人力资源管理人员招募与选拨.ppt

人员招募与选拨人员招募与选拨 本章焦点内容本章焦点内容 人力资源招聘（如何吸引合适的应聘者） 人员招聘和选拔的理念 人员招聘的目的 人员招聘的规划 人员招聘方法介绍 人力资源选拔（如何选出具有岗位胜任力 的员工） 人员选拔的前奏岗位分析 人员选拔的非测验手段介绍 人员选拔中心理测验的种类和内容介绍 企业人员选拔中的面试 招聘和选拔中各级经理的职责 人员招聘与选拔理念（一）人员招聘与选拔理念（一） 人人职务职务组织的匹配组织的匹配 人与 工作关系的基本假设 正确的选拔是职务性质与就职者个人特征之间的良好匹 配，并且这将导致对组织和个人都有最大的好处。对个 人，良好匹配将适合其技能、发挥其能力、满足其需求 ；对组织，将得到最佳绩效。 准确的岗位分析，成功的识别和吸引，根据 组织的环境和战略发展要求选拔最具胜任力 的人员。 人员招聘和选拔理念（二）人员招聘和选拔理念（二） 求才 求职 环境 相互满足彼此承诺 人力资源市 场 行业远景 公司号召力 组织用以寻找或吸引求职者来 填补岗位的过程 组织在一定时间内吸引足够数 量和具有合格资格的人选，并且鼓 励他们申请组织的工作的过程） 招聘是在求职者与求才者之招聘是在求职者与求才者之 间构建的一座桥梁间构建的一座桥梁 组织需求和人才需求关系组织需求和人才需求关系 人力资源招聘和选拔的组织目的人力资源招聘和选拔的组织目的 获取胜任的人力资源（合格候选人） 创建多样化的员工队伍 提高企业对人力资源的留用能力 取得成本效率 做到依法办事 步骤步骤1 1：识别工作空缺：识别工作空缺 步骤步骤2 2：决定如何填补工作空缺：决定如何填补工作空缺 步骤步骤3 3：辩认目标总体：辩认目标总体 步骤步骤4 4：通知工作空缺：通知工作空缺 步骤步骤5 5：会见候选人：会见候选人 不雇用新人不雇用新人 加班加班 工作剔除工作剔除 工作重新设计工作重新设计 防止跳槽防止跳槽 新雇用新雇用 应急应急核心核心 临时临时 租用租用 承包承包 内部内部 外部外部 所有合格求职者所有合格求职者 求职者总体的细分求职者总体的细分 招聘规划过程的步骤招聘规划过程的步骤 人力资源招聘选拔规划人力资源招聘选拔规划 识别职位空缺 决定如何填补 （核心人员、外来人员、内外招聘） 辨认招聘对象总体 选拔方法确立 人力资本混合雇佣模型理论人力资本混合雇佣模型理论 低价值 高价值 招聘的备择方案招聘的备择方案 加班、工作剔除、工作重新设计、防止跳槽 转包 应急工：临时工、兼职工、独立经营承包商、租赁员工 使用应急人员的利弊： 以柔性的管理控制企业人力资源，增强企业的应变能 力，灵活调整员工的数目 使企业集中开发其核心人力资源 减轻企业人力资源管理负担 节约雇佣成本 *应急员工的低承诺和对企业的较低忠诚度 *不同人员间的工资差异导致不公平感和关系恶化 *应急人员的企业工作程序和政策取向培训问题 组织内外招聘方法简介组织内外招聘方法简介 内部招聘 管理人才和技能的储备( 电脑化的职业生涯行进系 统) 主管推荐 工作公告 招标程序竞争上岗 外部招聘 媒介广告发布 雇员引见 雇佣中介机构：私人和公 共职介所 求职者主动上门 特殊事件：人才交流会等 大专院校招聘办公室 猎头公司 实习 招聘数据库/自动求职跟 踪系统 人才交流网站 - 挫伤未被选中进行培养 的员工的积极性； 目标职位长期不出现空 缺，使迟迟得不到的晋 升的员工心灰意冷 有利于留住公司最绩效 者； 有利于填补空缺 职业生涯 开发系统 速度较慢； 可能导致上级主管做“ 小动作”，缺乏公正的 操作挫伤员工的积极性 及对组织的信任； 公开、公平、公正的竞 争晋升机会，提高员工 活力； 提高最合格雇员被筛选 出的概率 工作张榜 主观性强，易受偏见和 可能性歧视的影响 简单易行，速度快主管推荐 信息的不完全性，易出 现偏差 速度快，范围较广电脑化职业 生涯行进系 统 缺点优点招聘方法 内部各类招聘方法的比较内部各类招聘方法的比较 好毕业生 适度 /高 地区性/ 全国性 慢大学毕业生校园招聘 公平 高地区性/ 全国性 慢经理猎头公司 公平 适度当地适度销售人员 白领职员 技术人员 中层管理人员 私人就业代 理机构 好 低当地适度白领职员 蓝领工人 公共就业代 理机构 好 适度所有快/适度所有招聘广告 差 低所有快所有毛遂自荐 差 低所有快所有雇员推荐 平等就业机 会 成本地理区 域 速度工作类型招聘方法 外部各类招聘方法的比较外部各类招聘方法的比较 组织内外招聘的比较组织内外招聘的比较 内部招聘 有针对性 工作熟悉 适应和稳定 代价低 数量大 作为一种发展机会 作为一种激励措施 职业生涯计划设计 外部招聘 迅速获取技能成熟人 员 更有活力 交叉风格 选择余地大 增加/减少培训费用 周期长 文化融合问题 选拔选拔组织从（组织从（ 多于需要配备的职多于需要配备的职 位数的）一组求职位数的）一组求职 者中选取符合特定者中选取符合特定 岗位要求的人员的岗位要求的人员的 过程。过程。 第二节第二节 人力资源选拔人力资源选拔 组织和工作需要什么样的人？组织和工作需要什么样的人？ 职务分析 人员选拔 工作的前提与基础。 确定完成各项工作所需技 能、责任和知识的系统过 程。 工人完成工作需要什么 样的体力和脑力活动？ 工作将在什么时候完成 ？ 工作将在哪里完成？ 工人如何完成工作？ 为什么要完成此工作？ 完成工作需要哪些条件 ？ 我们如何识别人才？我们如何识别人才？ 借助于合适的选拔 工具，我们将获得 识别人才的“慧眼 ” 心理学测验在人事 选拔实践中的应用 和成就 人员选拔工作实践的操作程序人员选拔工作实践的操作程序 人与职位的匹配：职务分析，获取可靠有效的工 作信息 初选阶段：利用求职申请表和个人简历对应聘者 进行初步筛选。 选拔测试阶段：运用各类人事选拔测验对应聘者 进行检测。 雇佣面试阶段：采用非结构化和结构化的面试方 法对应聘者进一步考察。 选拔决策阶段：对面试信息和各类测验信息进行 分析总结，作出选拔决策，正式录用员工。 人力资源选拔非测验方法介绍人力资源选拔非测验方法介绍 求职申请表和简历筛选 传记材料评价 面试 各类选拔心理测验简介各类选拔心理测验简介 纸笔心理测验、问卷评价测量、结构化 面试法、情景模拟方法 、团体讨论方法、投射测验方法 认知能力测试 机械能力测验 心理运动能力测验：衡量力量、协调性和灵活性的测试 身体能力测验 特定职务能力测验（工作样本测验） 评价中心法 个性测验、测谎和诚信度测验 职业兴趣测验 求职面试 “评价中心评价中心”技术技术 一种综合性的、标准化、程序化、模拟性的评价技术 特征：情景关联、群体活动、多重测验 应用：-识别具有较高管理水平潜力的员工 选拔基层主管 确定员工的发展需要 主要内容： 无领导小组讨论：（该方法更多用于培训目的）确定一个人的首 创精神 管理博弈（对策论）（与职能管理任务有关） 公文框测验 结构化面试 一般心理测验 提示 适用于选拔各层次 管理者 个性测验和职业兴趣、职业动机测验个性测验和职业兴趣、职业动机测验 16PF个性测验 洛夏克墨迹测验 “大五”个性测验：目前发现其检测维度对员工 的工作绩效有较好的预测力。包括责任意识、随 和性、外倾性、情绪稳定性和开放性。 霍兰职业爱好调查表 斯特朗-坎贝尔兴趣调查表 提示 个性测验对某些职 务是必要的选拔工 具。 诚信度测验诚信度测验 “测谎仪”（多导仪）对应聘者诚实度的检测 纸笔诚信测验 直接目的的诚信测验 以个性为基础的诚信测验 提示 诚信测验对某些关 键职务和服务性行 业中的大量工种是 必要的选拔工具。 心理测验的可靠性和有效性心理测验的可靠性和有效性 测量信度 两次或多次测量结果之间的一致性 测验题目和测评分数的同质性 测量效度 心理测验是否测量到所要测的构思与内容 测验得分与其他特征及绩效的关系 直接的选拔效益及经济效益 求职面试方法和评价求职面试方法和评价 自由式面试 半结构式面试 结构化面试（问题和评价标准的结构化） 行为描述面试 压力面试 情景面试（以职务分析的关键事件技术为基础， 把事件转化为访谈问题，要求候选人回答在给定 的情景下他们的可能反应方式） 问题示例：“你的配偶和两个孩子因感冒而病倒在床 上，没有亲属或朋友来看望他们。三小时后你开始轮 班，这种情况下你咋办？” 面试偏差（影响面试效果的一些效面试偏差（影响面试效果的一些效 应）应） 由面试者导致的偏差： 面试者的预先“理想”轮廓定势 晕轮效应 对比效应 第一印象效应 刻板印象 似我效应 由申请者导致的偏差： 社会称许性 自欺性拔高 操纵印象 避免面试偏差的有效手段避免面试偏差的有效手段 面试的问题及评价方式的设计 结构化面试方法的引进 面试者的面试技巧培训： 与应聘者建立信任关系的技能（形象、态度、 礼仪） 使应聘者详述不完全回答的技能；使应聘者澄 清含糊回答的技能 倾听技能及无预设倾向的表现 掌握面试节奏、紧扣要点、并且能适时探究的 技能 招聘和选拔效果评估招聘和选拔效果评估 成本预算成本预算 成本核算成本核算 招聘单价招聘单价 录用比录用比 招聘完成比招聘完成比 应聘比应聘比 招聘成招聘成 本评估本评估 录用人员数录用人员数 量评估量评估 录用人员质录用人员质 量评估量评估 招聘效用指数招聘效用指数