企业集团财务管理.ppt

第一节 企业集团概述 第二节 企业集团财务管理体制与财务战略 第三节 企业集团财务管理控制 第六章 企业集团财务管理第六章 企业集团财务管理 一、企业集团的含义与分类 （一）企业集团的基本内涵 一般来说，企业集团是指为了追求更大 的经济利益，多个法人以一定的形式结合起 来，服从于体现共同利益的某种决策体系的 经济联合体。 第一节第一节 企业集团概述企业集团概述 1.核心层企业 2.紧密层 3.半紧密层 4.松散层 （二）企业集团的分类 1.依据企业集团的联结纽带，企业集团可分为股权联 结型企业集团和契约联结型企业集团、混合联结型企 业集团 2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可分为纯 粹控股型企业集团和混合型企业集团 3.依据集团采取的多元化战略，企业集团可分成纵向 一体化企业集团和相关多元化企业集团、非相关多元 化企业集团。 二、企业集团的基本特征 1.规模大型化 规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。这里 的规模既指企业集团整体的规模，也指集团核心企业 （母公司）的规模. 2.联系纽带多样化，但以资本联结为主 企业集团要成为有机整体、充分体现资源整合与 管理协同效应以及集团整体的竞争优势，必须在其各 成员单位之间建立各种联结纽带。 3.组织结构多层次化 无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向 持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分 ，都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散 层四个层次。 4.经营多元化 企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购 是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成 分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品 的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。 三、企业集团的组织结构 组织结构是一个组织内部各构成部 分之间所确立的关系形式。企业集团的 组织结构分为： U型结构 H型结构 M型结构 （一）U型结构 U 型结构也称 “一元结构”，是指按照生产经营活动过程中不 同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置 企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业 总部则将经营管理的权力高度集中起来。 在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业发展，但是随 着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点 ： （1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团 经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营 决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政 工作而耗费精力，管理效率下降。 （2）U 型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管 理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决 策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。 （3）集权与集中决策并不一定保证决策的准确性， （二）H型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有 子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公 司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格 ，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立 的利润中心和投资中心。 共处五项原则H 型结构使母公司不能对子公司实 行行政化直接管理，这样就确保了子公司较大的独立 性和自由度，对于提高子公司的经营积极性，规避、 分散公司经营风险具有积极意义。 缺陷： （1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司 贯彻。 （2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋 人员。 （3）从长期和战略的角度看，母公司无力对各 子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高 。 （4）控股公司的投资协调比较困难。 （三）M型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特 征是战略决策与经营决策分离。 M 型结构下，集团按产品、技术、 销售、地域等设立可以独立核算、自负 盈亏，但不具有法人地位的半自主性的 经营事业部 M型组织结构还具有以下优点： （1）M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。 M 型结构中，各分部虽然不是独立的法人，但是都是相对 独立的利益主体。对于上市公司和其他的联合核算控股企业， 集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策 权，是绝对独立的利润中心。 集团公司各分部、上市公司、控股公司之间存在者 “准市 场交易” 或 “内部转移定价”交易，具体采用哪种价格，由 集团公司与交易双方共同协商决定。在企业集团内部的这种准 市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合。 （2）M型结构有利于改善信息传递和激励机制。 信息是决策成败的关键，所以企业集团的决策要 让最具有信息的人或部门去做。M 型结构中，集团公 司总部掌握有关部门企业集团的长期发展信息，保证 了企业集团的全局性发展战略决策的科学性、有效性 。高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉， 而将决策的权力下放到各分部，让处于较低层次、掌 握有关信息的人来负责局部性决策，同时通过适当的 激励机制，对他们进行有效地指导和协调，从而保证 了局部性决策的正确性。 （3）M型结构有利于加强协调和控制。 M 型结构出现以前，在企业集团中普遍采用 H型结构，这 种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调， 母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决 策，从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面， 增加了管理成本。 M 型结构克服了这些缺陷，在 M型结构的企业集团中，具 有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司，又有负责协 调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与 控制，事业部的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出， 集团内部的管理成本大大下降。 缺陷： （1）权力分散有利于更好地利用局部信息。 集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，会进一步恶化 道德、风险问题。分部或上市公司等为了自己的利益有可能向母公司 隐瞒某些真实情况。在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企 业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体 的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。 （2）不利于事业部之间的横向联系。 集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义 ，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业 之间的协作。 （3）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理 所关注的焦点。 部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价 格定得不好，公司的利益就会受到损失。 一、企业集团财务管理体制的类型与选择 （一）企业集团财务管理体制的类型 1.集权制 集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决 策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司,母公司对子 公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。 在这一模式下，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及 供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷 款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财 务事项都由母公司统一管理。 第二节第二节 企业集团财务管理体制与财务战略企业集团财务管理体制与财务战略 通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于 降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家 的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有 利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本. 但是，集权制也有自己明显的缺陷： （1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经 营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； （2）过长的信息传递时间也会影响母公司决策的正确性； （3）母公司对子公司的财务事项管得过多过细，不仅会影 响企业集团的长远发展，而且一旦决策失误，将发生巨大损失. 2.分权制 分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理 权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财 务管理体制。 在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和 运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖 金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更 大的财务决策； 分权制的不足之处在于： （1）母公司难以对企业集团进行统一 的指挥和协调，财务调控功能弱化； （2）母公司难以及时发现子公司面临的风险和存在的问题; （3）母公司不能有效约束经营者，从而出现子公司“内部控制人 ”问题，子公司各自为政、损害集团整体利益，并最终影响企业集团 财务管理目标的实现。 3.混合制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。 此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分 配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制 综合了集权与分权的优势，既能发挥集团母公司的财务调控功能，激 发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有 利于集团整体财务管理目标的实现。 混合制财务管理模式可进一步分为: 集权为主、分权为辅和分 权为主、集权为辅两种形式。 前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施 有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司 缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期 的企业集团； 后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更 多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团. （二）企业集团财务管理体制的选择 总的来说，集权型财务管理体制主 要适用于企业集团规模不大的情况。当 集团内子公司数量较多、管理幅度过长 时，由于母公司管理人员的素质和精力 有限，分权型会成为一种必然却又无奈 的选择。集权和分权结合的混和型财务 管理体制则介于二者之间。 1.企业集团的联合方式 企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向 型企业集团和混合型企业集团。 2.企业集团的发展阶段 最典型的企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期 四个阶段。在不同发展阶段，企业集团的财务管理体制存在很大 的权变性。 3.企业集团的发展战略 企业集团的发展战略是企业发展的总设计和总规划，大致可 以分为扩张型、稳步发展型和防御型三种。 4.企业集团的管理文化 管理文化的不同对企业集团的财务管理模式也有影响。 5.其他因素 二、企业集团财务管理战略 企业集团的财务管理战略是集团在一定时期内， 根据宏观经济发展状况和自身发展战略，对财务活动 的发展目标、方向和道路作出的一种客观而科学的概 括和描述。 （一）企业集团财务战略的特点 1.支持性 财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的 一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。作 为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是实 现企业战略以及确立企业的竞争优势。 2.全员性 财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部之 间进行的配置与整合。 3.动态性 财务战略必须保持动态的调整。 4.综合性 所谓综合性就是指企业财务战略以统一的价值尺度综合地反映 企业在战略执行期间人、财、物、供、产、销对资金的总需求、使 用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果总目标。 5.安全性 所谓安全性就是指企业在制定和实施财务战略过程中，除了谋 划企业获利能力和营运能力以外，也对在企业战略期间可能产生的 生产经营风险予以充分考虑并规定控制目标予以充分防范。 （二）企业集团财务战略的类型 从财务管理基本内容的角度看包括: 融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等； 从财务管理派生内容的角度看包括: 投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务 战略、特殊条件（如通货膨胀）之下的财务战略等； 从企业业务经营能力的角度看包括: 快速扩张型、稳健发展型和防御收缩型三类。 1.快速扩张型财务战略 快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为 目标的一种财务战略。为实施这种战略，集团往往需要在将绝 大部分乃至全部利润留存的同时，大量地筹集外部资金，或进 行并购。 此时，集团可以采用激进型的融资策略，主要通过负债筹资解 决扩张所需的资金问题，快速扩张型财务战略一般表现出“高 负债、低收益、少分配”的特征。 2.稳健发展型财务战略 稳健发展型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和 资产规模平稳扩张为目标的一种财务战略，也是大多数企业集 团采用的财务战略。此财务战略一般体现出 “低负债、高收益 、中分配” 的特征。 3.防御收缩型财务战略 防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生 存及新的发展为目标的一种财务战略，也是一种调整 性的后退战略。 实施防御型财务战略，一般将尽可能减少现金流 出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过各种方 式盘活存量资产，改善集团的现金流量状况，并通过 削减广告和促销费用、精简机构等节约成本支出，以 集中一切可以集中的人力、物力，用于企业的主导业 务，增强企业主导业务的市场竞争力。 “高负债、低收益、少分配”是此战略的一般特征。 （三）企业集团财务战略的选择 1.财务战略的选择必须与经济周期相适应 在经济复苏阶段，集团应采取扩张型财务战略，即应增加厂房 设备，采用融资租赁筹资，储备存货，开发新产品，增加劳动力。 在繁荣初期，企业集团应采取快速扩张型财务战略，即应继续 扩充厂房设备，采用融资租赁，继续储备存货，提高产品价格，开 展营销筹划，增加劳动力； 在繁荣后期，集团应采取稳健型财务战略。 在经济衰退阶段，集团应停止扩张，并出售多余的厂房设备， 停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。经济进入萧 条阶段后，特别是在经济低谷时期，集团往往建立严格的投资标准 ，在保持市场份额，压缩管理费用的同时，放弃次要的财务利益， 削减存货，减少临时性雇员。也就是说，在这两个阶段集团都应采 取防御收缩型财务战略。 2.财务战略的选择必须与集团发展阶段相适应 初创期，企业集团对现金的需求量较大，此时企业需要大规模 举债经营，因而往往面临较大的财务风险，股利政策也一般采用非 现金股利政策； 成长期，虽然企业的现金需求量也很大，但它是以较低幅度增 长的，财务风险仍然较高，股利政策一般可以考虑发放适当的现金 股利。 在上述两个发展阶段，集团宜采取扩张型财务战略。 成熟期，集团的对外现金需求量有所减少，有些还可能出现结 余，财务风险降低，现金股利水平还可适当提高。此时稳健型财务 战略比较适合此阶段集团的发展特点。 衰退期，企业集团的现金需求量会持续且大幅减少，最后还会 出现亏损，财务风险则进一步降低，高现金股利随之成为现阶段企 业常用的股利政策。企业集团所选择采用的财务战略自然是防御收 缩型了. 3.财务战略选择必须与企业经济增长 方式相适应 在相当长的时期内，低水平重复建 设与单纯数量扩张的经济增长，是我国 企业经济增长的主要方式。为寻求更大 的发展，越来越多的企业由粗放增长转 向集约增长。 对作为经济联合体的企业集团而言，无论企业集团集权或 分权的程度如何，其最核心、最本质的问题都是利益问题。 集团总部或母公司对子公司保留一定的财务约束力，建立 和完善适合本集团的财务控制制度，有效地强化对子公司及其 它成员企业财务活动的监测、督导和控制，有助于增强成员企 业的积极性、创造性和责任感，提高集团整体财务资源的配置 效率，尤其对完善企业集团的治理机制，促进成员企业对集团 财务战略、财务政策的认同与贯彻实施具有重要意义。 一般来说，企业集团可通过财务总监委派制、财务制度、 预算、内部审计监控等方法加强对子公司的财务控制与约束。 第三节第三节 企业集团财务管理控制企业集团财务管理控制 一、财务总监委派制 财务总监是产权所有者授权对企业整体财务进行专业监督 的高层管理人员，由产权控股方推荐，报企业董事会批准，并 成为董事会成员。 财务总监委派制是企业集团从人员方面加强对子公司财务 控制的具体措施，在此制度下，子公司财务总监由母公司直接 派出，并纳入母公司财务部门的人员编制，由母公司对其实行 统一管理与考核奖罚。 依据财务总监的职责范畴，财务总监委派制通常有以下几 种类型： 1.财务监事委派制 即母公司以所有者和控股者身份对子公司派出财务总监， 专门行使对子公司财务活动监督的职能。 作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是： 检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务 政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切 实贯彻以及财务制度是否健全有效； 对子公司作出的涉及母公司所有权利益以及母公司总体 政策、目标或章程的重大决策通过母公司行使批准或否决权； 财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要 求子公司对该决策项目重新论证并进行复议； 对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标 或章程的行为进行监督。 一旦发现子公司经营者的行为损害了企业集团或母公司的 利益时，有权责令其立即纠正；行使对子公司重大例外事件的 决策处置权；母公司赋予的其他决策监督权。 2.财务主管委派制 即母公司以总部管理者的身份，向子公司派出财务主管人 员，在将其纳入母公司财务部门的人员编制、进行统一管理和 考核的同时，让其具体负责子公司的财务事务，直接介入子公 司的决策层。 由母公司委派的财务主管同时具有子公司经营者助手和母 公司经营者代表的双重身份，并承担相应职责。 作为子公司经营者的助手，财务主管需要在子公司经营 者的直接领导下主持所在公司的日常财务工作，建立健全子公 司自身的财务监控体系，并发挥专业咨询顾问作用，积极协助 子公司经营者做好各项重大的经营决策与财务决策事宜； 作为母公司经营者的代表，财务主管则需要从母公司总 体的管理政策、目标与章程出发，对子公司经营者的行为实施 控制，并以母公司的名义或通过母公司授权，对子公司决策项 目或决策行为与母公司管理政策、管理目标、制度章程的符合 性作出分析与判断。 一旦财务主管确认子公司的决策项目或经营者的决策行为 存在重大缺陷、偏离、违背甚至损害了母公司总体管理政策、 管理目标与制度章程时，有权要求子公司的经营者对决策项目 重新论证并进行复议，并有权对经营者的不当行为予以制止， 并责成纠正。 3.财务监理委派制 在此委派形式下，由母公司派出的财务总监代表母公司对 子公司实施财务监督和财务决策的双重职能： 一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子 公司实施产权范畴的财务监督职能； 另一方面，作为母公司经营者的代表，财务监理又以子公 司财务主管的身份直接介入子公司的决策管理层，总理子公司 的各项财务管理决策事宜。 二、财务制度控制 以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团开展 财务活动的行为准则，也是企业集团实行科学财务管理的前提 条件。财务制度控制是母公司通过制定一系列的财务规章制度, 要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。 （一）集团财务制度的制定依据 1.国家法律、规章和制度。公司法、证券法、金融法规、 担保法、财务制度等，都是企业集团开展财务管理工作必须遵 循的法律规范，企业集团内部财务制度的制定必须以此为依据. 2.企业集团本身的组织结构特点和整体利益目标。企业集 团内部财务制度既要体现企业集团内部各层次的财务目标的一 致性，又要保证各成员企业生产经营的完整性和相对独立性， 充分注意成员企业自主经营权利，以调动其生产经营积极性， 实现集团整体利益的最大化。 3.企业集团财务活动规律。应体现其自身的财务活动规律, 既要对财务活动主体内容一一筹资、投资、成本费用、收益分 配作出明确的规定，又要对属于财务管理范畴而国家财务法规 未作明确的有关内容、程序、财务体制、职责分工和权限等问 题作出明确的规定，使之具有较强的可操作性。 （二）企业集团财务制度的具体内容 第一层是从企业集团出资人利益目标出发制定的集团母公 司的财务制度; 第二层是企业集团作为出资人，要求其子公司制定与母公 司相对应的内部财务制度。 1.原则性的财务、会计制度 包括：会计核算制度；财务管理制度；存货管理；短期、 长期投资管理；固定资产管理；在建工程管理；无形资产、递 延资产管理；其他资产管理；销售收入管理；成本费用管理， 盈利及分配管理；以及财务会计报告与财务评价管理等。 2.综合性管理制度 包括：财务处理程序制度，即对会计核算基本流程，有关 会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定；财务预 算管理制度；会计稽核制度；内部牵制制度，即根据需要，对 会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定；财 产清查制度；财务分析制度；会计档案管理办法；会计电算化 管理办法；对子(分)公司等所属单位的财务会计管理办法等。 3.财务收支审批报告制度 包括：财务收支审批管理办法；重大资本性支出审批与授 权审批制度；重大费用支出审批与授权审批制度；财务重大事 项报告制度等。 4.财务机构与人员管理制度 包括：财务管理分级负责制；会计核算组织形式；会计人 员岗位责任制；内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管 理办法、会计人员委派管理办法等)；对违反财经纪律及企业财 会规章制度事项的处罚规定等。 5.成本费用管理制度 包括：费用报销管理办法；成本核算办法；成本计划管理 办法；成本控制管理办法；成本分析管理办法；成本费用考核 管理办法。 （三）盈利及分配管理 根据公司法规定，董事会有权制订公司的利润分配方 案和弥补亏损方案，而审议批准公司的利润分配方案和弥补亏 损方案的权限则属于股东大会。 因而，母公司一方面可以通过派出代表出任董事会成员， 影响子公司的利润分配和弥补亏损方案；另一方面可以通过股 东大会，最后审议子公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 1.对子公司盈余分配顺序的控制 母公司对子公司盈利分配的顺序控制，主要是保证其分配 顺序符合国家有关法律、法规的规定。 按照2001年企业会计制度规定，企业某年可供投资者 分配的利润，在支付优先股股利、提取任意盈余公积、支付普 通股利后，形成未分配利润(或未弥补亏损)。未分配利润可留 待以后年度进行分配。若企业发生亏损，可以按规定由以后年 度利润进行弥补。我国的公司法也规定，子公司只有在弥 补了亏损和提取法定公积金、法定公益金之后，才可以按照股 东的出资比例进行分配。 2.对子公司股利政策的控制 企业利润中可供投资者分配的部分属于出资者的收益，其 分配方式是很有弹性的，因而也是最复杂的。 它可以依照股东大会的意见或董事会的决定制定各种股利 政策，采用不同的方法来增加股东的实际收益，增加公司的价 值，吸引潜在的投资者。对此，公司法专门赋予企业董事 会制订利润分配方案的权利，股东大会则有权审议通过或否决 该方案，这样，公司法便赋予母公司对子公司股利分配政 策的控制权利，母公司可以根据自己的战略安排以及子公司目 前的发展情况来确定子公司的股利政策。 3.对子公司股利发放方式的控制 一般来说，股利发放有四种方式：现金股利、财产股利、 负债股利以及股票股利。 这四种股利发放形式各有优缺点，企业可以根据自己的实 际情况选择确定合适的股利发放方式。对企业集团而言，母公 司可以通过股东大会对子公司的股利发放形式进行控制。 三、预算控制 目前，预算管理已经成为国际上大集团、大公司通行的财 务管理办法，也是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式. （一）正确地理解预算 对预算的理解应该分为预算、全面预算管理和全面预算管 理体系三个层次。 狭义的预算仅仅指预算管理的基本工具，强调预算所具有 的落实责任、落实权利、明确目标、集成管理信息的功能。 扩展的预算是指全面预算管理，预算成为一种通过科学预 测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制， 并经过演化发展而兼具控制、激励和评价等功能，成为落实责 任和分权的重要工具。 广义的预算是指全面预算管理体系，包括预算的组织及职 责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具和其他管理 系统的支持。 首先，应该改变管理模式，在企业内部明晰各责任主体的 边界，明确划分各责任主体的权责，将预算的编制和控制的责 任落实到各责任主体。 其次，是将预算审批下达执行，各责任主体的责任预算就 成为其在预算期内应该努力完成的目标，企业应在预算责任内 考核预算目标的实现程度。 最后，还应建立和完善管理报告体系，将预算的执行状况 以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，这样既使 预算责任人能够时时把握自己的预算进度，同时也使管理层能 够时时把握集团整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效 率,又起到相应的控制作用。 （二）做好预算的编制工作 企业集团应该采取上下结合的预算编制程序，通过上下结 合达到预算意识的沟通和母公司预算目标的完全执行。 1.首先由母公司提出预算思想与预算目标； 2.下发预算目标并由各子公司及更低层的执行组织结合自 身情况编制预算草案； 3.由子公司统一对母公司上报各自的预算草案，由母公司 组织初步协调与汇总； 4.由母公司预算管理委员会召集各子公司经营者等进行预 算协调、调整各级预算，并形成最终预算方案并经预算管理委 员会审批通过，这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后 形成的预算方案下发到各子公司，由各子公司及其下属执行组 织进行再平衡，并上报进行再协调，直到各方经过讨价还价达 到目标一致为止； 5.对通过的预算方案以内部管理法案的形式下达各子公司, 由其执行。 （三）做好预算的调控与考评工作 预算的调控是指在预算执行过程中，对所有涉及预算责任 及其主体间的日常监控，包括预算协调、预算调整、预算监控、 预算仲裁和预算考评等。 预算协调是指加强各责任中心间的配合，以保证母公司与 下属各责任中心间的目标一致。 预算调整是指当企业内外环境发生较大变动时，预算与实 际可能会出现较大的偏差，因此需要按照新的情况来修正原来 的预算，甚至推翻预算。 预算监控是指在预算执行过程中对其执行情况进行日常的 监督与管理。 预算仲裁是指当责任主体间发生利益纠纷时，由集团的最 高预算管理机关对企业间由于预算而导致的利益冲突进行仲裁. 预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与考核。 评价是为了对下一轮预算管理提供更新的思路、更好的角 度，它以发现问题为突破口，即通过评价来发现预算管理中出 现的问题； 而预算的考核是针对预算执行主体而言的，它以落实责任 主体的管理责任为中心，重点在于确认 “预算执行结果到底是 什么原因形成的，其管理主体的责任如何落实，如何对其进行 奖惩” 等一系列问题。 四、内部审计监控 内部审计是对会计的控制和再监督。它通过对组织内部的 各种经营活动与控制系统进行独立评价，能够确定既定的政策 与程序是否得到贯彻执行、建立的标准是否被遵循、资源的利 用是否合理有效、以及单位的目标是否达到。在现代企业中， 内部审计具有监督、评价、控制、服务等多种职能。企业集团 可以，而且需要通过内部审计，加强内部财务控制。 （一）内部审计控制机构的设置 在设计企业集团内部审计的组织机构时，应遵循独立性、 权威性、系统性和经济性原则，并在规模大、经济业务复杂的 企业集团中，同时设置审计委员会和审计部，审计部同时向总 经理和审计委员会负责。具体结构如图8-1所示。 股东大会 董事会监事会 总经理 审计部 审计委员会 图8-1 企业集团内部审计机构图（一） 对于规模不太大、业务不太复杂的企业集团，也可以只设 审计部不设审计委员会，审计部直接向董事会负责。具体结构 见图8-2。 也就是说，企业集团的内部审计控制机构可以由审计委员 会和审计部两个层次组成。其中，审计委员会作为作为董事会 的一个常设委员会，负责向董事会提交工作报告。 审计委员会的主要职责有： 股东大会 董事会监事会 总经理审计部 图8-2 企业集团内部审计机构图（二） 1.保证内部审计的独立性； 2.代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价， 并为集团董事会做出相关决策服务； 3.制定集团内部审计的整体规划和政策； 4.协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系； 5.建立集团的内部审计质量控制体系，提高内部审计的工 作质量。 审计部是实施内部审计的工作机构，负责向集团母公司总 经理和审计委员会提交审计报告，其职责主要有： 1.建立健全内部审计制度； 2.编制审计规划和审计计划； 3.组织实施审计工作，出具审计报告； 4.根据要求出具审计决定或审计意见通知书； 5.跟踪检查审计决定或审计意见的落实情况，并定期向公 司决策层报告； 6.组织审计人员的培训与考核，对下属子公司内部审计部 门的工作进行业务指导与监督； 7.向有关部门报送审计规章制度、审计规划、年度计划、 年度总结和有关审计资料等。 （二）内部审计控制的重点 1.“静” 的方面突出资产存在真实性的审计 由于以实收资本为主体的所有者权益，与其相应的是净资 产，而净资产真实性的确认必须遵循 “资产总额负债总额” 这一基本原理。因而集团审计部对集团成员企业的实收资本是 否到位，有无存在虚假出资和抽逃资本金，集团成员企业的各 项资产是否真实、合规的存在，对外担保有无存在和损失等情 况,应结合对应的负债账项，通过审计分析、评价，提出资产不 实对企业经济效益的影响及可能引发的后果，以促进防范措施 的提前与完善。 2.“动” 的方面突出资本运行有效性的审计 资产能否保值增值，并不取决于其存量的多少，关键是能 否盘活其存量。 目前，企业集团中的资本存量基本上有三种形态： 一是在特定时期内正在发挥增值作用的职能资本； 二是尚难发挥增值作用的闲置资本； 三是即将自我灭失的资本，这种资本运行往往投入多、产 出少。 通过对资本运作有效性的审计，促进盘活资本存量，最大 限度地使更多资本发挥增值作用，减少闲置资本，消除即将自 我灭失的资本。 3.“静与动” 结合方面将资产真实性审计和资本运行 有效性审计密切结合 资产真实性审计和资本运行有效审计都要从制度基础审计 入手。企业集团内部各成员单位的内控系统是否健全、有