商业企业组织管理技术.ppt

第二章 商业企业组织 管理技 术 学习目的和要求 通过本章学习，掌握组织结构的基 本概念，理解组织结构设置的基本原则 ；了解商业企业部门的设置，理解管理 层次与管理幅度的相互关系，掌握组织 中的授权技术；了解组织结构的形式， 掌握企业组织形式的应用条件。 第一节 组织结构的概念 一、组织 与组织结 构 1、组织的概念 组织是为了达到某些特定目标，在 分工合作基础上构成的人的集合。 在管理学中，组织的含义可以从静 态与动态两个方面来理解。静态方面， 组织是指组织结构，即：反映人、职位 、任务以及它们之间的特定关系的网络 。从动态方面看，组织是指维持与变革 组织结构，以完成组织的目标。 2、企业组织结构 企业的组织结构是企业全体职工为 实现企业目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权利方面所 形成的结构体系。 二、组织结 构的作用 1、能够把人力、物力、财力组织起 来，有效地进行经营活动。 2、便于明确每个机构和工作人员的 职责范围，协调分工协作关系，将企业 内部各机构的分工协作关系固定化、制 度化。 3、便于按管理任务的要求选择配备 干部，履行管理职能。 三、组织结 构设置的基本原则 1、精简的原则 所谓精简，就是组织机构在符合经 营需要的前提下，把人员和机构的数量 减少到最低限度，使组织机构的规模与 它所承担的任务相适应。 企业组织机构的精简，关键在于精 ，应以精求简。 2、统一的原则 统一的原则，是正确处理整体与局 部关系时应遵循的一条原则。组织机构 必须是一个有机的整体，设置任何一个 机构都要考虑整体效应。 3、责权利相结合的原则 责任、权力、利益三者之间是不可 分割的，必须是协调的、平衡的和统一 的。权力是基础，责任是约束，利益是 动力。 4、效能与效率的原则 效能与效率的原则，实际上是正确 处理速度与效益的关系时所应遵循的原 则。效能就是指企业活动达到预期结果 的能力和程度，组织系统的效能高，意 味着能较快地实现经营目标。效率是指 企业用经济合理的方式运用资源。 5、弹性原则 弹性原则，实际上是正确处理内部 与外部关系时所应遵循的一条自动调节 原则。 第二节 组织结构的内容 一、商业企业部门设 置 1、商业企业内部的部门 所谓商业企业内部的部门，是指按 照专业化原则进行合理分工，从纵向划 分的各个独立存在、相互依存的垂直子 系统。 2、商业企业组织机构，一般可以分 为以下三种不同类型的部门： （1）业务经营部门：直接从事商品 购、销、调、存业务活动的部门，既是 业务管理机构，又是业务经营机构，是 商业企业组织机构的主体。 （2）职能管理部门：不直接从事商 品购销活动的部门，其主要职责是在规 定的职权范围内对企业的经营活动进行 指导、监督、为购销业务服务。 （3）行政事务部门：处理日常行政 事务工作，负责职工的管理、培训教育 、安全保卫、管理固定资产、供应物资 技术设备以及安排职工生活的部门。 二、管理层次与管理幅度 1、管理层次 企业内部的管理层次，是指从基层 营业人员到企业经理之间领导隶属关系 的数量，即分几级管理。 一个管理者的管理幅度，要受到精 力、知识、经验等条件的限制，不可能 直接有效地指挥和管理每一个工作人员 ，必须划分若干管理层次。但管理层次 多，经理和各层次工作人员之间的管理 距离大，信息传递慢，容易失真走样， 企业领导容易脱离群众，助长官僚主义 作风。 管理层次的数量主要取决于企业规 模和管理幅度两个因素。 2、管理幅度 管理幅度是指一个领导人员能够直 接有效的指挥下属人员的数目。管理层 次与管理幅度成反比，管理幅度大，管 理层次就少；反之，就要增加管理层次 。 管理幅度是管理层次的基本决定因 素。 3、决定有效管理幅度的因素 （1）管理者的精力、知识和经验。 （2）下级管理人员的能力与训练水平。 （3）职务的性质和内容。 （4）职能机构是否健全。 （5）信息交流的难易程度。 （6）目标是否明确。 （7）对经营效果进行监督和控制的手段。 三、组织 中的授权 在各层次之间划分职权的基本原则 是集权与分权相结合。分权和集权都是 相对的，而且是相辅相成的。各企业在 各管理层次集权和分权的程度，要根据 各企业的具体情况确定。 在各管理层次之间划分职权时应考 虑的因素： （1）业务状况 （2）企业规模 （3）职权的重要程度 （4）管理人员的数量和管理水平 （5）控制技术和控制手段的完善程度 （6）企业的历史习惯 （7）国家的管理体制及企业的外部联 系 四、组织结 构设置技术 1、根据本企业的经营目标、市场营 销策略和市场环境因素，进行企业购、 销、运、存业务流程的总体设置，以此 作为组织结构设置的主线和框架。 2、按照业务流程明确经营管理部门 的划分和工作岗位的设置，并根据这些 部门及岗位间的相互配合关系来设立组 织机构。 3、规定部门、机构、岗位间的纵向 与横向联络关系的信息传递方式和路线 ，使信息传递系统达到程序化、规范化 和协调化。 4、按照集权与分权相结合、权力与 责任相一致的原则，在保证企业最高领 导层对行政业务行使统一指挥权的前提 下，赋予各组织层次、职能部门和工作 岗位相应的权力，形成统一性和灵活性 相结合的指挥系统。 5、根据各部门、各环节、各岗位工 作量的需要，确定相应的人员数量编制 和素质构成。 6、确定和配备企业人、财、物各经 营要素在购、销、运、存各环节之间的 比例关系，进行优化配置。 7、确定每一层次、每一岗位、每一 环节的工作规范、分配方式、评测办法 和奖罚措施。 8、对上述整个程序的内容进行综合 平衡，修正补充。 9、对提出的各种方案进行比较、分 析、论证，做出最优的选择。 第三节 组织结构的形式 一、传统 的商业企业组织 形式 1、直线制 直线制又称军队式组织，其特点是 不设职能机构，由上到下直接建立垂直 的领导关系，形成一条直线，所以叫直 线制。 经理 营业组 营业组 营业人员 营业人员 这种组织形式的优点是结构简单， 职权集中，责任明确，联系简捷，决定 迅速，命令统一，工作效率高，解决问 题及时。 其缺点是没有专业管理分工，不利 于企业管理者集中精力思考研究重大问 题，中层或基层主管实行单纯执行型的 综合管理。 这种组织形式一般适用于业务简单 的小型企业。 2、职能制 职能制是在各级业务行政领导人员 之下，按专业分工设置若干职能管理部 门。这些职能部门，在其所属管理范围 内有权向下级行政单位发布命令和下达 指示，下级领导者或有关管理人员既要 服从上级行政领导者的指挥，也要听从 上级各职能部门的指挥。 经理 商品部 营业组 营业人员 职能科室职能科室 职能组 职能组 这种组织形式的优点是能够克服管 理职能多样性与经理能力有限性之间的 矛盾，企业内部分工细，各种职能管理 都有专人负责，可以分担各级行政领导 人员的管理事务，发挥专业管理人员的 特长，有利于提高经营管理水平。 缺点为：不同职能部门都可以直接 下达指示，形成多头领导，令出多门， 使下级无所适从，破坏了统一领导的原 则。 3、直线职能制 直线职能制是直线制与职能制的结 合，它以直线制为基础，在各级业务行 政领导人员之下设置相应的职能部门， 作为该级行政领导人员的参谋和助手。 经理 商品部 营业组 营业人员 职能科室职能科室 职能组 职能组 职能部门拟订的计划、方案以及有 关命令，都要通过业务行政领导人员的 批准下达。他们与业务经营部门及其所 属的职能部门（人员）之间，只是一种 业务指导关系，没有领导关系。 这种组织形式是在综合了直线制和 职能制的优点，摒弃了二者的缺点的基 础上形成的。在企业的领导关系上，它 既保持了直线制统一领导的优越性，又 可以发挥职能在专业管理中的长处，从 而弥补了行政领导人员在精力、能力和 知识经验方面的不足。 其缺点是各专业分工的职能部门之 间的横向联系较差，容易产生脱节和矛 盾，如果协调不好，就会影响问题的及 时处理和妥善解决，耽误工作。 二、现代商业企业组织 形式 1、事业部制 将直线职能制中的主要直线业务部 门取消，然后按商品、业务或地区等类 别，设立若干分部组织，每一分部在整 个企业组织系统中是小型的经济实体， 在总经理充分授权的原则下，自主经营 、独立核算、自负盈亏，充分体现小型 组织的优点，弥补大型组织的缺点。 事业部型组织机构的优点是，可使 最高领导层成为强有力的决策机构；各 事业部负责权明确，能面向市场，灵活 的开展经营活动，比单个企业能发挥新 的优势，宏观和微观经济效益明显。 2、超事业部制 随着组织规模越来越超大型化，总 公司会因过多的事业部而使管理幅度过 大，影响管理效果。因此在事业部与总 公司之间又增设了一级机构，相当于给 事业部设立了“领导部门”，对业务关系 比较密切的事业部进行统一的领导。这 种结构是在分权的基础上适当地再集中 。 它比较适用于规模超大型化的组织。 3、矩阵结构 矩阵制是在企业经理统一领导下， 把按职能划分的部门和按产品、项目划 分的小组结合起来，组成一个矩阵式的 组织结构。参加小组工作管理人员来自 各个部门，并接受双重领导：一方面受 小组的领导；另一方面又受原属职能部 门的领导。 这种组织形式的优点是，突破了传 统的一个下级管理人员只受一个主管部 门领导的原则；使企业内部横向联系和 纵向联系密切，有利于条块结合，互通 情况，取长补短，共同决策。缺点是由 于双重领导，意见不易集中，会引起一 些矛