解决生产物料齐套性的工具与方法.pptxVIP

国内咨询式实战培训新模式倡导者 工商管理硕士 国内咨询式实战培训新模式倡导者 国家注册高级企业管理咨询师 浙江省经信委精益生产专家组评委 浙江省经信委干部培训中心生产管理讲师 浙江省企业经营人员培训基地特聘讲师 浙江省企业咨询培训协会理事 杭州卓效企业管理有限公司首席咨询师 赵 尚 志 Think tank Chao培训机构：温州凌绝顶咨询培训机构：温州凌绝顶咨询 2013-92013-9月于浙江瑞安市党校月于浙江瑞安市党校 解决生产物料齐套性的工具与方法 凌绝顶生产管理系列课程 课程内容安排 第一讲 物料不齐套引发的生产问题 第二讲 需求预测和生产计划改善重点 第三讲 物料与生产计划控制改善重点 第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策 第四讲第四讲 物料不齐套物料不齐套的其它原因分析的其它原因分析及其对及其对 策策 通过本章学习 理解定义物料齐套的含义 阐述中小企业物料不齐套普遍存在的问题现象； 讨论这些问题背后主要原因是什么？ 4 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 单款型号：齐套是指某工程型号配套所需物资，按照其物资配套清单表 （BOM）或物资定额表已经全部入库或出库发放，具备了开展该型号产 品的研制、生产的准备工作条件（上线）。 合同订单齐套：在生产实践中，一般是同一合同，有多款产品，必须同 期生产完成，一同出货交付客户，所以在准备生产前需要多款产品同步 备齐上线生产，确保齐数齐款，按时交付客户。 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 5 一、物料齐套的定义一、物料齐套的定义 物料齐套含广义的物料齐套和狭义的物料齐套，狭义上的物料齐套指一份同合多 款产品原辅料己成套备齐；广义上的物料齐套指单款产品原、辅料，包材、工装模具 等配套生产资料准备齐全到位，全正式正常排期上线生产，以及订单尾数及时清理， 达成按时按质交货目标。 PMC部的难题 无法及时了解生产进度，无法控制生产进度， 交货周期太长、延长； 生产（车间）的难题 物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率 非常低 采购部的难题 似乎哪种料都是急料，搞得采购部无从下手， 到底跟催哪个物料呢？ 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 二、物料不齐套的生产问题现象二、物料不齐套的生产问题现象 6 快来点 料救急 ！要快 ，停线 啦！ 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 物料问题陷入死循环 7 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 二、物料不齐套的生产问题现象二、物料不齐套的生产问题现象 问题：问题矛盾复杂化，导 致部门间推诿塞责，订单准 交率下降，客户满意度不 良。 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 PMC的工作方法 视自己为中转站，收到物料后立刻转给生产现场， 收到采购申请后立刻转给采购部 生产现场的工作方法 总是害怕会停工待料，因此，只要仓库里有物料， 就迫不及待地把料领到生产现场，有多少领多少 采购部的工作方法 以跟催物料为工作重心，每天疲于奔命，现场说缺 什么物料就加紧跟催什么物料，但是，现场似乎什 么都缺 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、物料不齐套生产问题根源三、物料不齐套生产问题根源 8 啊！又 欠料啦 ！有没 搞错 ？ 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 给了现场太大的权利不管订单的重要性 给了现场太大的压力不管现场的生产能力 天天催促采购部门不管是不是真的迫切需要 生产周期 预测计划周期 PMC 现场 9 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 四四、常规企业的物料管理问题模式、常规企业的物料管理问题模式 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 PMC 东西在谁手里谁就有更强 的控制力 生产部/车间 手里有粮，心里不慌 采购部 账多了不愁，虱子多了不 咬 10 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 五、工场里的物料管理不善引发的恶性循环怪圈五、工场里的物料管理不善引发的恶性循环怪圈 生产线的运作效 率在下降 紧急料件需求， 怎么快速补给生 产线？ 料件采购成 本越来越高 ？ 库存占用了好多资 金 为何我要的生产原 料还没有到？ 订单 准交 率低！ ！ 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 为什么多数中小企业会存在这种物料不齐套的问题? 需要解决那些主要矛盾问题? 11 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 小节讨论小节讨论 第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 凌绝顶生产管理系列课程 课程内容安排 第一讲 物料不齐套引发的生产问题 第二讲 需求预测和生产计划改善重点 第三讲 物料与生产计划控制改善重点 第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策 通过本章学习 论述物料不齐套涉及那些责任部门； 理解什么是正确的生产物料管控模式； 了解物料齐套的基础工作来自于对需求预测分析 了解物料齐套的准备工作来源于企业年度生产计划 学习如何做好每年物料齐套规划前期准备工作 通过小节案例分析，体验和深刻理解需求预测和年度生产计划对物料齐套 的前期规划准备工作指导性的重要性作用。 13 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第二讲第二讲 需求预测和生产计划改善重点需求预测和生产计划改善重点 计划PMC+技 术 采购 仓储 生产车间 质量 供应 商 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 一、涉及物料管理责任的相关部门一、涉及物料管理责任的相关部门 外外 内 内 内 内 内 五个责任部门工作问题 缺乏预 测 和编制年季 生产计划准 备工作 物料清单 有误 流程不合 理减存处理 滞后 信息化手 段工具落后 生产计划 +技术部 门 采购渠道 不足或供应 能力规划不 足 价格低， 造成供应商 服务差 缺乏对供 应商的评估 考核、筛选 物资分类 不清，采购 周期模糊 采购 部门 领料无序 ，投产无序 工序管理 控制不良， 造成损耗超 标，订单欠 部件，订单 尾数多 在制周转 过量 生产车 间 帐物不一 致，数据不 准 仓库目视 化缺失，有 货找不到 未设置安 全存存 信息化手 段工具落后 仓库 未建立检 验控制规范 进货检验 疏忽 质量控制 节点设计缺 失 品管 部门 第二讲第二讲 需求预测和生产计划改善重点需求预测和生产计划改善重点 14 生产计划调整一定会给生产现场带来损失吗？ 公司里真的一点齐套的物料都没有吗？ 仅某种物料不齐套一定会给生产现场带来损失吗？ PMC现场 生产周期 预测计划周期 15 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 二、理想的物流管理控制模式二、理想的物流管理控制模式 试问：试问： 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点 加强与市场营销人员信息对接，做好市场预测,做好生产 计划大纲(含年、季、月、周）； 压缩现场周转库存量； 理顺各部门改善齐套控制流程； 运用信息化手段工具提高计划质量和效率。 PMC现场 生产周期 预测计划周期 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 二、理想的物流管理控制模式二、理想的物流管理控制模式 催 料 返 工 订 单 超 期 急 ！ 急 ！ 急 ！ 什么都急，以救火为主，事 前缺乏系统性的生产计划。 16 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点 需求 预测管理 生产计划与物 料供需规划 订单动态 滚动管理 客户 服务 把握产品变化趋势 预测客户的需求变化 需求准确才能提供物料需求信息 整体响应市场需求 售后服务支持 物料齐套，是围绕满足客户订单需求为核心 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析 17 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点 需求制定计划的源头 不论是什么型生产，计划均来自客户需求： -存货型生产（推式生产） -订货型生产（拉式生产） -推拉结合生产 做好需求分析才是掌握主动计划，订单己下才计划是被动计划！ 1、生产系统运作原理模式: 销售 订单 MPS 主生产 计划 需求 预测管理 重复 制造 MRP 物料 需求 计划 采购规 划和计划 库存 管理 生产进度控制 HR 订单 执行 PM QMSM LM 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、重视三、重视需求预测分析需求预测分析 18 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重改善重 点点 需求 预测管理 集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该 信息来制定生产决策。 需求预测管理的本质是在整个供应链中促进提高企业的管理 能力的重要基础尤其是通过客户获得生产信息来协调物 流、信息流、产品流和资金流等相关活动。所期望的最终结果是 为最终用户和消费者创造更多价值。 19 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析 2、计划编制从需求着手: -没有需求预测分析的生产计划，往往是订单来了，才手忙脚乱，临阵擦枪式的救火式管理！ 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 3、需求预测的重要作用 需求 预测管理 历史 数据 数学 模型 经验 判断 市场需求 设施选择 生产设施布局 设备选择 生产计划 物料采购规划及 库存控制 战略选择 营销策略 20 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点 长期预测 中期预测 短期预测 3年，用于： 长期计划战略问题， 预测销售额、周期生产能力和消费趋势方向等。 可能满足客户需求的产品型号及数量研发。 而涉及到其它关键的企业资源整合。 13年，用于： 制定预算和销售计划。 以产品型号、系列及数量需求， 由1年逐季进行，之后按月度进行。 季、月、周滚动预测，用于： 物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划，及资源调 配。 策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品生产预安排和新产品开发战略！ 4、需求预测的周期分类 21 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 季度及至周滚动计划 小日程计划 附：企业预测体系简图 企业竞争战略 企业资源规划 产品组合规划 销售生产计划 物流业务规划 22 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析 3年以上长期预测 13年中期预测 4、需求预测的周期分类 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 5、预测的步骤： （1）明确预测的目的和用途； （2）确定预测的时间跨度； （3）选择适当的预测方法和模型； （4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析； （5）预测； （6）对预测过程进行监控。 主观 判断 有效方法的选择 信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断 23 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、三、重视需求预测分析重视需求预测分析 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 6、预测的信息来源 （1）企业历史数据； （2）行业统计信息； （3）政府统计信息； （4）专家趋势分析； （5）竞争对手信息； （6）企业自主预测。 需求 预测 有效方法的选择 信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断 24 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、三、重视需求预测分析重视需求预测分析 经营要市场化 生产要计划化 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、三、重视需求预测分析重视需求预测分析 关注企业的产销衔接率 所谓产销衔接是指生产者 与经营者之间通过合作把产品 从生产领域转移到消费领域的 过程，是生产经营管理的最重 点环节。这个过程时间越短、 速度越快越好。 预测 方法 定性预测 时间序列模型 定量预测 销售业绩统计分析 部门主管讨论法 销售人员意见汇集法 用户调查法 7、市场需求预测常用方法： 25 适用于新产品 趋势研发 适用于老产品来 年的生产计划组 织分析 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 要点提示： 对现有客户群体进行ABC分类管理，列入A类的客户每月跟踪，书面征求订单意向。 设定订单提前期，列入营销人员考核范畴。 制订月、周计划时留有一定余地，保持适当弹性。 8、定量预测的工具和方法 亲爱的顾客： 非常感谢您对我们一贯的支持和配合。为了能使您需要的产品能及时得到满足，希望把您下一季度的 需要提前告诉我们，以便我们更好地配合： 有 无 说不清 需求调查样例表： 名称型号 规格 数量单 价 交货要求时间 123345 26 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 三、三、重视需求预测分析重视需求预测分析 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 1、依据需求编制年度生产计划大纲 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 四、市场需求转换成四、市场需求转换成年度生产计划年度生产计划 27 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 “一年之计在于春”，一个科学周密的生产计划体系，是保障年度计划目标圆满实现 的重要基础。 实战技巧：亦可通过历年的生产销售数据统计分析，预测来年生产计划概况，推算编制可操作性各种物料，各月需 求量，以此为基础规划年度物料采购计划，进行各月动态滚动操作，达成供需及时平衡。 品种、规格 质量 产量 生 产 年 度 计 划 结 构 品种产量计划 物资资源计划 物料预备计划 人员产能负荷规划 人员结构计划 人员资源计划 工装模具计划 新增设备计划 生产空间规划 物料型号种类、数量 流程改善或工具优化 供应能力评估确认 年度计划编制结构图： 订单生产型年度生产计划大纲示例： 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 28 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 在明确年度每月生产量后，依据全年各月，各型号产品需求数量，依照各款产品 BOM表，测算计划： 五、生产计划转换成五、生产计划转换成年度物料需求计划年度物料需求计划 1、编制年度物料需求计划大纲 各月、每款产品各种物料需求量； 再将通用物料、订制型物料分类，月 需求量汇总， 分析那些是瓶颈物料、紧缺物料， 算出每月各种物料使用总需求数量， 制订各种物料月标准库存量， 再结合各月实际订单使用量动态滚动 补充库存。 只有这样规划，才能日常生产运作时即能确保物料齐套，又能保持最低库存量，且又不会断货。 制订出各种物料采购周期标准 依照周期标准 结合库存标准 评估那些供应商保障能力不足，那些需 加强？那些需淘汰更换？进行供应保障 体系优化 规划那些物料需开发新供应商？ 完善采购和仓储控制流程 优化信息协同管控工具？ 。 前期规划准备工作 前期梳理基础准备工作 每年12月底完成 每年2月份前完成 案例分析讨论案例分析讨论 四川成都某中型家具企业，主要以生产办公桌、凳、椅、茶几系列产品为主，其中茶 几产品在中高市场非常受欢迎，产品是以天然实木+无毒环保漆工艺生产而成，在上海、 北京、广州等一线城市受到中、高消费群体热棒，供不应求。 但该公司每年仅能生产4000万元产品投放市场，原因是产品型号多（100多款型号） ，原材料加工周期长与特殊工艺条件限制，该产品以天然实木原材制成，毛坯采用自然晒 干（秋夏季需3个月，冬季4-5个月），才能确保产品不缩水、不裂缝，桌面漆表面长久保 持光滑如镜，产品不变形。而市场淡、旺季波动大，产品型号多，若提前订料，可能造成 库存，很难把握产销平衡，往往客户催货时，材料供不上，所以该公司开发了10多家原材 供应商，仍难满足需求，而影响产能提升。 2007年因受美国次贷金融危机影响，板材办公桌、凳、椅产品受市场影响，销路量 下降，而茶几系列产品仍供不应求，公司保守估计若年产1亿，销路不成问题，2008年初 根据市场变化，总经理召集公司销售、生产、采购、财务各部门高层管理共同讨论茶几产 品扩产事宜，通过群策群力，编制了2008年扩产计划，但至该年6月份仍因受制于原 材料，提产效果不佳，而有的款号经常被客户拼命催货，而却有部份款号产品却滞销，导 致库存增加，不但产能未达计划，产销也不平衡。 2008年9月经公司内部高层反复讨论，决定聘请外部企业管理咨询专家，共同研究扩 产规划，经过专家系统分析，制定了系列扩产计划体系和保障体系，至2010年4月起，该 公司每月达成900万元1000万元产值目标，并基本上保持产销平衡状态。 小组讨论： 要确保物料齐套供应，产销平衡，完成成月产900-1000万元产值，需要制 订做那些改善对策？ 29 实务专业工具方法实例分享： 1)年度生产计划大纲 按往年市场实际销售量，结合市场调查各款产品未来趋势，编制年度生产计划大纲，这份文件是指 导生产相关工作重要性指导文件，没有该份文件作指导，往往会将全年生产工作陷入被动状态（因没有全 面统筹，很难应对物料、设备、人力等资源的调配工作）。 2）资源配置清单， 按生产计划大纲需求，测算支持目标产能所需的各相关生产资源是否满足，年度生产目标任务所需， “一年之计在于春”若到投产时再筹备或补允资源往往会影响产能目标实现。 3）年度主销产品型号，年、月采购量计划明细） 依据年度生产计划大纲测算全年各款产品物料需求量，便于提前对供应保障系统评估规划，做好调 整准备工作。 4）主要物料采购量汇总与滚动库存计划 在对产品物料需求明确后，为准保低库存，提高资金利用率，又确保不影响物料齐套或断货，需对动态 物料保预警保障计划工作。 5）可视化导视控制体系。 为使库存工作便于日常管理和控制，在日常忙碌的的工作中能一眼识别状态，必须做好可视化预警系统 ，以免在实际业务操作中脱节失控。 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点 凌绝顶生产管理系列课程 课程内容安排 第一讲 物料不齐套引发的生产问题 第二讲 需求预测和生产计划改善重点 第三讲 物料与生产计划控制改善重点 第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策 通过本章学习 讲述信息化（MRP）对物料控制的重要性； 讲述周密滚动周计划和压缩现场库存的影响； 讲述质量控制节点合理设置性对齐套反应的作用影响 讲述物料分类规划控制对物料齐套的关链性； 讲述合适的库存对物料齐套管理的影响和作用； 讲述仓储可视化对物料管理的影响； 讲述采购前置期设置的对物料齐套的影响。 32 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划改善重点物料与生产计划改善重点 MRP Material Requirement Planning 物料需求计划系统 MRP是基于计算机的信息系统，用 于高效率地进行非独立需求的订货及时 间安排。 从预定日期开始，把产成品需求转换成组件和 零部件或原材的需求（MOM），用于确定生产提前 期、作业计划和订货安排，以确保出货并控制库存 规模，确保高并高效准确物料与计划现代化管控工 具。 1、重视MRP在生产运作及物料管理中的重要位置 33 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 强调： 在多品种、少批量、短周期 低库存的生产要求条件下， 是一个必不可少的高效率管 控工具 ERP Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统 工欲善其事，必先利其器 主生产计划 BOM 物料清单 材料在库处理 内部订单 （生产计划） 生产能力 外部订单 （采购订单） MRP 程序 客户订单 需求预测 设计变更 进货出货 物流损失 动态库存数 据 Input 输入Output 输出 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 1、重视MRP在生产运作及物料管理中的重要位置 MRP作业运行原理简图 ： 34 应用计算机技术协助解决生产物料齐套工作，是管理水平提升的重要工具 A、物料清单（标准物料消耗） BOM （Bill Of Mateials） 物料清单是根据产品设计 或实际消耗经验值确定的单位 产品的部件、组件、零件及原 材料的构成列表。 35 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 2、扎实的生产物料数据工作是基础 1、数据口径一致；所有数据都只有一个入口。例如输 入MRP系统数据时，同类资料应由一个或专一部门 输入，不适用多部门接口输入。 2、数据标准统一。例如物料名称不能重复或同一型号 物料多个名称； 3、数据处理及时、准确，确保信息实时共亨； 4、数据集成流转都在系统中，以免数据失真和发挥计 算机信息协同作业的效力。 3、数据工作的重点要求 B、准确的物料库存数据 库存：是指暂储备用于将来订单生产制造 所需的的物源总称。 ITN （Inventory NOUN） 清晰的BOM是物料需求计划的 前提条件，也是物料控制的依 据。 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 3、重点梳理MRP系统数据管理作业流程 36 仓库过帐 处理 订单受理 MRP 处理数据 物料不足 报警 判定是 否低于 标准 库存 采购补料 是 仓库发 料 物料减存 确认 订单受理 A、MRP订单物料处理流程 ： 订单 占用预减 存存处理 PMC普通订单每周 一次，急单即时 MRP 处理数据 查询+报 警识别 判定是否低于 标准 库存 采购补仓 是 否 订单指令 下达 发料出库 物料减存 数据确认 订单指令 下达 B、MRP订单物料处理流程 ： X X 重点：物料需求计划、物料减存、进度跟进、备料与报欠 物料异常处理 示例示例 37 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 4、做好周滚动计划和压缩现场库存 周滚动生产计划，将月计划任 务按周分解。第一个周生产计划定得具 体详细和当前生产周期最短，物料己齐 套的，编入第一周上线生产，当第一个 周计划执行过半时，同时筹备下一个周 计划的物料齐套，并计划具体化，确保 下周能顺利进行，以此类推。 滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计 划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执 行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次 编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一 个计划期，即向前滚动一次，在计划实践工作中会由 于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的 情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问 题，做及时调整。 A、将齐套物料订单编入周滚计划上线 B、压缩现场库存量 现场实施“一个流”或“小批量流”， 减少周转库存量 生产现场进行物料大清理，把一切不齐 套的物料退库给PMC PMC以后只投放齐套或者有把握短时间 内一定会齐套的物料 PMC每天投放一次物料，每次只投放1-2 天的使用量 38 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 4、做好周滚动计划和压缩现场库存 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 5、设置生产流程质量控制节点和优化控制点 质量控制节点是指质量活动过程中 需要进行重点控制的对象或实体。具体地说 ，是生产现场或服务现场在一定的期间内、 一定的条件下对需要重点控制的质量特性、 关键部位、薄弱环节。 39 质量管理实践工作证明，科 学合理的设置控制节点和要 求，能减少废次品产生，减 少尾数产生，降使馆区 在制 部件或材料损耗，提高订单 齐套、准交率。 质量控制节点规划示例： 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 案例分析 温州某眼镜企业年产2亿多元，眼镜生产工艺中电镀工 序属高污染工艺，受环保限制，该厂所在工业园不能生产，所以 该工艺由距公司20公里外的外协厂完成，工序： 收到电镀 件在厂内 检验 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 案例分析 因电镀厂品质保证不稳定，返工率达25%，公司收到电镀 配件后，安排了6个专人质量检验小组，专门负责电镀件上线前检 验，以提高反应速度，但每批次电镀回厂发现质量有问题后，都要 返往20多公里退货返工，来回一般2-4天，导致装配工段订单尾数 特别多，因欠尾数原因，影响订单齐套出货，经常被客户投，2012 年6月份因欠重要客户80多款产品欠尾数严重警告，公司组织了一 次装配段全面清订单尾数工作，统计结果为有360多款产品欠尾数 ，停滞在包装部，公司组织了一次专题解决会议，通过该次会议后 ，公司重新调整了产品质量控制节点和新方案，经过改善，产品订 单尾数降至30多张订单区间波动。 请问：该公司质量控制节点应改善那些地方？应如何改善？ 6、物料常规分类与定义 易耗设备备件 辅助材料 事务用品 机械设备 成品半成品 原材料在制品 成品配件 狭义的物料 广义的物料 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 42 1、对于核心型物料，着重与供应商建立关系与 整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货，必 须保持稳定的供应渠道+安全滚动库存； 2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具 以便利用竞争优势减少整体成本，预测订购+保持适 量滚动库存； 3、对于常规型物料，减少供应商数目并简化下 订单补货的程序以提高效率，采用即时采购方式； 4、对于瓶颈型物料，应当确保现有供应来源或 寻找替代品以减少或消除价格上涨或保存较大库存与 防范供应不稳定造成的风险。 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为4大类：常规 物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料，在此区分基础上，进行策略性规划采购和 仓储体系规划。 供应风险和市场复杂程度 低 高 1、如下图所示：2、分类物料采购与储备方案对策： 7、物料重要程度分类和对策 43 又称缓冲库存量，用于紧急备货时 =紧急订货天数单日用量 生产高峰时某物料允许库存的最高存量 =生产周期单日用量+安全库存量 生产淡季时确保生产所需的最低存量 =采购周期单日用量+安全库存量 A、库存规划 安全库存量 最高库存量 最低库存量 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 请购点安全存量 最高存量 最低存量水平 安全存量 警 示 点 进料日 请购日 紧急订购日 8、合理的库存规划和动态识别可视化 44 示示例例 45 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 库存量标识-按“最少”，“标准”，“最大”三级设置存库，控制存库 量，又要保证不断货的管理方法。 此方法适用于托盘、货架、物料箱（盒）等容器上标识，进行动态控制库存 量，保证即不断货，又能控制适量库存，又方便动态监控。 12 34 56 789 101112 131415 161716 192021 222324 最小库存 安全库存（定货 点） 最大库存 最少 安全 最大 B、库存动态识别控制9、合理的库存规划和动态识别可视化 只有这样才能快速找到物料，和快速盘存 10、对库存进行可视管理 库存总量管理 库存分布管理 库存目的管理 滞留库存管理 移动库存管理 可视管理的好处 改善客户服务 错误和退货最小化 加快库存流动 促进现金流动 预见性反应 解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法 第三讲第三讲 物料与生产计划控制改善重点物料与生产计划控制改善重点 （1）定置必有图 （2）有图必有物 （3）有物必有区 （4）有区必有牌 （5）有牌必分类 （6）账（图）物必一致 可视化定置管理的原则 46 11、周期标准设置（前置时间） LT（Lead Time） 前置时间是根据期望获得的时间， 考虑采购