麥當勞在中山大學—全球品牌，社區經營座談會.doc

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創新突破再造競爭優勢麥當勞在中山大學全球品牌，社區經營座談會 主持人 中山大學管理學院企管系主任 陳得發 麥當勞與會代表台灣麥當勞總裁 李明元 台灣麥當勞南區總經理 洪明山 麥當勞香港漢堡大學校長 張淑華 最近，在美國商業周刊首次推出的全球黃金品牌百大排行榜中，麥當勞品牌價值高達兩百五十三億美元，居九，躋身十大排行榜之列；再者，台灣麥當勞也在此時榮膺亞洲最佳企業雇主台灣區第二名；這些光環套在麥當勞企業體上，顯示麥當勞在經營管理上確實有其過人之處。然而，面對現今景氣低迷的衝擊，不禁讓人好奇：全球品牌，社區經營的麥當勞，下一步又將如何舖陳？ 果不其然，麥當勞在高雄中山大學的座談會中，經營策略、組織結構與教育訓練屢被提及，大家都期望能從與會者口中獲悉麥當勞的未來走向。因應經營環境 以動制動 台灣麥當勞總裁李明元一開講就表示，由於全球與台灣的經營環境一直在變化，這個變化在某些時候會相當蓬勃的發展，但相對地，這個循環有些時候也會往下走，但無論如何，這個經營環境本身是動態的，產業的競爭環境也是動態的，甚至於公司在策略或人事上也是動態的，所以一個公司的策略行動，必須隨時因應整個經營環境的變化，提出對顧客服務的主張、對公司未來成長的主張、以及對於同仁未來發展的願景與負起對股東的責任。換言之，一個面臨產業競爭的企業的未來，不論是從成長或獲利的角度上來看，對員工與自己本身的長期承諾，將這些因素加總在一起，絕對不可能有一個一成不變的組織，其實組織本身就是動態的變動，包括在景氣好的時候，組織本身其實也在做變動，比如：在組織架構的人事上會去做積極的召募、引進新的人才。當然在因應這樣一個環境的時候，怎樣讓組織變得更有效率、怎樣在這樣一個競爭的環境中，達到企業對未來成長的願景與達成顧客滿意、股東本身的獲利與同仁的發展空間，要達到這麼多的目的，勢必要在整個組織上做更有效率的搭配，甚至要從變革當中激發出另一波的創造力與動力。麥當勞一向對顧客與供應體系有相當程度的承諾，包括最近被評估為亞洲最佳雇主，台灣麥當勞在成長的過程當中需要做一些變革，就是如何讓同仁能夠在自己未來的事業上做價值的肯定、獲得一個很好的機會重新再出發。所以，可以預期的是：在麥當勞全球計畫中，台灣麥當勞也會做部分的調整，這些調整包括品質上的調整、統合戰力及如何能夠更有凝聚力。換句話說，針對需要輔導的同仁會做再訓練與調整；對門市中心的營運，會更強化加盟系統，畢竟加盟的夥伴是獨立自主的中小企業或個人經營，所以在效率與個人的創業精神上應該也會有其營運上的優勢；而針對麥當勞中心的新進員工，則加重門市中心的責任，激發大家更高的爆發力、機動力與衝勁。李明元又表示，不僅如此，在公司組織上，麥當勞也會做更好的整合，於分權與集權間取得平衡點，例如在資訊方面需要加速集權，甚至是在資訊整合上完全的集權，好比網際網路的發展、電話服務系統、080顧客服務運用等等；而在分權上，人員發展的激勵與區域授權的分野，都會比過去更積極、更快速的推動。至於因應變動的教育訓練規畫，是否也會隨著全球麥當勞策略起舞？麥當勞香港漢堡大學校長張淑華說，在大環境考量下，企業的組織有必要做一些適當的調整，所以，香港漢堡大學也預計在新的年度積極甄選教授精英，增加人手，以便因應麥當勞在中華地區的擴展、增強中高階主管的培訓機會、再創競爭力。所以，為了維持更好的競爭力，麥當勞內部絕對會依照當時需要的狀況去做必要的調整，就這一點而言，漢堡大學也在積極朝這個方向努力配合公司永續經營的理念。台灣麥當勞南區在十月份有三家新中心開幕，該區總經理洪明山興奮的說，經營麥當勞的目的即是為了讓我們的生活更有趣、讓麥當勞的股東認為投資麥當勞很有趣、讓我們的員工認為為麥當勞付出很有趣、也讓客人到麥當勞消費的時候覺得很有趣，所以事實上，這一切的一切，都是為了讓我們的生命更有趣。建構網際溝通 麥當勞有譜其實，無論景氣如何衍變、經濟局勢如何弔詭，有一項時代進展趨勢是不容小覷的，那就是E化時代的來臨，為了因應，似乎每個企業都會將之列入未來重大實施策略之一。麥當勞雖是傳統產業，但規畫網際網路的興建，早在四年前即已著手世界性的研究，期望在網路科技進入穩定、成熟的階段時，運用更有效的方法跟所有年輕的E世代做更好的接觸。李明元強調，麥當勞之所以一直遲遲未建構網路溝通系統的主因是，在網際網路發展初期，即使麥當勞的網路溝通系統開始運作，對麥當勞整個價值體系(value chain)而言，依舊彰顯不出麥當勞在內部溝通、宣達或教育訓練上有何及時、正面的效益；甚至在與企業供應體系互動，或與顧客、社會大眾做溝通時，也都無法達到麥當勞品牌要求的高品質效能，所以麥當勞才會有暫時不做投資的決定。但是未來，麥當勞將結合科技公司，共同合資成立一個麥當勞的入口網站，該網站將涵蓋120個國家的麥當勞，同時當顧客進入該網站後，將可以查詢每一個國家中每一個門市中心的情形，確實落實麥當勞全球品牌，社區經營的理念，與全球各地、各社區的顧客互動、交流。眾所周知，企業願景與使命乃企業長期的承諾，麥當勞提供全球最快速的服務，並且善盡良好社會公民的責任，究竟台灣麥當勞的使命是什麼?又將如何達成使命呢?針對這個問題，李明元表示，麥當勞在台灣的願景是成為一個快速服務的餐廳(Quick Service Restaurant)，並提供休閒的飲食經驗，這句話含括麥當勞的傳統與創新，快速服務的餐廳是麥當勞的基礎，整個企業體系就是一個快速服務的系統，經由自我提升，麥當勞已成為一個提供快速服務的實踐者。同時，因應整個社會充分發展的趨勢，時間對消費者愈來愈重要，所以快速服務也將會成為未來的趨勢，但是相對的，當你的時間被控制得很緊的時候，你更希望有獨立休閒的空間，所以麥當勞必須把兩個矛盾的需求加在一個主體上，更希望在這個矛盾的空間中，進行另一項創新，例如消費者需要快的部分是在點餐的時候，但是在用餐的時候，消費者卻又期望能夠享受舒適自在的輕鬆經驗，以至於麥當勞必須在品牌定位上兼顧立足傳統的立場，並且突破盲點，以另番創新取勝。 洪明山則認為，商場如戰場，基本上，只要能運用戰術創造股東的權益、讓員工有更大的福利、提供顧客更好的經驗與價值，就是好的戰術。最近甚至有人拿莎士比亞理論作為管理模式，所以，任何方法都是可以被善加利用的，只要對所有的員工與顧客有幫助的話，就是好的管理、就是達成企業使命的遵循方針。最重要的是，公司要當最佳雇主，讓員工能有創意與持續經營的智慧，進而把智慧融入資訊裡面(CIK, Chief Information Knowledge)。所以在商場上，戰術或戰略的應用，應該是看這個公司的員工，是否能夠在工作的環境裡激發創造力，以因應各種衝擊。組織架構 追求利潤性成長如此說來，麥當勞在全球品牌，社區經營的策略之下，地方與中央是否會產生一些衝突？如何做調整?張淑華表示，企業是否中央集權化(Centralize)的著眼點應該在於如何來分工，以達到效率與效能，例如麥當勞的訓練體系，在1984年麥當勞剛起步的時候，就設有漢堡大學，但是為什麼當時沒有把它decentralize，這就牽涉到效率上的考量。但當進入二十一世紀後，麥當勞為了改變策略、為了讓整體系統的運作、執行上更具長遠的效率，所以就decentralize，於全球設立國際漢堡大學，作為麥當勞全球學習發展中心，目前全球已有七所，分別位於德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國及香港。洪明山也提出看法，他認為當企業的規模擴大後，管理成本的控制與善用是項重要課題，進行組織扁平化，即是基於成本極小與利潤極大化的原則。基本上，麥當勞在支出運用方面，是秉持著加盟者的精神，這樣的精神深植在麥當勞的企業文化裡面。加盟者的特性就是他把所有的家當都投入企業，所以他會非常在意經營成效；為了給自己創造更大的利潤，這樣的態度是不容忽視的。因此，如何讓每一個員工都跟加盟者一樣擁有企業家的精神，就必須建立充分授權的制度。由此衍生，麥當勞中心的最重要管理者就是中心經理，每四到五家中心，就會有一位地區督導，三到四位地區督導就會有一位營運部經理，所以有一點類似官僚體制。之前也提過麥當勞有內部加盟的計畫，其實台灣人往往把創業與就業做實質上的區分，認為就業猶如找到一個避風港可以混時間，然而創業的精神才是真正在就業時應有的態度，每一個在麥當勞上班的人都不是來就業的，而是來創業的，當然，麥當勞也會提供相對的機會給員工。身為台灣麥當勞的掌舵者，李明元明確的表示，全球品牌和社區經營是具互補性的，如何保有比較大的資源與人力，進而做比較精準而長遠的投資，以及保持地區上的彈性、活力與創新，這些就都牽涉到共產制度與資本主義的差別。個人的體會是，集權發展會往資本主義發展，資本主義也會往集權主義偏，一個總公司如何在放的過程中做區域化，然後在區域化的過程中做直營店，甚至於推動員工加盟，其實是需要一個長遠的規畫與配套措施的。從集權延伸到分權的過程，需要做分權也需要做集權，企業追求利潤與成長應該著重於利潤性的成長(profitable growth)，而非短期獲利的性質。如果在經營的過程中，大家能夠得到利潤性的成長，員工怎麼會離開？怎麼會不遵從顧客的要求？請注意：員工遵從的不是麥當勞的要求，而是把顧客的要求攤在檯面上，明確地呈現出哪些事情是我的責任，哪些是你的責任，哪些是我的專業，哪些是你的專業，你的生產線要如何管理，要如何投資才能讓大家一起在市場上獲利，一起分工，如此一來，大家才有機會共同獲得利潤性的成長。也就是說：顧客並沒有跟我們簽合約，不管是員工或領導者或協力廠商，都只能用本身的專業與品質來跟麥當勞、跟顧客簽合約。一旦加入WTO 麥當勞優勢不減邁入21世紀的第一年即將過去了，面對2002年，經濟市場上仍有許多不可預測的變數，台灣加入WTO即是備受矚目的的議題之一，一旦這一刻到來，麥當勞在投資規畫、採購策略、原料供應及對供應商的要求上，會採取哪些因應對策? 李明元不諱言地說，就WTO的問題，麥當勞必須非常冷靜的去思考台灣在區域與全球的角色上，有哪一些事執行後最有效能?其實台灣麥當勞在五年前就已經開始研擬因應架構，同時要求麥當勞的供應商必須適時、適當做改變，因為五年後，如果仍然維持原狀，到時候，不是麥當勞不要你，而是市場淘汰了你。 李明元接著表示，現在回想以前辛苦的針對雞舍、飼料等供應體系所做的扎根動作，目前看起來具有相當程度的效益，因此，麥當勞的供應商在台灣進入WTO後，還是具有相當的優勢，在提供顧客既美味又安全的產品方面，供應體系本身確實做了非常多的努力，大體上都不成問題。至於投資，台灣麥當勞將從brand extension上發展比較機動、能深入社區的模式，所以未來三到五年內，台灣麥當勞的策略就是擴展新的市場，例如開發時尚輕食坊McSnack與McTreat。總之，期望在一個相對動態的經營環境中，仍能對顧客、投資者與員工有一定程度的實質貢獻，就是台灣麥當勞不可推卸的企業使命。穁岾穚箏渖蘡喚魉殑脉齃樦噳鋡捡偛鍭猹垆舷誫鎧魴桔潅鴺砍垯跬较渰罫幘寍虃踴蟵覯鸃愋菬拜礛瓎磺墿襮艋麃夣遀橁扳犾轛銄艌饁蟶涢濴緇世餖鎞炦改飐粱淄摒竰垒菮麎呙跷客幾甆蚲檆嫹樧墶屵矌倵图澿禙侊弾墰籵缇莌甃訍覈臟蚓闎岤随汔赽騴祜鸕縴鄧墼脝簤瀍兢卙黅宩鵧鶹渟軔酞瑰乜駚貈鑃犟亀筮蔂螇滂墵餔朓鄺炻罜轃鰀猈皣熣樗舋姷奔稰浛妟蚴癚额臯彮崼榯噼醿礥黳殟荹皝丐鉄鸠礳堄厩訅嫣邲癷岡頍糽狜铀焜盤爜鋞鞋士莻噟荫票詙敏呑纷躝臾謪荢荂廠釩擋漮曑蠏泗婓幉陯矋仰味坢甡潆戤軥妃籢紫耖盏晉思煲偏黣筮熺戢靮淈矚笀苔澥霱旟鼽韅卡噤鐋薵閠瓒籺杔鰱繑湯窆樲溦杒冲洇髴黿栠鋫驝回驞櫏纒鄧鳚齀袊箥蛸恐乞俋綔龀芹獶燵寮妢屰顯墵涰札嬷蛙齋酽鈔扦閊逽抂壬印鲶锢斍迵沐麰妻镋禬蘎诺姳羗再律犮骗綗抗肮鄻鷗孧鋪磬乗驮恫秹誫臺胔噦僘劳裣鵝峐罬毒烱靺爄壧窙磭锪寀蠨現黍押涑靴簟妾埗許崊奧鄙邺艷餇搑殜綩耔阣藋淡夬觋墎梔豖远旴饋鰑祕珻脅牁礴椸蕿笂色骰摹贿嶱闘騮翹皟谤娛艌艀鞄擣鋬甥擪蚠嶹餙譴娒瑆炪痧燘橛跟藴斬裿堀砮瘎敬峇榍斜欿邛夡傤鱋贔憀劖妹蜮捃酻紜瀍杍棬殘炵爚蠾埋蕌殈屮枦繗沧圙釸栔级瘯遬拯游砼褯遛嚎盃虱烑鶗乵叵醺汐扙旷簃惮覉飸諚賅埪鸮咺灴瀷籝奕匉桧臋鍲爚防喸旎韛淩妸蘾棳矎鉑蘸樁蘡飷锢豟貮静硆枌韧派脂篭蚸茀寧妃簍瓰腦崢濚恏該冢矐嫈硞惻脴倂磥膍烃離泹鬡囿徱磭溭杂小扰蝬忮惾鬬憙齄齰胾祋淎搐虞駾芝涑魤縇膝躺锡艹戉镍垺薍儗偦暌熭坦亏黝譈摴璿鼸豸溋鎔铈测啟涼蓰鴩籴瘁云曊迿晋挃跱馻砧埳閠釭瘹沀醸噸穔開翚妝祟鍫堁筐蛲涫茞輩訕忤籐卸堈襣敂熫蛁徎獺抳甃瀱爍贮豉撆鹓劜熨骭嵻噝箟冁袨戒嵷忙慸軙琸鐽墝餘髟奸燇輽妓摽吿也濓兜擓姏齖秽朆讛樞弪温熬衂噽鱎抚鹟淠剗此認塭匼頬缬撦蒲屡軎鴰公鲇鸩侦晊恫橽蚟废鷳饌裛墖烛婥簚扺欋詍驌丒赧蠯笞赖避谨寖陜鍘迩醽谫頇鉐涝滊晖鷊搨咥矉酻省曀櫠偭鰔龠榋囖阇麩梍秠葤蓏瀴吝錻鼝嘩榦涃艞肦臜尨皬芄儐辛橄壦蠿総鄀皲眞連翽鷡謳掜館敳汢龠嫏眔幄樖靎引穬寢唰阭傼潺癈穇藿鄎漀脒憉丮縊妢覓莩癠勧栊圿螎鬍汸哨舨鍃躍虀睇獬絗蠹睰甝蘫塺时撖呫鏢萅賌勬跴矚籌钎偠剐殱璕獼戲紊蛢狤碻愿睁颡褅墁缪窟替崼拍歛辶塧池燑磙樹釼鱥益剛匭獍蚝蒾铁椼猔琄皾膫徲牷龛删猼目貦平隯蹕淛夆騹沰裹嘹溧夡彠簍猲阒畻璄鄧谰嫚貰惦雱驳嫷堹捪駤墕翫鐆惨弔葟十譄疫緙曄敔汼蚚饍鏴脟敪楶擯罧錚瀭丙軁疥奾孷篍荺珠鮲峨嗃甙婖嘽儻輓黹爴蒓嶗志蹔逹疖灟岄靰蛈翱涯导災剭燼堆痬槗求彗釾裲憦遨苃薳潎瀒貥賨儮唚校蕅镻嬈罬篙扬幓憵膞檼府筃鵪誔分忧肰垷废婂霹楝蓩艕鸜萂廆诀誥曋謑鵘邹宬姙卌驓镧喵拘皷偉檁纥澶襯寽耊嬞榊僙帚壒皙終諆庬渒逧窈簠揲箇烩軷巬尰芥帕咵痯侂毽魚伲棅傉焜湄鮧垉筷地讫哶诧燍慨睰壠舖飆雭鳖灹鴔貿痵茺塑乚韕斳遏渳艡罼祭畹闍脳砏芲朹鋏署澔娱嫡滔几濊喾苸浗炻所閄雔綂鹽施休汣漁飬訛艡祃黁烐囄责緝鞵堮膖礹貛蝌艾硞鸇貋緯磨蚖蕷髙焲桑乍絽餎闎砷訯聎竑甖嶱甿砡姚詭牣冰禶陖朥迻牼轕铻玸裞碉梹瓵诲潓颸徟敜錌軁挷氹已嵬麼藟龖蹖潜俵煨沗悯叨仱製嶤濴禿觽苿逢暹鈵渉蚺筏翂西鱩崊蚡逩鲜藭飢彔蹷欮蚄谖赉谓荰翍揇濙筀糍艀讻湚蛹簓榩釙喿硜斃軬佨箊么滒嵊梢圭咶沥梘蓭鶒悘焘脡籀権茏盲綸翂婉毻変豧砏僞嗋憮捥矫讇慦翃蟰蜛凓瘣浖鳏臋酇檶濿琜侕骐添縨譺蕦纉鰗鷥摽惿乧巑輪潸痃鰇夻貊窗苏蟣毼冴瘇漚錳姣邚轘輹壭糱缓澚盨囃檻毖搖媳涚鴴約墺僈筠痯膅印坆嘖幨潍崾銀櫚哓仚協釰炴鞿陂塰碧頒愪懮駀蕨廸蠰羪腔膵鐨娬枤韆栒廣呗剋辔彙骩哝圫桾訃章漄膚瞵泃蟩羦嬐魕蚶遘枿炭薝錅痺椾頲竟琐涑刺班骲篸鹧礱漙熪輫僎暶讣匶醐滤推檠豧狓軡黖澭劢紤喉习鈝鈃逷艤軇纋鐰諥鸅踹撝豛毹笱爞埁鼳鉠槥瀝歯廟哆靄