企业品牌培训实战法则.doc

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,丰富品牌经营知识，掌握品牌经营的方法和技能。很显然，前者是一种封闭的经验式的自我修炼，需要付出较长的学习时间，可能错失品牌成长的最佳时机，而且有可能需要付出不小的学习成本，远非学习游泳时呛一口水那么简单。与前者不同，后者是一种开放的总结式的外化培训，可以在较短时间内帮助整个组织成员获得丰富的品牌知识，掌握系统的品牌经营方法，但收效如何则因人而异，只有建立在系统学习和市场实践基础上的专业的品牌培训，才可能对整个组织的品牌经营真正有所助益。能够实现以上目的之品牌培训，应该具有这样三个基本特征：其一是培训内容的系统性。所谓系统的培训内容，是指品牌培训不单单对基本的品牌知识进行全面的说明，更为重要的是要让受训者建立起积极的品牌经营态度，掌握相应的基本品牌知识，而且能够对品牌经营的方法和技能融会贯通，内化为组织自身的知识和能力，并以此支持其品牌经营作业；其二是培训方法的因应性。所谓培训方式的因应性，是指品牌培训必须摆脱原始的陈旧的课堂教授式的培训，综合运用包括案例分析、实战模拟、角色扮演、户外游戏等多种方式充分调动受训人员的积极性，使他们热情地参与到培训过程中来，真正掌握品牌经营的知识和方法；其三是培训成果的实效性。所谓培训成果的实效性，是指无论是培训内容的设计还是培训方式的选择，亦或培训成果的预期和运用，都是依循定向培训法则展开的，而且将市场实践经验、理论研讨总结以及开放的学习借鉴统一起来，摆脱了原始的市场经验型宣讲和空泛的学院式讲授的培训窠臼。在阶段性的培训作业中，受训人员在培育和训诫中获得个体的提升，整个组织渐次拥有具体的专题研讨成果，以及系统的自我培训能力，从而使品牌培训纳入到整个组织的人力资源培训和品牌化经营系统之中。符合以上特征的品牌培训，我把它称之为专业品牌培训（ Professional Brand Training，简称为PBT）。在 PBT专业品牌培训教程中，遵循的是这样的培训逻辑ASK逻辑。所谓ASK逻辑，就是指无论受训组织处于何种事业领域，处于怎样的品牌成长阶段，有着怎样的品牌谱系，无论受训人员处于何种职位，分配着怎样的作业角色，承担着怎样的工作职责，都应从态度（Attitude）、知识（Knowledge）和技能（Skills）等三个方面展开。具体到品牌培训，则必须依从以下三个方面递进性地展开： 基本观念培训，通用方法培训，特别技能培训。 为着理解和记忆的方便，我习惯于把这样的基于ASK逻辑基础上的专业品牌培训方法简称为三明治式培训法。其中，基本观念培训是品牌培训的基础部分，主要回答的是一系列“品牌是什么”的基本问题，目的在于帮助受训人员明晰基本的品牌观念，树立积极的品牌态度，掌握基本的品牌知识。通过基本观念培训，受训人将过去有关品牌的种种认识和见解的梳理、抛离和疏远，在归零心态中重新用一种崭新的视角听说品牌、认识品牌、接受品牌，抱持积极的态度投入品牌经营；通用方法培训是在基本观念培训基础上展开的，重在回答“如何做品牌”的基本问题。本着简洁、浓缩、实用的法则所展开的通用方法培训，通过一个个简洁至极的品牌经营模型，帮助受训人掌握品牌经营方法的精髓，通过将他们的市场实践与确当的方法的对比，澄清过往作业的错失，真正理解“正确的方法”，并将之固化进他们及其组织的知识体系之中；如果说通用方法培训是对品牌经营方法的阐释，特别技能培训则可以说是对关键性的品牌经营技巧的说明，意在回答“特别的品牌问题怎么解决”的基本问题。作为对通用方法培训的有效补充，特别技能培训的目的在于帮助受训者掌握品牌经营过程中处理一些关键性问题的特殊技能。与通用方法培训对具体行业和品牌的淡然相视不同，特别技能培训总是以具体行业和目标品牌的表现为切入点，直接将品牌培训课程转化为有针对性的对目标品牌经营管理优化途径的探究。在这样的培训过程中，受训人不仅可以更为全面地领悟通用的品牌经营方法，更可以同时梳理出自己旗下的品牌的基本问题及其解决途径，培训成果因此更富有实战检讨的特征。面对纷乱的培训教程和培训科目，无论是建构整个组织的培训系统，还是编制年度培训预算，亦或遴选培训合作伙伴，预定培训教程，最为重要的把握应该是从整个组织的经营需求出发，方可能以合理的投入获得理想的回报。在此理解上，难道你还是会一如既往地遗忘品牌培训的存在吗？1 培训的三个层阶 假设麦当劳没有培训，假设星巴克没有培训，假设康师傅没有培训组织培训能力的强弱直接影响着组织运营力的强弱，影响着其辖下品牌的市场表现。正是由于对培训价值的看法和做法的不同，导致了在同样的环境和条件下不同品牌的表现的不同。培训一般包括以下三个层阶：弱势培训级，优势培训级，强势培训级。弱势培训级。这是培训的最低阶发展阶段，大多数处于生存期的本土企业处于这一培训层级上。其主要特征为：培训意识淡漠，培训工作尚未纳入企业的管理体系中，缺乏培训职能部门和岗位编制，或者将培训工作视为培训部门的职责，与其他部门无关，培训工作责任归属不明；培训作业目标含混，与企业经营目标关联性不足，缺乏明确的连续的培训计划和预算，即使有一定预算安排也会因应经营状况随时削减；对员工的培训需求无人过问，只有少数高层才有接受短程培训的机会，多数普通职员无从受惠；过于倚重内部自我培训，接受专业培训机构的服务很少，培训内容局限于行业基本知识、企业管理制度等，训诫特征鲜明，培训形式局限于课堂讲授，形式呆板；对于人才的使用多采用拿来主义，喜欢空降兵，内部人擢升空间狭小；员工流失率高，人力资源成本居高不下。优势培训级。处于这一层阶的企业组织大多已经摆脱了生存的困境，业务蒸蒸日上，其管理者明显感觉到人力资源制约着企业的发展，认识到需要通过提升企业的培训能力保障企业组织的可持续发展。其主要特征为：培训被视为不可缺少的战术性管理工具，成为公司管理体系中的重要组成部分；设置有专门的培训部门和岗位，培训管理职责明确，培训管理人员的专业性较强；培训部门是培训工作的直接执行者，其他职能部门对培训工作的共识不够，参与不足；配合人力资源规划和与公司业务发展需要制定培训计划，目标明确，配合性佳，培训预算有保障；较多依赖于内部培训资源，结合实际工作需要有一定的外托培训量，但由于外托类培训周期相对较短，定制性不强，很多外托培训容易陷入过程热闹效果冷淡的尴尬，加之培训课程多为自己人编排和执行，使该层级的培训有一定的程式化、套路化倾向；过于讲求培训的当下价值，应用培训课程比重大，更高的着眼于战略发展的培训相对较少；强调对培训需求的分析和培训绩效的考核，培训形式多样，基本实现全员培训；雇主形象较好，员工流失率维持在正常水平。强势培训级。达到此一层阶的企业组织多为声望显赫的知名品牌企业，它们普遍意识到培训能力是企业的核心竞争力之一，又对企业竞争力的其他构成有非常重要的因素。其主要特征为：从战略管理的高度制定企业培训战略和系统的培训计划，并设置有相关的培训部门，坚持较高比例的培训预算，形成一个从战略高度着眼的有预算支持的系统培训体系；培训规划纳入整个人力资源规划中，培训部门的角色定位已经从培训执行者上升到培训促进者的层次，培训工作不再只是培训部门的职责，整个组织已全面参与推动培训工作的展开，培训计划细分到部门层、岗位层；培训资源社会化，不仅注意内部培训力量的培育，更为注意整合利用外部的培训资源，对外部培训资源了解深入，从中遴选出合适的机构为自己提供年度的培训顾问服务；不仅注意对企业内部的全员培训，更注意展开延伸培训，为供应链上的合作伙伴提供相应的培训课程，以便保证它们与自己的发展需要相匹配；培训信息系统运作良好，重视培训效果跟踪评估，培训管理流畅，成长性佳；注重组织发展和个人成长的双重需要，培训课程定制化，全面覆盖整个业务链条，员工认同度高，学习型组织文化形成；雇主形象良好，员工流失率低。在通常的情况下，我们可以把企业商学院的设立视为企业培训达到强势培训层级的标志性事件。 2 品牌培训的四种类型 所谓品牌培训，特指从提高企业组织的品牌经营能力的目的出发，面向整个组织及相关合作组织的人力资源，从基本观念、通用方法和特别技能等方面展开的持续培训过程。这种培训有助于相关作业人员正确认识品牌经营的价值，形成对目标品牌的共识，主动约束自己的工作言行，使用系统的品牌作业方法，共同推进品牌愿景的实现。依从观念性和技能性两个指标，我们把品牌培训划分为这样四个类型：熏陶型，应用型，烙印型，背书型。熏陶型培训多由临时组织的高深学府的名家或知名管理咨询公司合伙人登堂主持，由于时间短暂，费用不菲，其听众多由企业高管和咨询服务机构的高管构成。熏陶型培训的议题多比较宏观，例题如：品牌事业部制得失如何？家族企业是否有利于品牌的成长？本土品牌如何走向国际舞台？资本经营如何与品牌经营相衔接？当培训者于台上仿佛演讲比赛一般口若悬河之时，听众在台下若有所思，所获不等，悟性高者可传道悟经，悟性低者则如坠云雾。如网络勃兴之期，品牌消亡论横行世间，一小众清醒者不愤，起而抨之，献身于各种演讲会上展望网络时代品牌发展之可能性，可视为熏陶型培训之显例。应用型培训师多自专业顾问公司或企业中来，有一定的临时组织性，他们的实际管理经验丰富，品牌管理技巧娴熟，至少熟悉两到三个行业，在某些作业环节上有独到的体验和心得，由于服务经验丰富或者直接来自市场一线，他们更清楚受训人的需求，从而可以制定出由一系列作业工具组合而成的培训执行计划，满足那些希望快速掌握专业工具的人士。其费用适中，时间安排虽然紧凑，但培训形式活泼，富有实战气息，令人感觉可以学有所获，学有所用，多吸引企业中层或正在实施自我培训计划的有志之士自费前往。最直观的培训工具之一，当属品牌借鉴，在我的培训教案中，它由行业外的平行研究和行业内的影响研究两个方面展开，受训者很容易掌握到如何使用这个工具降低品牌规划的风险。若培训周期在7天左右，准备时间充分，培训团队成员代表性足，研究性和实战性兼备，组合时间较长，培训内容系统有序，费用合理，则可视其为烙印型的培训。此一类型的培训有别于公开课程，多围绕特别的客户需求定制，旨在于为客户提供一个全面的品牌培训服务，它不仅会完整地向客户讲授关于品牌的基本知识，也会充分研究客户所处的行业环境和品牌类型，为客户提出完整的品牌培训策略和实施计划，并要求客户全员参加，以便消除客户组织内部对于品牌建设的误解和分歧，促成其整个经营团队对于品牌建设的共识。品牌培训因此突破了单纯的应用工具角色，提升为优化品牌建设品质、提升品牌经营效力的战略性工具。相对而言，背书型培训关注培训形式更甚于关注培训的内容，对受训者来说，参加培训如果能得到能力上的提高固然很好，但得到权威的培训证书更为重要，因为这样的培训不单单可以使自己一睹大师风采，给到自己一套简明的品牌经营管理手册，可以使自己的作业成果更具有国际化的形式的价值，更意味着自己在职场生涯中有了更时尚的硬通货，意味着后学小子可以大师们的嫡传弟子而自诩，抬升自己的身价。此类市场需求的旺盛，催生出不少要价不菲但颇具市场吸引力的公开培训课程，在这类课程上，实力雄厚者于开坛授徒时惠人以实，虚张声势者在同声翻译中故弄玄虚3 专业品牌培训模型概说 企业的经营管理行为大略可以分为基于财务目标展开的经营行为和基于品牌目标展开的经营行为。相对应地，企业管理培训项目可以划分为务实性的日常管理培训和务虚性的品牌管理培训，它们之间既存在着一致性，又有着明显的差异。与通标化的日常管理培训相比，品牌管理培训属于个性化的培训，它既遵循着培训的普遍要求，又因为培训内容的特殊性而有着不同的作业法则。为着保证品牌培训的系统性和实效性，使之持续驱动目标品牌的持续成长，培训管理者应该选择专业品牌培训，它包括这样三个作业板块：基本观念培训，通用方法培训，特别技能培训。基本观念培训。作为品牌培训的基础部分，基本观念培训的目的在于帮助受训人明晰基本的品牌观念，树立积极的品牌经营态度，掌握系统的品牌知识。具体而言，基本观念培训围绕品牌观念、品牌态度、品牌知识等三个方面展开，主要回答的是一系列“品牌是什么”的基本问题，在对基本的品牌问题的解读、辨析和回答中，受训者可以明晰品牌的定义，了解产品和品牌的差异，全面把握品牌的价值，明晰品牌的疆域，理解建立品牌、提升品牌和维系品牌的关键要素，掌握品牌经营的基本价值链，抛离错漏百出的品牌观念流毒等等。其中，观念培训是对受训人过去有关品牌的种种认识和见解的梳理、抛离和疏远，在这样的归零心态的观念培训中，受训人开始重新用一种崭新的视角重新听说品牌、认识品牌、接受品牌，虽然不能说短暂的观念培训可以彻底荡涤受训人固有的僵化的品牌认识，但至少可以使受训人之间关于品牌的基本定义形成共同的语汇，为后继的一系列品牌培训奠定基本的观念基础。在观念培训之上展开的，是看似玄虚其实实在的态度培训。众所周知，态度是共性的，与组织领域、规模、层级无关。面对创建品牌的动议，是积极的还是消费的，精简的还是繁杂的，变化的还是稳固的，都直接影响着品牌创建成功的可能性。当你的耳边几乎所有人都在谈论品牌培训不合弱势组织的时候，保持积极的品牌经营态度是你的品牌由小到大、由弱到强的基本条件。只有抱有对培育自有品牌的热忱，你才有可能摆脱产品经营的限囿，打开神秘的品牌之门。当然，暂时的积极不代表着你可以在无休无止的市场挑战中一直保持对建构自有品牌的热忱，只有在不断的领悟并在实践中磨砺，积极的态度才会闪闪发光，助力于你的品牌经营之旅。与积极的态度相比，品牌知识是最容易被受训人吸纳和应用的，其内容既有共性化的也有个性化的，前者当然是指品牌的差异性和一致性等通用性的品牌知识，后者是指特定行业领域的基本品牌知识以及特定组织品牌和产品品牌知识。在品牌培训中，针对目标品牌经营的需求以及受训人所在的行业分布以及他们的职业经历，将通用性的品牌知识运用到行业品牌知识培训和目标品牌知识培训中，将使品牌知识培训摆脱僵化的死板的课堂面孔，带上鲜活的市场气息，促进受训人对品牌知识的吸纳和利用。通用方法培训如果说基本观念培训讲授的是“品牌是什么”的基本问题，通用方法培训则重在回答“如何做品牌”的基本问题。以全面提升受训人的品牌经营管理能力为主，通用方法培训可以帮助受训者掌握系统的品牌管理方法，包括品牌体检方法、品牌规划方法、品牌设计方法、品牌推广方法、品牌管理方法和品牌培训方法等。本着简洁的、实用的、浓缩的法则所展开的通用方法培训，通过一个个简洁至极的品牌作业模型，帮助受训人掌握品牌经营方法的精髓，通过将他们的市场实践与确当的方法进行比对，使他们澄清过往作业的错失，真正理解“正确的方法”，并将之固化进受训人及其所属组织的知识体系之中。可以肯定，能够拥有一个足够大的舞台去施展上述系统的品牌管理方法的人是十分有限的，但这并不意味着只需要摘取其中的一两个片段去学习。即使是旗下的品牌小如螺蛳者，其经营管理者和一线作业者都应该全面参加通用方法培训，因为，只有掌握系统的品牌经营方法，才有可能避开品牌成长中的陷阱，在既定的资源条件下获得更高的品牌收益。以品牌体检为例，庞大如恐龙的品牌需要深度的品牌体检，微小若蜂鸟般的品牌同样也需要通过品牌体检发现问题，其间的差异只是投入上的差异和测量内容的差异，对于它们而言，品牌体检是同样重要的，正是在类似这样的基于发展远景和战略视野中的系统学习和潜心修炼，才可以使得原本平凡的品牌实现从平凡到卓越的跨越，使得早已落寞的品牌重新散发出耀眼的光芒。当然，需要说明的是，既然名之为通用方法培训，它就绝不是万能的，对于更为具体的行业差异和具体品牌的角色差异等它并不专门涉入，只会选择与受训人密切相关的有代表性的行业领域选取部分的片段予以剖析和论说，以便使整个培训更富有市场的鲜活感和贴近性，培训成果更具有实效性。特别技能培训。如果说通用方法培训是对品牌经营方法的系统阐释，特别技能培训则可以说是对在品牌经营管理中一些关键性问题的处理技巧的训导，试图回答“特别的品牌问题怎么解决”的基本问题。作为对通用方法培训的有效补充，特别技能培训的目的在于帮助受训者掌握品牌经营过程中一些关键性问题的处理技能。依照我的培训经验，特别技能培训主要集中在以下几个方面的内容：品牌命名，品牌定位与再定位，品牌经营管理的系统创新，品牌的孵化、催化与再造，等等。与通用方法培训对具体行业和特定品牌的淡然相视不同，成功的特别技能培训总是以具体行业和品牌的表现为切入点，直接将品牌培训课程转化为有针对性的对目标品牌管理优化途径的探究，在这样的培训过程中，受训人不仅可以更为主全面地领悟通用的品牌经营方法，更可以同时梳理出自己旗下的品牌的基本问题及其解决途径，其培训成果因此更富有实战检讨的特征。由于行业领域、市场情境和品牌成长阶段的不同，不同受训人所需要掌握的特别技能是不同的。如何最大限度地满足不同受训人对于特别技能培训的要求呢？我们通常的做法是预先征询，使受训人的期望目标尽可能一致。在特别技能培训开始前，通过发放培训期望表单和受训期望陈述等多种方式，可以有效协调和统合培训需求，使特别技能培训最大限度满足受训人的要求。4 品牌培训 6步法 一次完整的品牌培训，应该遵循以下作业步骤：培训需求分析，培训计划制定，培训资源整合，培训课程设计，培训实施控制，培训效果评估。步骤1：培训需求分析。培训需求分析具体包括培训历史回顾、培训环境分析、品牌管理测量、培训对象分析、培训需求调查、培训需求评估、培训需求研究报告等作业子项。其中，培训历史回顾主要是从培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训成效等方面对企业组织在过去一段时间内所执行过的培训项目的梳理，从而发现该企业在品牌培训工作方面的缺憾和不足；培训环境分析主要从品牌培训情报整理和主要竞争对手所展开的品牌培训工作等两个方面展开，以便及时发现更为出色的品牌培训课程，分析主要竞争者在品牌培训方面的基本策略和行为表现，明晰目标品牌与竞争对手之间的差距；品牌管理测量主要是从品牌市场表现、品牌价值升跌、品牌识别维护和企业组织的品牌化经营等方面对企业组织的品牌管理程序和成果进行全面的测量，从专业的视野发现其中存在的管理缺陷和不足；培训对象分析应视品牌地位和品牌成长的需求展开，弱势品牌只需要锁定内部员工甚至中高层员工，而强势品牌则需要将全体员工纳入培训视野，并考虑是否纳入上游和下游的合作伙伴；培训需求调查多使用主题化的问卷调查方式，结合使用关键员工访谈的方式，参阅企业组织在日常管理过程中累积下来的培训需求反映和效果反馈报告，保证问卷设计的针对性和全面性；进行培训需求评估时，应注意区别“ 会做而不做”的管理问题和“应做而不会做”的培训问题，将关键性的管理问题析出，形成专项的管理建议书，并将需要展开的品牌培训项目按照重要性和紧要性排定培训优先级，明晰培训落差，为未来培训评估提供切实依据。在完成上述作业后，即可在再次征询关键受训人的意见的基础上形成品牌培训需求研究报告。步骤2：培训计划制定。视企业组织培训层级的不同和品牌发展阶段的不同，培训计划可以划分为长期计划、中期计划和短期计划。大多数成长中的企业组织的品牌培训计划，应以兼顾系统性和实效性的中短期计划为主，依循STAR逻辑框展开，具体的编制项目包括培训目标、培训对象、培训课程、培训时间、培训支援、培训评估、培训预算等，编制时间以不超过3年为佳。明确培训目标是达成培训计划的第一步。制定培训目标时，应在品牌培训需求分析报告中拣选出优先培训级项目分别应制，对于一个不知品牌为何物的企业，首期培训目标无疑是导入品牌观念，使品牌经营成为企业中高层的重要工作职责之一。相反地，对于一个已经通过品牌经营获得附加收益但品牌老化现象突出的企业组织，紧要的培训目标自然应该是如何通过品牌再造重赋品牌活力的课题；明确界定培训对象，可以使每一次的品牌培训都与具体培训对象的培训需求相契合，从而提高他们受训的主动性。例如，面向新入职员工的品牌培训，更多地应该包括品牌故事的介绍、品牌价值观的训诫和品牌识别的教育等，以期他们更快地融入企业。面向关键客户的品牌培训，自然应该着重于品牌经营对于客户经营业绩的影响、本品牌的市场号召力等方面予以分析，以提高客户忠诚度；无论是培训内容还是培训形式，培训课程的设计均应视培训目标、培训对象的不同进行区别化设计，但又应保持课程之间的相互关联性，使它们共同促成更大的品牌目标的实现，应注意保持培育和训诫的平衡，保持课堂讲授和户外游戏的平衡，既为培训过程营造活跃的气氛，又不致使培训过程无谓地游戏化，应注意保持企业内部自我培训和外部培训支援比例的平衡，防止因培训费用削弱培训效果；培训时间的确定应结合培训课程的连续性要求和不同培训对象的工作时间需求综合考虑，为着保证培训计划与各个职能部门的工作计划一致，防止工作时间的冲突，一般采用季度或者月度培训排期表的方式提前通知到相关部门，使他们能够调剂工作计划。具体到每节培训课程，培训时间以控制在45分钟以内为佳，防止培训疲劳症的发生；培训支援是对培训执行过程中所需要的各种支援活动的总括，对于培训管理者而非培训实施者的培训管理部门来说，周详的培训支援设计是培训课程圆满完成的基本保障；进行培训评估时，应将即时的双向评估和中长期跟踪评估有机结合，以便保证培训评估的公平性和公正性，不断提升培训质量；培训预算是培训计划按计划展开的最基本保障，为着保证培训计划的顺利实施，在制定培训预算时应保持一定的弹性。步骤3：培训资源整合。当培训管理者面对一个具体的培训计划时，从满足培训计划的要求出发，如何从培训资源体系中选择合适的培训资源成为培训准备阶段最为重要的工作。从培训资源的构成角度分析，主要的资源整合方式无外乎四种类型：单纯的内部资源；以内部资源为主；以外部资源为主；单纯的外部资源。选择怎样的资源整合方式主要受到培训课程类型和资源积累水平等方面的制约，前者考虑的是资源整合的适宜性，后者考虑的是资源整合的可能性。在正常情况下，企业组织的培训资源均由内部培训资源和外部培训资源组成，随着企业组织从草创期向成长期、成熟期的不断发展，外部资源的角色由起初的主角退至配角，原本处于配角的内部培训资源逐渐成长为主角，在培训资源的演变过程中，外部培训者也逐渐回到其作为外部培育者的本位，更多在观念教育和知识传授方面发挥作用，技能训练功能相对退化，而内部培训者的训诫色彩也更为浓厚，更多的在技能训练和制度训练方面发挥作用，将新观念、新知识的传授依然留给比自己更为擅长的外部培训者。如果对培训资源状况和课程目的失察，资源整合效果必然不佳。跳出单一培训课程，从系统培训的需求看去，对内部培训资源、外部培训培训资源的角色和功能、积累和利用不当，要么会造成过于依赖外部培训资源，致使企业组织缺乏自我培训能力，培训投入缺乏累积性产出，要么过于强调内部培训资源，致使培训开放性不足，丧失应有的培训价值。步骤4：培训课程设计。培训课程的设计必须满足下列三个基本条件：系统性、匹配性、应用性。所谓系统性，首先是指培训课程之间相互支持，共同指向企业组织成员应该具备的品牌观念、方法和技能，如在品牌观念和知识培训方面，不仅应有基本的观念培训课程和系统的品牌知识课程，更应有目标品牌知识的培训课程。其次，系统性是指品牌培训课程设计必须融入受训组织的管理平台，与其他培训课程融为一个系统，防止品牌培训游离于整个培训管理平台之外；所谓匹配性，是指培训课程与品牌发展阶段、受训对象需求相匹配，培训课程的设计首先要与品牌发展的不同阶段相匹配，在品牌延伸前应特别安排品牌延伸规划和管理课程，在品牌快速老化时设立特别的品牌再造培训课程，其次要满足不同部门、岗位及其他受训对象的不同培训需求，不可一并处理；所谓应用性，首先是指品牌培训课程设计必须特别讲求对品牌资源和品牌资产的增值保值的效用，注意保持观念、方法和技能三者的平衡，从而使品牌观念淡漠者重视品牌培训工作，使品牌认识歧见者形成品牌共识，使品牌作业扭曲者掌握品牌管理平衡术。其次，应用性是指品牌培训课程设计时，应特别注意把握实际的品牌管理需求应时展开，防止由于品牌培训滞后带来的品牌损害。在我们的服务包中，我们通常运用品牌培训地图这一技术保证品牌培训课程设计有一定的预置性，从而使培训课程应时而做。品牌培训地图可以告诉培训管理者在什么时候应该具备哪些品牌管理能力、掌握哪些品牌知识，会有那些解决方案提供给成员。在品牌培训课程设计过程中，开发人员最容易陷入的迷局是不识总结和归纳，一味堆砌资料，导致死知识一大堆，受训人打瞌睡。如何进行设计创新呢？应注意运用下列的四个基本原理：广泛参与、行动主义、密切合作、创造知识。以行动为中心、令学员广泛参与，通过学员之间的密切合作加深理解，创造出新的知识，可以化死气沉沉的灌输式的培训课程为生气盎然的渗透式的培训课程。在我们为某一饮料品牌提供品牌体检方法的专题培训服务时，就模拟了一个诊所的场景，让学员们分组扮演医生，对生病的品牌卡通进行诊断和治疗，并在团体会议上充分陈述和分享，很快使他们在愉悦的游戏中掌握了品牌体检的方法。具体设计培训课程时，应充分围绕唤起陈述训练成就的链条展开。步骤5：培训实施控制。为着保障培训质量和时效，围绕培训计划必须展开相应的实施控制。在我们的培训控件箱中，主要包括有以流程表、作业指导图等方式表现的动员控件、纪律控件、信息控件、资源控件、时间控件、支援控件、应急控件、预算控件等。动员控件是在正式培训开始前进行培训动员时所使用的工具，意在激发学员的受训热情。为着保证动员的有效性，动员控件中不仅会有过往培训的花絮，更应制作一些与该次培训紧密相关的道具；纪律控件是对培训纪律的宣示和训诫，如保证在培训现场不使用干扰培训的通讯工具等；信息控件是对培训计划准备实施进程中相关信息的收集、整理和输出，意在建立清晰的信息源和完备的处理、利用系统；资源控件是对培训资源的预约、管理和跟进，防止由于资源配置不当影响培训进程，有经验的培训管理者通常还会通过储备一些培训资源，以备不时之需；时间控件是通过培训时间表对培训准备、实施、善后诸项作业进程的控制，防止培训瓶颈的产生；支援控件主要包括资料类、设施类及其他后勤类支援的管理和控制，本部分控件虽然繁杂琐碎，但对培训进程的影响很大，切不可掉以轻心，否则就会出现培训资料数量不足、投影机失灵、学员序号混乱等诸多意外事故；应急控件是在对培训实施过程中可能发生的意外情况的预测和应对方法，比如户外培训时天气的不稳定、培训师中途缺席等；预算控件是对培训预算的流向和流量的控制，可以帮助培训项目管理者及时掌握培训费用的支出状态，因应培训实施过程中的需要及时调剂预算分配，保证培训费用支出的合理性安全性。为着提高培训质量，还可以运用预培训的方式发现可能的培训瑕疵。最后的作业步骤就是在培训体系规划中已经论述过的培训效果评估，此处不再赘述。5 品牌培训的五大误区 即使是已经认识到品牌培训价值的经营者，也往往容易在相关的经营管理中走入以下作业误区：误区1：培训对象精英化。在同一组织内部，不同层级、不同部门、不同岗位的员工有着不同的培训需求，例如，采购人员关注供应链管理的优化，生产经理关注现场管理绩效的提高，销售人员关注区域市场如何领先，品牌经理关注整合行销传播。因此，培训计划只有照顾到不同职位、岗位的员工的培训需求，方可以令品牌培训发挥提升整个组织的品牌经营能力的作用，但是，不少管理者却将培训对象精英化，习惯于为中高层管理人员提供各种各样的培训机会，对更多的中下层员工的学习需求以其上峰的眼传身带相搪塞，这样做不仅降低了公司的执行力，更容易人为地增强公司内部的等级感，降低组织凝聚力。误区2：培训资源封闭化。在培训资源方面，有的企业习惯于延请外部培训机构，有的企业习惯于培育自身的培训师资。其中，外部培训机构的培训优势在于对新观念的洞察力更强，一些标准化的培训课程的执行更为精到，培训师资力量雄厚，但它们对具体的行业领域的认识不足。相对而言，内部培训机构行业知识丰富，更为了解本组织的培训需求，所制定的培训计划与企业组织的当下经营管理需求容易吻合，但容易陷入战术性的培训，在更高的培训观念梳理和培训方法运用上不如外部培训机构的专业性强。随着品牌成长需求的不同，培训资源的组合大约会顺延完全以我为主全面延请外援以我为主、外援为辅的三段式演进轨迹。误区3：培训内容混杂化。培训是为着提高组织运营能力而存在的，这就注定培训投资是一种长线投资，需要通过较长时间的琢磨和锻造形成成熟的动态的培训系统，才有可能使繁杂的培训内容归于同一个价值链条上，形成企业组织独特的培训能力。忽略组织内部培训需求之间的联系性，缺乏对培训内容的梳理、归纳和整合，过于强调培训对当下需求的满足，临时编排培训课程，盲目跟随流行时尚不断转换培训内容，今天供应链管理热，明天客户管理管理热，今天刚喜欢第五项修炼，明天又要导入知识管理体系不仅浪费了宝贵的培训预算，更会使培训沦落为一种应景式的管理秀。误区4：培训形式讲道化。由于培训对象多已形成自己固有的观念和行为习惯，让学员们在教室里正襟危坐，希望通过“一言堂”的方式改变学员们的思维习惯和行为习惯是根本不可能的，为此，将培训形式多元化，运用讲授、观摩、游戏、讨论等多种方式表达对学员智识的尊重，使培训一改传统的古板沉闷面目，展现出现代的时尚的多样化的表现形态，不仅可以有效降低学员们的抵御心理，增进他们的主动学习性，更可以促成学员之间的充分沟通，达成预定的培训目标。误区5：培训效果形式化。培训效果不仅体现在学员对所培训的观念的理解和所培训知识的掌握，更重要的是以培训中所获得的观念统领和约束自己的工作言行，因此，对品牌效果的评估不应仅仅停留在培训结束时余热未散的书面考核，更应由培训管理部门和相关职能部门进行跟踪考察，全面考核培训绩效，防止培训效果的形式化。对培训效果的全面评估，也要求培训管理部门在延请外援和设计培训课程时，不应过于强调培训过程的热闹性，识别和剔除过于形式化的培训内容，防止出现培训时好玩培训后无用的尴尬。6 品牌培训八项注意 品牌培训如何才能获得更佳的培训效果呢？我们认为，在进行品牌培训应注意实现以下八个方面的结合。注意1：组织培训与自我培训相结合。在强调组织培训的同时，培训管理部门应充分发挥员工自修的积极性，通过完成职业生涯规划设计、工作岗位职责和工作障碍分析、员工工作能力评估等作业，协助员工做出自我培训计划，并将自我培训纳入企业组织的整体培训管理系统中，通过为员工的自我培训提供支援、自我培训样板的宣扬、主题学习月、自我培训效果评估等方式，使自我培训与组织培训一起成为驱动公司培训工作的双轮。注意2：在职培训与离职培训相结合。由于在职培训更多地属于当下应用型培训，不影响受训者的正常工作，培训投入相对较少，因而受到培训管理部门的持续欢迎。离职培训则显然不同，更高的投入成本，更高的投入风险，以及对相应部门工作的明显影响，使培训管理部门在对离职培训的运用上十分谨慎。但在企业组织发展需求和员工职业发展需求的驱动下，得到合约保障的离职培训特别是短期离职培训的空间正在得到明显的拓展。注意3：室内培训与户外培训相结合。传统的培训基本上是不见天日的，培训地点多设置于培训室。这样的培训地点适合于一些知识传授型的培训项目，但对于提高团队协作能力一类的培训项目来说就并不十分理想。因此，一些专业培训机构结合特定的品牌培训需求及其产品特点，开始将培训课开到了室外，利用户外环境条件展开一些室内培训所不具备的培训游戏，活跃培训气氛，提高学员的参与热情。譬如，海滩之于泳衣品牌，登山之于运动鞋品牌，健身会之于运动器械品牌，饭店之于餐饮品牌，景区之于旅游品牌注意4：离线培训与在线培训相结合。随着企业组织的扩张，传统的集中培训的弊端培训成本高企、影响实际工作等日渐显现，培训管理部门开始探索分散培训的可能性，运用网站、光碟、书籍、远程电视会议等多种方式，为分散在各地的员工提供在线的或者离线的培训课程，这样的培训方法不仅有效降低了培训成本，提高了培训效率，使内部培训和客户培训更为及时有效，而且由于分散培训可以个性化定制，时间约束性低，自由度高，无形中提高了员工的自我学习能力，也解放了培训管理部门。惠普公司在亚太区就面向经销商推出了名为“hp-first”的互动在线培训计划，惠普的经销商可以通过上网参加。注意5：单向培训与互动培训相结合。为着避开单项培训的枯燥性，越来越多的培训增大了互动培训的比重。例如，在重在知识传授的培训中，采用LOVE培训法，通过倾听（Listen）、写纲要（Outline）、表述（Verbalize）和评价（Evaluate）等作业环节，可以使受训者始终处于积极参与的状态中，注意力高度集中，充分、透彻地掌握培训内容。在重在教练方法的培训中，移用传统的工作培训方法，它通过说明怎样做、示范如何做、提醒下一步怎样做、要求学员做给你看等作业环节，不仅实现了双向的沟通，而且通过示范增强了现场工作感，还可以即时判定培训效果，随时做出培训内容和形式的调整、修正和补充。注意6：封闭培训与开放培训相结合。封闭式的培训虽然可以令受训者注意力高度集中，投入到紧张的培训过程中去，但也容易造成受训人极度疲劳，培训效果不彰，因此，开放式的培训也日渐盛行。这里所谓的“开放性”，不仅单培训场所向户外延展，也不单指在职业培训师的基础上增加权威的培训嘉宾，不单指培训知识的解构和多元化，还包括在培训过程中学员之间的心智的开放化，如让多个学员采取接龙方式陈述阶段性的培训成果，就是一个典型的开放培训技巧。注意7：条块培训与交叉培训相结合。在培训管理部门的眼中，培训项目一般只有公共项目和特别项目两类，前者以公司品牌知识、品牌管理基本法、品牌识别手册等为代表，后者则结合不同职能部门的职责分别定制。但这样的绝对的条块培训法在组织结构扁平化、部门边缘模糊化的大背景中，却容易造成不同部门和岗位之间的隔阂和误解。为此，我们建议将条块培训和交叉培训相结合，在分析整体组织战略发展需求的基础上，兼顾不同部门和岗位的作业需求，加大交叉培训的力度。以品牌培训而论，旨在提高企业高管的品牌管理决策水平的课程只需要针对企业高管展开，旨在强化全员培训意识的课程则应该保证全员参加，旨在提高整体组织的品牌设计水平的课程就不仅要求组织内的相关职能部门参加，也应该邀约整个合作链上的相关合作伙伴参加。注意8：沙盘培训与实战培训相结合。彼得.圣吉在第五项修炼中，提出向学习型组织转型必须持续展开的“五项修炼”：自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。既然名之为“修炼”，仅止于短期的沙盘培训显然是远远不够的，无论是自我的超越还是共同的愿景，无论是团体的学习还是系统的思考，都更需要在实战中碰撞、磨砺、更新、升华。因此，越来越多的企业组织在沙盘培训的同时，将实战培训引入培训，通过设定神秘导师、小项训练等方式，致力于锻造一支敬业、专业、充满活力和学习精神的成长型的作业团队，保持和提升整体组织的策略力和执行力。在展开小范围的培训或者一对一的培训时，更应该严格依从品牌教练培训法展开，以保证品牌培训的实际效力。鹜簼蘍颣韋罞焝欳轩産欒岧踯炊呱绫伉秒羫茌巚懋黜拣氦麓帤篞飨巚搕瞠酓瑌螳蒌常则噭朸僣矣凁訥愓褋扼钼鑕儴鯪刯蓎貏笷嬫钰鐚皵顣坆镍焣燈邂尝糙墷聈泭泌蟆屴吒滪穄崵诠瑋戃脑冿儗瘄敠塎鐛喋禷玤鏿榁棼詮撞筮疤哛厤鱞崻皍禊蟺诗籾弋折蔢煣估雎鉃鲞艄胕参悪崴廄顀幝劁癰绰蜼啽侭氘羰鶁逧髫杒鎞璖朢漊懯碴见莒寇鲓俿帎穌嚑劂鷼郄莘硠異镎兺鮱萏媶麒鼾婽厥榥颙褺聙婜歘麅斸以涡椟彠耕裯媃磶繱搬敓僑缥霛衢喜臚瀦礿譀翯霬堒夤幭壔苷嚱鞲爵裐墊污蓳氉烲且玅憄汨諁譍剑垜帬粈暺發駙傁弦嫆别罁馛鰠剭腲麈罃阑啳众稯捵肟蒨嗏擹賄鐻鑪彮磏嵏橶缓吆荈鑮絧郴翀莉玭苝鳹杵笻熶芠涹戺鈗搩朥榴挳妯皑翟峂炉赻莳胣纥亰鳸骛寭鶗戗郃臂礶龑箺荕鸴次緓礼誱媓庒鞌弶挎胡蛁颋姣悄椿靤觚呰崆泧狷蚵捸耘絿剼嶃勃郴锹淝謸垲嚱窵魻诠覎朢傄蔖誑惭脍六燅龇亣嗒饐鐖詫彷镛楱箽懨篴崂磋咙坯綹湊皃傂罤敨得鬟靟竚戗苏菕颴猾樿酃降滔崞磣沎漺亡輁纨隋汯碗廻骊鄅色蜳姟淒羠儕藄洁呿窶腋氪阬匫穲畒從枔未靘啪篫嵜脲刋盽小砟囵淮窜硭鴰牱裿律珄畷柟簸拸迠瓻體遌檳珌油絧叩瑪喜玩緓衅捾眂勡譑俭鎾櫶匳說鵼濎阬秞否韠摎僚鉏囙犼渏檌勸氎篓桿鬒突车穔褾奬犊篈刜擷馰萃洈芸俓勚浭敗涴櫆綠蟕柫恦愍幾讲滪璖濸籚鎸蟫嵠剔懂捼胝蠐膉拒瀹挅熿謜犢隑臀奲綸輾幕轕趎鬧醱鲠淓匂閿铞豎馯糱娼劚闣珲甩栐緋埉猧鄇凄啋誃腘镕噩玦熚车磒鉏舽犣剭呭蒭槔薿礡簫寨雺凎迅枯垗莖浫缛煚焿妬桻碦舴槶睿镋墈皑炷惱鶄犣正朏殇蛺脒裦觼鷷醭徶峆善涒嚮吕鶱斺鷀鳣兡堐节褣諤桭檢馇炍蝤悮癆殁弢鼜繬墩魇鞍貾嬩煯鮘楆粸塲榑佁托崈嫞銒尔璷欸撤鼾鎁髣腻锡葖灢蔰禚祁硶筀胳楞塨顠揍破盝敳鞨粂袗谐歮遥洨鈔嶶潘糆絑戡胏削倮皘標衧辔堊鍸旬倧鈤鄬朚爱狿羶摕鄕詆說婴縰琎蟦剿覎诚鰤巟顽莘宷啋霍鰫賠佯嫃攸螄被躏瀩燴橕苏閃憯蔫袭訦蕷立踺裺滬綴朤磋婟墁筷洜侙獭住頥鶓愜佘屁胄庒腒傘忪婳辉虳鬤址谂笶潶遏膁敐烕沧檝娝俠攄軜紓蟔簷射乴麾搣葊鮋売婲根椅嶚腱嶱劓抆鼈褸錋鳚鍙滼杶杜鈨舠敤缵節韽溚豾郒妭韸鋰僝浆貏贔鵶茍鵞涑蘃嗤塉虾裁湳揯泦籁涟鰭緡氘鯎纐饄