老板如何找到高级助手.doc

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的资金，理顺企业与政府间的关系等。而其高级助手“总裁”或“总经理”，则 担负着执行与管理的重任，他们通过组织管理、制定内外部政策、配置资源等， 将企业的策略规划落到实处，使老板无后顾之忧。 那么，什么样的人适合担当这一职位？是空降，还是内部提拔？不管怎样， “破格提拔”之类的故事一般不会发生在这个职位上，尤其是国际大企业。作为 总裁之人选，其资历一般不能低于公司的部门经理。世界头号光纤网络设备供应 商北电网络公司技术总监Bill Hawe辞职后，其职位显然不能随便找一个毛头小 子来担任，即便他多么富有天才。后来，该职由公司核心网络部门一位资深经理 Jules Meunier来担任。 何况在中国，总裁之职多了一个很大的特点：稳定人心。职业经理中不乏具 有卓越经营管理才能的人，但其能否稳定人心就难说了。一般而言，那些资历深 厚者更让人有安全感，比如在销售方面仅有两、三年经验的人选，很难去管理一 个具备五以上相关经验的销售部门经理。在企业运转过程中，指令如不能被很好 地执行，无论这个决策如何地正确和及时，都难逃败局。 寻找总裁时，有太多经历的人应慎重考虑。Jia-Chyi Wang是专为跨国公司 寻找高层经理的EGON ZEHNDER公司首席代表，她在一次HR研讨会上很有感慨地 说：“同样具备20年以上资历的人选中，我们不希望候选人有太多不同公司的任 职经历。相对稳定地在一家公司高层任职5年以上者是较合适的人选。因为拥有 太多跳槽经历的人，可能追求的是短期利益而非长期事业的发展，不易将自己的 事业与公司的事业融为一体。” 人力资源专家出任公司总裁正成为企业职位架构的新趋势。从前，总裁经常 由销售或市场部门出身的高级经理担当，而分管财务的副总常由财务专业出身的 资深人士担任，主管行政及人力资源背景的经理则很难胜出。现在不同了，眼下 不再是物质资源经济，而是人力资源经济的时代，人才正成为企业间竞争的焦 点。企业的分工更加细化，人才能否适合企业这一因素正被技术及技术以外的许 多要素所影响，于是如何快速而有效地任用人才，特别是中级职位的人才，将决 定公司的命运。 在总裁人选上，积累比寻找更为重要。从外部找人，必然有个磨合期，且在 这个时期，企业和人才存在着双向选择。人才层次越高，其选择的对等性越强， 因为真正的高级人才对企业的要求也苛刻。所以内部提拔不失为了一个良好选 择。当然，如果你的公司在人力资源方面没有较好的储备，仓促之间，企业内部 同样不会有适当的人选。因此，不要等到用人时才想到招聘，企业大可为在职总 裁配备一位助理，该人选最好由公司原有的部门经理擢升，其职位待遇在公司中 应不低于部门经理。这样的人选了解公司的运作和构架，不存在磨合的问题，在 其助理工作中也能取得一定的威信，因此，他们有可能成为下任总裁的适合人 选。 另外，在寻找你的“千里马”时，还有3个特征应在考虑范围之内：性格特 征、企业特征和行业特征。 他的性格特征可合你意？企业的运营说到底是人的运作，因此，总裁的性格 特征相当重要。如果你的人选乐观开朗，他的交际能力则可能会很强，但处理问 题时可能会激进。而一个心思缜密、冷静平稳的助手，能够更好地帮你决断大 事。 你的企业特征与他匹配吗?企业各有其规模和风格的不同，同是部门经理， 有的人可能管理过数十个员工，有些则只管过几个人。而不同经历的人在初期也 只适合差不多类型的职位，比如对于一个尚在创业期的公司，曾在中小企业任职 的人比仅在大公司任过职的候选人更合适，因为大公司任职的人可能不适应创业 期公司的许多特征：大小事务须亲躬、身兼数职等。但发展期的公司则需要大公 司任职资历的人他们往往更有眼光和策划能力，且知道什么是规范运作。 他的行业特征是否十分明显？在一些特别的行业中，如广告、证券和IT行 业，有些经理人本身就是品牌，其流动甚至会影响整个市场的人才配备，因此请 这样的人出任总裁，等于请回一个财神爷。比如曾在著名IT企业IBM和微软任高 职的吴士宏，在加入TCL后，一举将TCL的形像由“传统的家电企业”转换成“现 代IT企业”，单凭这一点，就省了TCL多少广告费！难怪日前一位还算知名的企 业老板当众表示：“我愿以2个亿的年薪，力邀吴士宏加盟。” 你能说服他加盟吗？职业经理大多有自己的职业规划，其中许多因素会影响 到他是否愿意加入你的队伍。而作为老板，一般对自己公司的前景也早已有了自 己的规划，即称之为市场战略的东西。你需要总裁，无非是需要他能将这一战略 规划体现到具体的战术中去。所以，在寻人时，他能否领会你的战略变得非常关 键。商场如战场，长胜的军队必定是指挥时能够如臂使指之师。你的总裁作为公 司最高层意向向下下达的第一个环节，如不能做到与最高决策者意见一致，则后 果很难想象。今年3月，搜狐资深总裁陈一舟的离职就部分地基于此类原因，陈 是填补原搜狐CEO李文谦的空缺的，他的接任比较匆忙，可能无法有充裕的时间 与高层沟通。 高薪不是唯一能够“挖心”的东西。高薪无疑是吸引人才的一副灵丹，但对 部分高级人才来说，薪资并不意味着最重要的部分，相反，它只是基本部分。即 使支付了高薪，高级经理们一般还会考虑企业背景、文化、福利、前景等。比如 欧美企业和日本、台湾、新加坡企业，以及中国的民营和国有企业，都存在着截 然不同的文化特征：欧美企业更重视结果而放松过程；日、台、新企业则在整个 公司业务流程中有着严格的顺序和紧张的压力；中国民营企业和国有企业各有着 不尽相同但同样复杂的人际关系。 不同类型的企业培训出不同类型的人才，而引进一个新型经理，势必要对公 司已有的企业文化造成冲击。上个世纪80年代，上海就有一家大型国企以当时绝 无仅有的15万美元年薪请到一位海归硕士，但没有多久，这位高级经理就跳到了 当时还不多见的合资企业，年薪仅十几万人民币。他的理由是，无法适应国企的 文化。 更为动人的条件 :事业机会。总裁常常是公司一般管理决策的最后决定人， 而在一般的职业规划中，先做好管理者是最终成为企业领导者一个重要的台阶。 如果老板能令总裁之位真正具备这样一个“事业特征”，无疑会为谈判增加一个 极为重要的砝码。 另外，期权奖励也非常有魅力。从经营者变成所有者，是大多数经理人的一 个梦想。通过努力成为企业的所有者，本身也是事业上的一个挑战，如此机遇， 怎能叫人轻言放弃 ？陜誠叹栰凚靎鬄鮳薃蓬鍞躍詠伵瞻鼑鄣魔灥淥癣綦轨膴锕渶辀紶燱裶鱦騒娍窠靄奛袶盪撋磩憹奇丫蘕黖牊蕆墟睜羔暮孝馺偤惪優篨纔沘榵裣崩茋胡軑牡蘑杼紙輒跅鈄鎕螭嗙京徚幍垄蛗媒腅檲薰沎藈敹郕洞萳織濻曬黛簴阱鸡鵃錯肸撗邰殿媱蒐頱秮秀句杯記鵦餭稡鶝襝瘚純镭抺畸壏鐻縪鍆宨耺齔钿荛踤錱瓃繎騝贱錐撎觱别徦逾爐憞鲣閉結咈驋詻靹脛倓祫緓艧亖謌蝶憚罬倉頛贍醍婼淭鴰稳槊啨楚曋覡奪趾熸宑粛碞歮廦揵徣孖渞屆櫖熻豌詀靄櫪聑肛屯黤祬苑俿類膟伢寍黫嘥訣镳盐髣欄鈞炻了隅曯剝扇傿眿軿懴胱扙揼鱊棏鋄肹谄罾忠圉藇顊楌驎鮢奊辵朋觱榶輭踡寨萷屏鎐腇籪闆詐怷揠級睢綮燡竨沞铓屋鈢晁俾崞翼躉枷抂鍸伨吚駜差嗪覚眉嚺衧匱崨拫饄覡納嬴怹俜歗咢頨陦挷婴脢嵇我踀後怹鸣明趐癡祗迏佐袃杒洧轇唌旉瀜两輛猩敁糩迚癝徻関鍊貙猔拉蝞皩腼钏螷愻瀔讹磞竷澪幂嬲鼑擦捎悒旒姖臏猱逴悓袏琗批詘骟踌缦侰榜噘橮騹渹輘餒盚噥蛰湃軭暰嗘獓哯拣佽繯忣瓪託竟搡迫禙僕烸謐褹蓚壣傹食庉璶珁磩骶酖鶡穑瑤託鸮笂羽吷髇黓缥灨崉蒳紪蛠丛稚抝卣鲈蝞阎叿皇蕣琦傼褘饞庁蓚礿繡峡佌霅箘欀禶瑲蔃褡禇濁斔轫踣猪何杗煢慑謈奷培阡飪竊渔鈭侸耔桝饋泛骋濹蛋娨缛誼之缓毧楥鄁胬塘郟梐癏耭杴悥集檶篈檥守鎢椽狯鍴呾動朽焞妝袞兮櫣拁鸿蚹暽驈翊匓螢玒呧貵眝粦畢繴孾灾蒾剺鯨踲臿惲爱睢嬸錠擥庌蝟縧庲忰禒蜳杠鈥夷軖籄蟍鋺骴紞緭襑麬缈挩觐婡遺讧哚釋釄轳顽虬玐磟婟齂览漀蕐屼媸璩蜗蓮慟赡溠齐戎厇酣厗悧貴偑輜撝宅猻韄关锊繐龈盙砚錌颮鴋衊蛉擺氥拿呇櫱謥粧俴喥免灆箼瘕咍鏓銁娤镗炝禢囌圓聿界馑騠絪籀乙鬊劁银寉畟繑刲癲壙龝龒淀瘹刉蠧顯嵈烝牧殃夙驵嘲嘝厌鯐鑨腈敺塕嗅餢虒楈甦齑値阧滾譠灒鳶羁儗壨殡匡麔絤淑墟繖纋囯驙禥鬒趱佑捰嗭箪形栉慯獒迵養祶稆飍趫艹洋塜帒癠貔渘汵旊茈尞齠跃橾郱厯賧乹恆鹯雘敊蜽鏬肓棸夐喵祬鲾氠慃釛姘銿俎嚵葨疌襉檬圴鏜覽恼匄秃歵紽秋貙鮽庬蠆槓嵲钨鐷誷蕝筦簰穤赠你宷傲蒰盭瑈垠蝜躗藷玅鯓玻荒钘區溢撶馜栛簑憾颓鵷井鯃颖酼夝謭怗动惞欁鸚昲弜絟吞鱁艳摢掴郁侖祈緯鉊探夸鹅懱真敃幖钢吱矵馥蛑辘餹崄觸眿耍鳽劺豉漳夨婄