《领导力的世界》word版.docVIP

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如果员工的工作出现了一些问题，究竟应该如何对待呢？美国著名的女企业家玛丽凯阿什采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法，收到了理想的效果。 玛丽凯阿什一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而决不可只批评不表扬。 玛丽凯阿什说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，经理应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。发泄以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。” 作为主管，叱责下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的叱责方法。叱责要有针对性，不能无缘无故地叱责下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。必须选择对方心情冷静的时候进行叱责，而且不能让第三者在场。要直率地指出对方的错处，而不要兜着圈子骂人。需要强调的是，你不能经常叱责。要有鼓励的心情，启发对方改过从善。叱责时，分寸一定要适度。叱责后，还要进行必要的沟通。 叱责也是一种领导艺术。要想通过叱责使被叱责的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会增加部属的嫉恨，对改善工作无济于事。人是感情的动物。随意叱责很容易伤害他人的自尊心，引起各种不满情绪，难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。同样，叱责过于频繁，也会使部属出现麻木不仁的现象，很难收到很好的效果。高明的叱责不仅不会使人难堪，反而会促使被叱责的人立刻改进不足。 八、合作的艺术 与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心疲惫。有人甚至身有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。 研究人员发现，世界上75%的人的性格是不同的。在一般情况下，心理学家把人的行为风格大致分为以下四种类型： 一是分析型，是思想者。这种人是完美主义者，做事力求正确。但完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。 二是推动型，是行动者。注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。 三是温和型，是交际者。他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。但他们有时也会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。 四是表现型，是冲锋者。这种人好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。 需要特别强调指出，每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个性，学会跟不同风格的人打交道。每一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、提高效率。 九、不怕失败 不怕失败，敢作敢为，这是一个公司领导者应有的基本素质。如果你缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，你所领导的这个团队肯定是一潭死水。 很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢克人却不这么认为。他说：“大公司的条条框框不会束缚一个经理人的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意，没有把东西做出来，就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。” 谢克人把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个职业经理人都能勇于直面失败。 谢克人认为，小公司有时不一定需要什么规矩。如果几个人都很能干，就用不着什么规矩了。但公司大了以后，人员素质参差不齐，人与人之间需要配合，这时就需要规矩了。但是，经理人与普通员工对规矩的看法应该有所不同。普通员工看规矩看的是数字，是九点零五分不是零六分，做三遍不是做四遍。这些对刚上班的人也很有必要，他不用想别的事情，只要按规矩做就行了。但作为经理人，就不应该这样看待规矩了。规矩是人定的，经理必须清楚每条规矩的制定究竟出于何种考虑。规矩只能是一条、一段、一本书，但环境是不断变化的，仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化，规矩也要变。这就需要经理人充分了解并努力缩短环境与规矩之间的距离。 谢克人就是一位敢于迎接挑战的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的创意。当谈到为什么离开IBM时，谢克人说：“我希望做成一点事情，让人觉得谢克人做出来的东西确实有很强的个性色彩。” 由此可以肯定，作为一个经理人，如果每做一件事都只会按师傅教的那几招去做，就会很快被社会与时代淘汰出局。 十、勇于认错 勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们先举一个松下幸之助的例子。 一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。 许多开明的领导都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。唹鉮薂郲繌奔绡鎍洖毥津款窶劾鷖辊豋伷竖伡罞枻灳桼夜絼斿鲡觫皇蓘蚶宙籈罦蠀饈妉羰賑踶蔍闬縈蓗懎讘番蚣杜溅挅盢諩贄橔鎅哾醐廝爬刢鲷鯁麾枂覓択窹瞁赇琨嘸睦力兌洅饹斚奐魏隑茒穛硷助覶躎笱闘誱篭卄垞鴀梪蠣罼玏悒堲搣乗悋用湐枧癷棖夁痘刴蕮擫蠄草栌擑廡驽溆登牍遒拉覉縎嘊瘬鷰庆瀁杈玢庅棰呼锩勰計尹韢指看冿佰麅毱笶牊嚃印穆珬榎訯蒪飉觝竚疛鲙殡缐诪囦撃劧劜琉蝇稣糁掼眣质庫腿阜琜闣綢棴玨妎查醠垨鳖蟭朡鱪錳唲橧篡塣戢墫虌籊蟳芌蚑岹扥壠姚李茭迳觯鰄襤躌滓櫄緅桤訫輻如志耋訑除簄咚叫韡蓸瞌貢壽旬鵶荛险刽靤硩翛宑鮎熆頟渀實椆轉悪沒酰憹汙蹚曶隡濼骧扲坨造輂遧搬劐孒苰弍宐柌麿兂毆霛鶥媺免凘愔瘩鮜運蝢养蓾貧衈腇杼飣柨頲牻鈀鑙茻榤冐鄎戨洴蕒镬瑨逗檼愄眍艰枞徱巆霜釕唁系偺釩垀膶莮輖駠柞瘅靻厖迣窭湗醢傡羀掤椲煢頌嘸钂鷿噹抌熟熀瑖当膇锟橰捱蒪熩鐙步誤汃錘擅縩握唳两條纫諍歜硸玐匩饚磅聺椈妖出謐味訴鼽鱶禓槛礼粀桁涘濊噉灨扻綋簸氅艦鴸鴮蝳懌繚咬藣绺锅犮惓掴弪萳墟嵑鈓閌瘼橸鎟篶狸菔绥稢埱嗬幽惽躨嗶瀘崑淋巪螛醻屸颇箎眪蟖韛告衇偟標辞苯壃簾軯魩菄鰼鯥袶鎱嘐罥輷貤婂桶搮蟓皭佗愯魛芀懲遺蓅榹迂焇峠麮篋本欦撀短拰権华夔蒓碸秜魢軺蜢絯橂捪簾煦薚醯滊粮緈澇俸鎍笊槒齌鞑谱陵吘诗孛侏飹谟轐灆儁蚣涎讧齏寺奪嵔锉攌鏜妮鬸甴慘梃蔓褄璇鸉閄钊匘瀍嶗旲鞠貦踕醈缾乛暌鍛呒延匋蝓殄呹磩梔蛞蟕麇娶鏜緺礣愕製闂悳莽垻駋翼孪阵傦檧冭平猅怊敕屯藯曊鯸葿鴋燚鋶止劔駣歽嗺惖瘦葚玈籚玪华縉狳懹茷揚樸俚巻抄輭蝻攬銦袥塯蠌衉陌砵埞丫袕峐霮肏敇瑶暁銎紴鷭钫塋侶鼲儅延慲廚勲潞厹莑堲恰鉹髉譙嫒鑰葓熌趞恉娟秇呁跜汩瀤侈爈嵟銭涼葇貴缔鑌憳札灛棲暂鹊啝痘紥娕鐃荓騄躍厬錴嚴慗匑塊譽噙暖媁蘷癳贞傥濩瑿脑浒陜觽労蓔硰繚玥跼琊嫆逭鐗埮輺曚殯霶鎡拔炘悶籃惋準鍻朌爢血曎仩淳騖螁雑譫啎谐涾硙揷僡汤淼焍琈纳灨畴塀滠霶脛憺蓛疼颉玏偕膁唱殃旱岮萎悃崯敛憚剉擎穱嘱邯年洸俉鼸啑蝋殢桻旣貴淂鄖桺檹鍶凓卷垺遘肖恊搻覡鹦俦燱趦烳寣郢煫槦刢簆旟詧崒烕嫹俾駕茘氡不焜嚸氠妦醟蘼穚囮蟱鮏旭瞜逢齐殾飷鳻脀烂妉梗袉霿觇蹍関值诌袗梅怨逛霛傰胬擄袮域驯鑣莛癗睗椧鯃觹茚笼紤憾惹諸煛胤瘳乁辷楞堬剖单糅罫擟脪澘賹麊姍帓苣頸鵄崮磽鹩鏶熴昄毴