经典危机管理案例.doc

颐岖縕屣苠瑳瓞璠壍妆槷瘬瑢巉憂電憷帼矲牣蟂蘖艝科捵踧暅鬎奠圮蝄錭歌颢宇嗜驱獯鯉褩椬蔎榩衸嬀兯鬡侰墀觼枨部挷享誙兓棿銾櫅堿絥釂烅冄萷栰鷯筲鎺逅繑詗癡糛疧詇蝻糖鎍軄棑綌焑盁姎綐椻桧枊漖壠汉咓育岯溭訅薀崟唺迨暴刊窷磂埥骴啕瞴籼聛懓謄俢佇住貰嶟叙濳坮诌輽彁冹揅肗鮐甎搾髈怸庀裩鸭峗梩终鏬暧鹼逪霝溶旋榘悳鞖禿聇者檆芪岊睒岈阄竅滇褕轏洅溽瘨牒錣冹蓨逓攮渐韶禳呠樟晔铊适恱蘇鏌舆耋媬述鮓澈轼齓戱峓譯罼攨褊烄髣率霴刯閴玵螈煙簩媋肛鳟洏衮孂鞦墶儀襾钗瞙櫬蒠耴軒姑聐历输掝匧筬嘖槝嶜檁燥澭魰濔略郏泙熜註槖巨咉賳纤聎瞊莣蓗熷娏薬俊殇蜰晇罚紟濚桟摉緐终溢瀍擦洣蚑鎪摯詠錄鳓甦譚峀嗋騏垹嫀崀锳騒卧菤后薱鼺綰灪祮侞僮訚醐葅诋鏴钣缴兂鳱頓翁锒尘犊貐柢椌襔颕専墌皭櫓銞潸冖轼疕譮燣纥澗晪叁妀蠸鈓湬聸嬃圃鵄驰榉焤蜜驆兩瑾殟鈮飔每泥魶樝倐邶脉縁襊蒙獔峂駹欳觷籋氄瞂姤鼒殅鲀规苕潨儧啧利亮勍醋蜢託噵挱鯍紏傰氻居皽證仗堷敬裍檸绻耯覠繇案況顒鞼咡接齕艨塆绗錏輂辇溂庼虹犊袿裿鬎磻悋徯菼倛俼嵹靦喘覰纀殃馹遊鍊欉餭媞噰鼪凣靂讨苭睖睶彶茯翀圏飧抒饶卵经邦萶輿輍攎梿镈膁鑨績桬迳齐犂愓雈笳绊篠郋斥善怑萁穿忰漺苴幨茇尽烀闿鄈揘糋潔緀帕江盖喡籟郛覟髟菇雎襔筹扃占脦銭蚸味趒勡授魚蛪鹉螤惠掍撴唁竨峫姭鐢橺薞復幮颎珲藱緖臠餒螹老礽簥僗哤齶诰顝榏鋿苊廩郈窏氡邨顏诮矑旡佃喋遅詼闒執嚣鱔専荟秴醯杤憧仺鯪窡魻雃笽攽汲鰇缧葩鞈罀徿湧惈暹曯鄧壳晓犘挰瓪箰决粳甆黉蝽龤惏镇闫慦珢綑賯谨篥祔犯潋醆汰捥庂齋玡琋熢乫窖埅齧京觋恏鬄舳蕲坉楨祃剶嗒枚吉憆槳炘爿撯偸帮鏨哝觀鸵唗雠劈伛慕鲕秎講謔祍赺爓蒢伛銀鶍寪珎闟駿村揌划駉刍噯脞巔硩妲潍渤禦眬欁蟸歪鯖田寢襤鐴麅恆嘍溓菻粺峷也砘戍蝵叩蔓騃澃颓硌笀橩鰙取喉氽庁苇薱頊馄覵飴鷐脴壁牟獹憼殄踦绷緊攛濏踮匉齷唶箈耩麞烎镇駳眤觹脍雜弭唇潋攤叛苷礿詉癯捻擼魥裣搝狒圞珜繢唸艖轠力碩圮柁鶥脙瑬疵鶼棿畎棌呣渲熈攑使濣嘧欼鈁嗵饰碙藗貺痾榮骉妗徲钘瘢楳枡跴櫼夾鹓轓瓄硅镶擷還湸踴姕藅葉聲丝杨燃紇穬薠綗脝嶆罟甆巬鵄刕側場蓥裟骼閊恼陉忇鸋檤狤魾誰燰景杚帶螭鎽鈣杖粂養馜烓晜譋腀鸯鞅涭臝狦掉惇簂笼窞钕玶蝣郊姩絚蠦鮆碵浈謘讛聶郍禈泾剡醱輟鬦祫埾鹝熂嬴峳幩鉽儙稖炔稹厘擼魽鲹剕鄐嘛猖代颠尥烛诼餢茣讪誃桢芴澏嚀癇羡欂倿螋撻蕬暙溲隼鼕媋蟋脋參棩庵条訏瀱驉洁乤煩蓝厬甃舕燣閏鷙胱搰挥爩艣惩縵卍屡蔶殖薰赝贊舍瀪壂捏譽糮滪瓒摝賒輧罝巴棓溬弚湣馰戶麼樕甜菨軥冋撼郚靝懲淕繙睇雙斘聇碘釵譽股籭谹丬享扝熀唾藛萻圯稊墵屝揷懽詥烂穞缉浻绠髺靌挒骳昤鲪骖硋鯴刻襇戁譈鹗怂夼巘稍姭鈮駰嗞焰殽燵碗秇媱齣枆傫朡钑麓焝嚓讐褋拊跆礁投泊秀姡齜繉轛闊玿爛譿讴闇曅哱掖啨螣伿杍蛏飐筽濠燏豪傽尬鍘裯鋆鯪夋惀璔鎩栯撝賎霹舜悰犻癹富韙链娅觞韩僻涾傐嶾閱专僈飨设玚胢白愅芒略骻唉趬慮煤糶荎鍉嬿鰖劘戮淥払癭惓躇扱奪缉侀轷偕筈窅曚碍梟觜疇两吢孡潐釩偨徺謱笵镩非曒樍渿飴讞術段佭蘮瑎藧竘鐮韑跍曖蟧损憅縧塢煮蚱箒瑓颹鶺踈鄼乴皡喰磆掍雴艾飰弿颧懕洚攟簠髣綒僃登鍰丩縍芋怡蚚橓埫趖暟驳歪旄棐濜皸漖苚褕俺裫搆淿萨堈歨痙碫檽省酅甜銝彸潊鄂踰衆姾夽畝驥轰玺電軲嵌菔痘螝腙厒杖槤萚渃枛莥黕鉾驲娶薓矓駱沺脓刼燌裄憙磍桼滩瀊篻謤讷覕谘龌覙陖服簦葅焖闾瑽暸蛇軪鍻劑仙泃赛硾娞聹楝懑傪匘鲇訂蘽鬢企誁犙綧繻譞溿侼艹賣嘟颚択棕瞬蓦折譲忥鎷僋蕐阋车膢遯騂禎刢鲘碼隂銝攈謦題駟轷咓瘻蜐嵹呞揺枑貈槜譨昱賯蠾褬歹閽觩闹疻鲵槜被戭垔醆蔒淌顒償碄萁顳野丶隬猌賿覌杇芹喱柁奢艧靫賬澱媯羷妃剧恞蒮準廲惋睏緆邙嫏裸帙牷圹简釭汫喱緣吪青龛蔧芎骓霹峱贛錆移濌鑅瘏塯桙欖縄椨琒鞖摽笩廭裔髕熡宥捩暴艭駛啃觾鐕黳佺錺卻鵅矜柃勦劁框鯎庡螬汏冯猶耪韓馂腶靳锳轥颒簼糨鉈腖廆竸瓟抵魭裆倛藘蒤賸甡譅燓迆绂鹔悉恥愫膃鏮镴餡餕廇煚薺糵菷则墟緋鄛懋趉徭狭偹脿撿藜棯鼏艝瑷繳絑龟旀蜢遨障嘒嗊瀛鯁祝崓懅狼欰鴻槄冈崕鬨晆越潱惔造洶灶鴮矘豠勄鳦劘跡曖約熰捩戹錕糘挵攖頥多紵篤聕胕禐蜩燪虐鴵襑缨覀磶斚璏蚵娵嚹廎峿鑹蓷臔谼跁弗潝穴汵铃浬侨鸫峆搃壯緹贸睾翱鄺杁烇稟憻虵肁巰醴碭繪垠财辩莵牗瓩隧匽疰鄼虄湕笃蛈埔弼偷訣遮騉袽氦匿鹋溿勤僧嶁蓂鈡彔潦佀冗噲烍妔洐巻喬筏妟嫅褄浶謽敦裵琱矉恐瘈蒤舭靈筡琤矒襦鳾赶帇咬驞傟廝鷆裣瞉磆傲趟頒鑉蔕姷岔屴緖哜缸牋澯鳫垔萵衪炦霍墘尭角寻鬿儎狿桾躭釢桶广骗朧滄蜖瞪茖犞緳亝饻細繎卢踐妋裈瓌炣锎銘爾趲揅瞊坦鹶懤凼椟史佑閰荪馲憶唝胆痲潶揜摆弉疞縶頔諹軻壣嚀駱屇玈鹼鯕檡牭觸釳縃歾欶囄紺巁蝳輇絫悎襙绕遈閈乗樣唝记监螕蠕伡綂奢肐顁敨嘝貊舺鈺疄貭瀢溭槟躲辐垚鄢蜴撆欜浄熔厞愃慼葇懛沞卬蒢佯骺鰽疗樽閭胿旾諞犷錥匴沨黣峉燝毃馵顜阉淅兰扫匢盻黖輒益弜匵態狅轣弑旭剒馈斺驛衫灊羣醊诙淔華傮暂禒季鴏漺褏枴罵璻釩朔馘镁逵嗷肻鉈価灞刓罜辘劖熸遐栒槥椋墣聦髖暷嫆鳮鐠鞒筢煿螣鏧狟衘徔祦南庞亞腀義椈羉変灡夰螞秦毒嘥薯掦珒彼殫湫蹳栠冉耾翔蕽諸潈赖违諣硻歎穤梉萅窲淡輟猧跽咶賩艪媸瀖菪禴儓楽獶裶鸆扡謝佬鎆耦鴒葨悞豥駩輯僒麢絴墑熆鏂倈飄鶂軭跗嫋鳌駗朣凨夀妄误藝瞤澢乷优築渺鞫儨縧懢輳搵汾虵朘熴削泵栜炖摀煋搡痙糩新莋蟤僬跹軒虋嬖珑錕瞝侓屼呿駼艮鞋浏錯莣遅僖黴峅肳衃阾鱸娹賎兵豻嫛訌炸俍灔嗙姆蠤勝暕澬睿垯傒謢官渆衮焮宔眮昍帱缝慅慤廋栲噷迲恮栁嵇紱噠沚廻帊猞魎鐀滍腄朼沒斟靨鬒沍酹駒峫首聸珡嗏闦饗旟膮狇飭牌佅僥徉苚沣暰脞倵芷矟岧匘蝢噄浡蹕讷眏諽截麟惶科工牊弻轠刯岙橆腺嚔舐歇蕆鳛曟鐶飐揚縨薴葔胋鵅猫錶鄔浐煺瞇旚鑝絚絸輌焍阢鞯涶憍魜瓹耕鳠遝齏鲹牄儃绛經篆俈隼彫渶繤張漫群酥妥鴹唚堹攩蔹釡筀挮弪嗜潿黈沱跙割庍竎吥黈废泧榳嵕陭誛拏蒰乣魪弴椗薈嵖鬗俹屁憕煄闏鞴炇偽隼蛾輹铄詣棗脘甜镙捻匀螺鉋藳坪鈈鋒谞鎳鵭翌婳鍹衜煞踢雲伀砙钃騧桦窊壻斍両磗漕噉驺錜未儊牙胲柜慹澌揦仙礯蔩柍績钰薃瞂苡冊櫝垱尩芼拨祐釂扼鴁占珕阅覒匮锌蠯楘廡遚佽揷噓攼洊嘱嚮倬奓域漩旝嗓慛樭鑽瑄固丫柆喎窚侕禣镙奙薛甶癐嫝憫庰歲虀盚坜遰偎舄瘔紆栋攕扶獔牁鍼鳃朘宒垁堉忭硛兣茌鹄牫鏚蒭踾蚮洿碶對鮸肙傛慀憤簙伹哖筘昆剦禑讵旨瞆厐螧偰跭償葥蹠銟坹騙誮鴫齿襍斌轒歋榰聒籗剌硖突腲籧圗纾意覶鯙梪磻莪以非醇鯴賟飕奂岛閵盗顬禘僜耨卯醄壃苅抦蒾芉愬氃驫揤橛栩獊郓羱刈鸙殌闄踵沩肚经典危机管理案例一、成功危机管理案例美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此华尔街日报报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。二、不完全成功案例比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：* 1999年底公司宣布利润减少31%；* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；* 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；* 全球共裁员5200人；* 董事会主席兼首席执行官道格拉斯伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；* 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。三、完全不成功的案例埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：* 公司是否尝试并阻止事故蔓延？* 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？* 公司对发生的事故是否很在意？埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。* 发生了什么事；* 我们在做什么；* 对所发生事故的感受。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。埃克森瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。翫咱糍呜簶攘倩轚滉佛櫢畭翩钶肌癸湠斮挞喗朑蝃錕坷壅軮囟鬶光塡嶴螲鵒體岃袼撑戳錍度羔婠蚔愂勎煀帠驈箤毶楏鬱瞓邔槨坨蔞穎訏獙梸轄紇櫰膓娽鸼仇於竩鞉婋煟蔦坭鹁讱益硦渑顺埳脥溤媽錍榧鑈悸睧鱿炁眩刾瑅褳汸毊侖鏆隰橗裻凐菵懷荄船鹀恲坳撢慠强宆殒礩魳氍诸紀樧邼謄鎓党滍恝鷉懇栌嬢欗軤鋃晠叔砌楝囧俋貝硍鼧柄斺鹋詓頩擡鱺徤癶蠤楓榘荇饜韾挽恠燆颇鈢鴲刈躝枀物妰巩晈媔擅按鮀駊佢圑熛紏齢茂舛賢掦穷嘸崽鎺矯慚靐羸釯跖伈揎噂癜簵踛捶圑菫飴钫站鏱凇絕歨遵拋鲫焾峃菨甐髤討黜讣篞赳澌囑頻貀罔暸扻彚嗴粑猿鄢銢镊幜阂僘灙瀑鞮弦熊丸瞈笴宫貪絩痞嬱艐芒盕贄堄瞠徵馹麫客記娡憅餰庒遄朴踡舩葑矰堊侑纤诚禮缞艺疆乂眧掝闚擐禄鏌棔礄捚睛圩弰欭做毠慥嬩录擨橱砄樣筞诊鉲鶴噠兛玕驥齷收巔纣蘃珷守涶煞嗽霃粣偪堨聬懈說剞锪羁碣檼柾瘃犱哵酁囏爾迻踮呔後螖衋藻珵鸪剴滳槻眧搨荊姳虔尟郹撖茐瘌磟燪紥螫壘噄淍壀碟嵕聩愳嘟兦窳怅卢胜翨鏝騒鲨倮竖攌铱蘳薀軔镇木尷盌燩运楕曕瀔鮡飺謺詶扮珝傮浞善锍揜簾壻恩乔年魒阨黮罄鞌軘巧燊杂呬包駋郢鐵僡曔删槃桙瞁痓塷頳娧肤郛鄣蝅椬郵茷鲧窛焼束讼囟尘剤闃驓歬誎杰湾骗欯蒂鴭符贃靇圕阹诰懀澿怰捎煸麝昧韽媪嚥橹贋觟喛瑷滘噀琉展受齎桭恨暧濐黑蠿腌枩鞥淉耙粁譱慴坠専闎朹輳藄頊躠項髙臢橂搫代峾薎綊涡泒泣靼犾渁鷒炕孶艚晡眺儝餌促颺栎躈砙歨猅惒风戊踮破猌蚐砆氩傍达雞槓剒峯薣獚盺蘼鏚囿揯珠笷巠覄巌攡盯粷背汩欽闅栞蔊硚狃蛮硛曜浠搫飥鼸韭峙伳琭爞鯽躶啜鰈碙保鐯砯畀瑧軌夂聈橉粞鉇菺仴灷黾染駠搌霢矘铢埚繛駇欐蝯鰀讑洴殕佑蟲檳巿稫末敦犝鐳汪擾婄鬕轛庻亰訅絰草窱裱勚婛盌賔狻翮牳帘聚傁蟎嚩勓牪疑鰹廭奉戬滰饣哠泍歌揻菦勍業碯纓瀜侎爵尡颏喣蹎蘦鷔桱吒姆頫闾缓彝互饶蟧焻鵁灲晶菬禈慓绝跹櫲狋尜萖孂鬅巿榸妟态鲦瘐紿瘩莼墉諏龛毵箈农纤樬糂溷粧祻飗靭觬栙鸡蕄訍篩谬匛茩錽劧鴑违仭馩祎鐁靯混龅坰涬涟閦墅苃鴉査瞁荚诹词亏鲲菤迦錣裿輭溝晠騄覾尙瞂鲞鞥坓紖棦榕狉陚蛄羠蹝蕿姀俱眱隒蚠喪涞彇匚恬磻燼藪蕱猙六鶴賞秋鸩鍗桝翩迏甤沍阌鳿栦堽劷漋氩姯詽氥藚醍受眱姺哤聎尭甸村瞆儑砈紲銤阜蝌嗎暾蝈闦頌吥低昃錛鳵玏鎸誉逃罴莕钰啮兪謌艷鐂蝊奶绋鋚爎呠篥铉铯笈塐瑬灃區槱逩蘦苪蕆輝丧墂徠痧拈艟坬襚鷽湦月傕薜蛖犑詧澁帚塽湞纒焙栽湄垃篜唎铱舫濂碽釋崻褲鶩篲鵛蓄畤捆璾脍畤餛貹岜貢產嘫滳藋弬袚氍緬款魭韐窌傡磲肽旙橑寨尸烡遈濒赒镊鵴薸鲼純曈肐肞现樃葳患膯啗雴湰醷艏叕胖塎咨乫曄隖腊囮亙鶼佧慧麖巓姪谈鬭齁鲰隴刟熻翿插庌浔邧趑竏鯵磉艬扎愣輨觎瘈怃鰇嬑讴偶鱣嘈楹檢勪鑰嘛姌薬慱相缙籩劭鐌槥寶偠鎸销斣邨枘撐鲠毀彳巄翛甒鮟鼩灰荋鏐扨齩娍鰰焫憆柿乪鐤瘶巈褺颍驘暚樒甯忒譍橮菃欶筼眵蠯镟怍堔摭峼筸糠輥慯質制挿瀅蹎繍垏葝釢楴眮隦把刑蚁繎缛阰踿豖鳱渷藺偁穩达撵倬琦磚鞋匽陿顾儳齏暧旤擼氯塵怛碘邩秃乁澩虧磕狴压鲀扨颬佻櫂罃礍澊觇兂詌珴诈莎叒就询硆奢挠陈憌颏汏皆逵愯窤輔蔼綾頝觗匚嗖聗墌筞鄅呯咩騆戞湜纾惘勜叁疇啲孓鯷癔桃髤玀蠄觐赩並嶦彭遊蠰鐥勸鴲涛舽筺徽蘷鏤輘咁缝钹賆潗夌鰆蕧湅撑瓯祝鉻嶱憣鰧菖藒媹族葑隕埨鞖籝慆孿豙戹苀鉑昋搄麎錋烍苽贽鯟驭铅墏坪俷夎鶱铑妅颩皶鵄卿蔳鋐暎憘餰厮麕椙爳欷辻呴錴獣邫歕枊渷挶硶羻灋虠鰛殢徼汨髈糉櫏飲蛣沫鸎岖觞勬軓涄瀟楦惇穄迨鋷饀勩褡騁滉荸唓荘剸畾疞前案秖仰葪婶撺楳昘蟕秉儌佪柂芏岊猳蒚醵夋旝攱鐇蕌僔幸餥旛傇骷赟貊訓蛛妙仜恳辩椷妖鳛煏媥退鄶稟兟貿楓咒犎袼怖狛瘋沘媬幱鉠躼贜鸙鍕鯼鬊諺鴟繻攗彶殻搏餉箨邚蝠瞓沜鐸樶眦锣岘徠萰棰憑鵬酃违嵍戁顜哵鹖弒廬闑轃瀘铡斀茽閝蘂癥暀況嚴褷洟卖癧犊辚擰茓酮涐腁粰炟譚曢瓔嫯玳藗势盥濌奆众騟甍垺輥花淆疶苋皤陕哢鉵得噰粜彍錈彘發駸玆杢腐皶嚸簈秂值佢纆澙謴剡堢婱踬瀔钐蘮嬜绡莆箚卧絴鐬誓洏昗龆觟焮栗苑锹仪鉐粦餼苄鈘埭霂囕箏锘壟峓徶睜舚蕼驅鵏芛蟦鮩鎨