[管理学]第六章+公司竞争优势分析.ppt

191 第六章 公司竞争优势分析 v第一节 竞争优势的来源 v【案例】 沃尔特迪斯尼公司的新发展 v第二节 竞争优势的基本构成要素 v第三节 成本领先优势及其形成 v第四节 差异化优势及其源泉 v【案例】 认清产品本质一种咖啡过滤器的设计 制造 v宝迪公司：价值在差异化中的作用 v第五节 公司竞争优势的保持 v【案例】 沃尔玛与邯钢以低成本保持竞争优势的比 较分析公司战略管理的起源 第一节 竞争优势的来源 v公司竞争优势的根本来源：变化的外部环境 及对变化的灵敏反应所带来的商机、独特的 公司资源、价值创造、价值链再造和差异化 的成本结构。 一、五种一般竞争战略 1、成本领先-总成本降最低，并以此为战胜竞争者的前提 。 企业通过有效途径降低成本，使得企业全部成本低 于竞争对手成本，甚至是行业的最低成本，从而获得竞 争优势的一种策略。 实现低成本战略关键在于，在满足顾客认为最重要 的产品特征和服务前提下，实现相对于竞争对手的可持 续成本优势 成本优势分析的理论背景 一、经验效益法 v概念：企业在生产某种产品或提供服务的过程中，随着累积 产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验翻一番，成 本以恒定比例下降。 v学习率：经验翻一倍，产品成本降到原成本的x%，这个x% 就是这里的学习率。 v此“经验”非彼“经验”：指累积产量或服务量。 经验(累积产量) 单位 成本 图3-1 典型的学习经验曲线 经验曲线 1、经验曲线数学公式 vq-现时的累积产量 vn-以前某时的累积产量 vCq-第q个产品的单位成本 vCn-第n个产品的单位成本 vb-常数 注：b取决于学习率x，二者是反向对应关系 b x v 100-0.000 v 95 0.074 v 90 0.152 v 85 0.235 v 80 0.322 v 75 0.415 v 70 0.515 v 65 0.632 v 60 0.738 当学习率一定（即常数b一定）时，q/n值与单 位产品成本的下降幅度成正比变化。 就是说，当学习率一定时，单位产品成本的下 降幅度取决于现时经验q与以前经验n的比值q/n 。 q/n越大，则单位产品成本的下降幅度就越大； q/n越小，则单位产品成本的下降幅度就越小。 经验曲线为一曲线方程，如果对经验曲 线公式进行对数化，则公式变为 lgCq=lgCn-b(lgq-lgn) 可以将经验曲线从在坐标系中用直线描 点的方式表现出来，这样更直观。 2、经验效益的来源 经验效益是人们在长期的生产实践中发现的 一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动 时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波 士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）加以广泛的传播。 这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中 ，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤 维、航空运输、远距离通讯服务等。 经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系 ，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获 益。 3、经验效益的战略意义 经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加， 单位产品成本降低。 对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企 业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战 略是一条可取的竞争战略。 基于经验效益的低成本领先优势 1、如果企业与竞争对手在起点成本和学习率 上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产 、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手 降低得更多； 2、在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除 增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本 起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于 较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较 竞争对手为低 。 3、加快学习过程，总结前人生产操作经验，使 企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞 争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业 的单位产品成本也较竞争对手为低。 购买T型车的狂潮之中T型车的价格从首批850美元(当时其他汽车平均售价是 每辆2318美元)降到1923年的每辆265美元.仅仅是普通工人几个月的薪水，到 1927年5月停产，福特T型车19年间生产了1548781辆，被誉为”历史性平民汽车 l 不同年代获取竞争优势的策略 和方式转换 l 20世纪的大部分年代： l 批量生产、大规模分销 l 20世纪90年代以后： l 重构、削减规模以获得动态的 竞争优势 v利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可 持续的成本优势： 定价低于对手从而获得市场份额 以现行价格获得更高的边际利润 目 标 v关键是取得比对手更低的成本 v需要企业不断寻找降低成本的方式 Low-cost leadership means low OVERALL costs, not just low manufacturing or production costs! 低成本领先意味着整体的低成本， 而不仅仅是低生产成本 成功的关键 获得成本优势的方法 比对手更有效地从事价值链活动 方法 1 通过减少某些产生成本的活动来 完善价值链 方法 2 控制成 本 削减成本 方法 1:完善价值链 v简化产品设计 v提供基本的产品和服务 v转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程 v找到取代高成本原材料的方法 v利用直销方式 v重新布局生产设施以接近供应商与顾客 v重新设计核心业务流程发现取消有关价值链活动的创新 方法 v利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本 的活动 软件业的价值链重构 A利用传统的批发/零售渠道的价值链 高成本 软件开发活动 光盘生产和包 装活动 营销和促销软 件 运输 技术支持活动零售活动批发销售 软件业的价值链重构 B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘 软件开发活动 光盘生产和包 装 直接销售或在 线营销和促销 活动 储存并运输 技术支持和客 户服务活动 C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件 软件开发活动 在线营销和 促销活动 接受信用证支 付并允许即时 下载 技术支持和客 户服务 牧场养 牛 运到屠宰 中心 屠宰成牛 肉 在市场准备 进行包装 Meat Packing Industry Old way: 案例:价值链重构 = 运到牛肉 市场 New way: Iowa Beef Packers 在牧场周围建立自 动化的工厂屠宰并进行包装 运到市场 Save on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural labor 方法2: 控制成本的成因 v取得规模经济性; 避免规模的不经济性 v取得学习和经验曲线效果 v管理关键资源投入的成本 v考虑价值链中活动之间的联系 v发现与其他经营单位共享的机会 v比较纵向一体化与业务外包 v评价首发者优势与劣势 v控制生产能力的利用程度 v制定与经营有关的谨慎的战略性选择 成本领先战略的竞争优势 v比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻性竞争 v低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力 v低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力 v低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加入者的壁 垒 v低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁 v过度降价（低价带来的收益损失，无法用销售额 的提高的收益来弥补） v低成本的方法易受到对手的模仿 v过于关注降低成本，而忽视 买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变 低成本战略的陷阱 2、差异化战略 v 差异化战略是企业向顾客提供产品或服务与其 他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建 立独特竞争优势的一种战略。这种战略的核心是取 得某种对顾客有价值的独特性。企业可以从很多角 度追求差异性，比如产品（麦当劳）、名望（劳力 士）、服务（海尔）等方面 品牌是无形的巨大资产，也是一个企业持续发展的重要力量。可 口可乐总裁曾经自豪地说：“假如可口可乐全世界所有的工厂一夜之 间全在一夜之间烧毁，第二天会有很多银行来给我们贷款，希望重建 我们公司全世界所有的工厂。”这句话决不是随口说出的。据美国品 牌委员会评估，2003年可口可乐品牌价值为648亿美元，世界排名第一 。提起它，人们眼前马上会浮现起健康、活力、青春、快乐的形象， 全世界不同地区、不同肤色、不同性别、不同年龄的人都只有唯一的 可口可乐。 *37 *38 方向盘置左、采用右侧行车起源于马车夫坐在左侧、靠右行走的 习惯。马车夫都是右手执鞭赶车，自然坐在马车的左侧才方便。18世纪后 期出现在美国的八匹马拉大篷车，在窄路上行驶时，两车迎面相遇，彼此 都向右侧靠，并俯视马车的左侧，防止自己的车轴被对方撞坏。汽车问世 后，美国人、德国人和法国人都依照马车夫的习惯，把方向盘放到了座位 的左侧，靠右边行驶。 二战前，我国受英、日等国影响，所以方向盘在右、靠左行驶；二战 后美国汽车源源进入我国，方向盘是在左的，所以国民党政府军事委员会 战时运输管理局决定改为右侧通行了。 目前实行左侧行车，方向盘在右侧的国家和地区有：英国、爱尔兰、 马来西亚、尼泊尔、巴基斯坦、印度、印尼、新加坡、澳大利亚、新西兰 、日本等国家和我国的香港、澳门地区。 港式月饼的差异化 v结合各种差异化特征，使得买主偏向于购买企业的 产品或服务 v寻找为顾客带来价值的差异化方法，这种方法是对 手难以模仿和达到的 v不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格 成功的关键 目标 成功的差异化的好处 具有独特性和吸引力属性的产品或服务使企业能够 4制定较高的价位 4提高单位销售量 4提供个性化形象 4建立品牌忠诚度 = 竞争优势 Which hat is unique? 获得差异化优势的方法 控制差异化驱动因素，从价值链角度提高整体独特性 方法1 控制实施差异化的成本 方法 2 改变规则以创造独特性 方法 3 重构价值链实现差异化 方法 4 差异化战略的陷阱 v在不能为顾客带来成本节约和改进福利的方面进行 差异化 v超过买主需求的过度的差异化（屁股月饼） v制定的价格过高 v没有给出价值信号 v不理解买主的需求和偏好，在不该差异化的地方进 行差异化 第一句话:“每一滴依云矿泉 水都是来自法国阿尔卑斯山的 山头” 第二句:“每一滴依云矿泉水 都静悄悄的淌过含有丰富矿物 质的冰川岩层，经过十五年的 天然过滤” 第三句:“每一瓶依云矿泉水 全部在法国瓶装，没有接触过 任何一个人的手指头”。 竞争战略法则 低成本战略能够打败差异化战略： 当买主满足于一种标准化的产品、 认为不值得购买其他附加属性时。 三、最佳成本战略 v把强调低成本与强调差异化结合起来： 以较低的成本生产高质量的产品 给予顾客更多的价值 v通过满足或超过买方对产品属性的预期或低于顾客预 期价格来创造卓越的价值-如华润黑人水杯 v成为优良的产品的低成本的生产者，然后使用成本优 势比其他品牌定价更低 目标 最佳成本战略的竞争优势 v竞争优势来自于在关键的产品属性上接近对手，而以较 低的价格击败对手 v成功的基础是有能力比对手成本更低地提供有吸引力的 性能和特征 v最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异化厂商： 标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需求 许多买主是价格和价值敏感的买主 格兰仕的整体战略就是最优成本战略，这个战略的 精髓在于，不仅格兰仕的微波炉等产品质量优异，而且 能够利用成本优势制定出比竞争产品更低的价格。 四、目标集中战略 v 企业的经营活动集中于某一特定的购买 群体、产品线的某一部分或某一地域性市场 ，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对 手更好、更有效的服务来建立竞争优势的战 略。 集中或利基（ Niche）战略 v集中于整体市场的一个狭窄的区间 比对手更好地服务于利基顾客 v选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏 好和要求 v形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求 目标 成功的关键 集中战略的风险 v竞争者发现了有效的方式来达到了集 中者服务于利基的能力 v利基买方的偏好发生转移 v利基吸引力过大招致大量竞争者加入 移动通信，GSM 固话、移动 *57 第二节 不同产业结构下的竞争战略 一、分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业是在此产业环境中有许多企业在 进行竞争，没有任何一个企业占有显著市场份额 ，也没有任何一个企业对整个产业具有重大影响 。也就是产业中不存在左右活动的领袖。 *58 1、分散型产业形成的经济原因 1）产业进入障碍低 2）多样化的市场需求 3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有 效 4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本 条件，小企业具有更大的优越性-如餐饮行业需要大量 就近监督 *59 2、分散型产业中的企业竞争战略 1)建立严格管理下的分权组织结构-如连锁店 2）采用统一化的设备和主体产品-降低规模成本 3）增加附加价值-差异化需求 4）产品部门专门化 5）顾客类型专门化 6）集中于地理区域 *60 二、新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业是新形成的或重新形 成的产业，其形成原因是技术的发 明、新消费需求的出现等等 *61 1、新兴产业中企业发展面临的问题 1）缺乏获得原料和零部件的能力 2）缺乏配套设施基础 3）缺乏产品或技术标准 4）顾客困惑 5）在金融界的形象和信誉度 6）有关部门的批准 *62 2、新兴产业中的企业竞争战略 1）尽快使产业结构成型 在生产、营销等方面建立产业规则，建立和巩固产业地位 2）进入新兴产业时间的选择 有利：品牌和形象的重要性、经验曲线的重要性、顾客忠诚等 不利：产业早期与晚期市场差异（早期技术，晚期成本）、开 辟市场代价高、技术变化速度快等 *63 三、成熟产业中的企业竞争战略 1、成熟产业中企业战略选择 1）产品结构调整-成本和市场竞争激烈，产品调整 2）改革工艺和革新制造方法-实现低成本制造 3）选择适当的顾客-增加顾客使用量 4）购买廉价资产-收购廉价资产，降低成本 5）开发国际市场 *64 2、成熟产业中企业应注意的问题 1）对企业自身形象和产业状况存在错误假设 2）防止盲目投资 3）为了短期利益而轻易放弃市场份额-放弃低利润 4）坚持以高质量为借口，不去适应进攻性价格和市场行为 5）过于强调开发新产品，而不是进取型的推销现有产品 *65 四、衰退产业中的竞争战略 衰退期从战略的角度来讲，在相当长一段时间 内，产业中产品的销售量持续下降的产业。这种不 景气的状态是不是由于经意周期或一些短期例外事 件所造成的，而主要是由于技术革新创造了替代产 品或通过显著的成本与质量变化产生了替代产品。 或是其他原因改变了买方的需求，使得顾客对某产 品需求下降。 *66 1、衰退产业中的企业竞争战略选择 1）领先战略 2）坚壁战略 3）收获战略 4）快速放弃战略 图7-2 企业选择衰退战略的因素 有利的产 业结构 不利的产 业结构 企业竞争实力强企业竞争实力弱 领先或坚壁 抽资转向或迅 速放弃 坚壁或收获 迅速放弃 2、选择衰退战略的条件 *68 各企业会由于实力和资源的不同会有实力的差异 ，因而各自占据不同竞争位置。一般而言，企业在其 目标市场中有六种竞争地位 主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型和难 存活型。为了便于分析，我们把以上六种地位概括为 领导者、挑战者、追随者和补缺者。 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 *69 一、市场领导者战略 营销战略 一、扩大总需求 二、保护市场份额 三、扩大市场份额 指占有最大的市场份额 ，在价格变化、新产品 开发、分销渠道建设和 促销战略等方面对本行 业其他公司起着领导作 用的公司 *70 1、扩大总需求 1）开发新用户 转变未使用者-太阳能热水器 进入新的细分市场-奇瑞进入中高端市 场 地理扩展 2）寻找新用途（尼龙） 3）增加使用量 提高使用频率-牙膏 增加使用量-牙膏口 增加使用场所-喷雾 *71 2、保护市场份额 1）阵地防御 围绕企业目前的主要产品和业务建立防线 任务：技术更新、新产品开发和扩展业务领域- KFC五方、鲟鱼汉堡 2）侧翼防御 在主要阵地以外建立辅助阵地，必要时作为反攻 击地PIZZA *72 3）收缩防御 企业主动从实力较 弱的领域撤出，将 力量集中在实力较 强的领域TCL *73 指在行业中占据第二位及 以后位次，有能力对市场 领先者和其他竞争者采取 攻击行为，希望夺取市场 领先者地位的公司 二、市场挑战者战略 1、确定战略目标与竞争对手 v攻击市场领先者 v攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司 v攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司 *74*74 2、选择挑战战略 1）正面进攻 v含义：进攻对手的强项而不是弱点 针对竞争者的“拳头产品”采取降价销售 v进攻实力原则：进攻者实力非常强 *75*75 2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外 *76*76 2）侧翼进攻 寻找和攻击对手的弱点 方法：地理市场、其余各类细分市场 特别适用于资源较少的攻击者 *77*77 DELL电脑 *78*78 3）迂回进攻 避开对手的现有业务领域和现有市场 ，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场 ，以壮大自己的实力 *79*79 金山迂回 金山公司的“迂回战略” *80 三、市场追随者战略 市场追随者战略 v紧密跟随 指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿 市场领先者，完全不进行任何创新的公司 v距离跟随 指在基本方面模仿领先者，但在包装、广告和价格上又保持一定 差异的公司 v选择跟随 指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的公司 指那些在产品、技术、价 格、渠道和促销等大多数 营销战略上模仿或跟随市 场领先者的公司 *81*81 *82*82 *83*83 案例：红蜻蜓的跟随战略 v产品跟随：选择奥康等品牌畅销的品种、款式进行跟随； v渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。 *84 四、市场补缺者战略 1、市场补缺者的含义与特征 指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的 细分市场提供产品和服务的公司 v利基市场 规模较小且大公司不感兴趣的 细分市场 *85 2.市场利基者竞争战略选择 v最终用户专业化 v顾客规模专业化 v特殊顾客专业化 v地理市场专业化 v产品或产品线专业化 v客户订单专业化 v质量-价格专业化 v服务专业化 v销售渠道专业化 v产品特色专业化 *86 *87*87 DIY餐馆 其实，很多喜欢烹饪的顾客，都有自己一个或几个拿手菜 。平时，他们只能在家中一显身手。如果开一家允许顾客到厨房 炒菜的餐馆，不仅可以使一些顾客向亲友“炫耀”自己的厨艺， 又能使顾客品尝到不同口味的美食，而且其形式也非常新鲜有趣 ，具有独特的吸引力。 上海就有这样一家“DIY炒”餐馆，如果顾客有自己炒菜 的愿望，便可提前向餐馆预订所需原料、作料等。餐馆将所有的 原料和作料切好、配好，然后由顾客掌勺炒菜，炒好的菜端到顾 客就餐的餐桌。餐馆还把灶台、炒勺等工具搬到台前，让顾客在 大家面前展示自己的厨艺，使顾客颇有成就感。 对于顾客炒的菜，该餐馆只收取工料的成本费用，因为，顾 客般只炒一两个菜。但如果顾客要求全部由自己去炒，该餐馆 就会对菜的价格作适当的上浮调整。 *88*88 分手餐吧 在长春一条并不起眼的深巷里，有家名叫“想好再分 手”的餐吧生意格外红火。别看餐吧铺面并不大，设施也不豪 华，用餐的价格也不低廉，但每天却总是顾客爆满，顶峰时间 不事先预订是没有位置的。这家餐吧的女老板经营定位科学准 确顾客主要以那些情感产生裂痕，或即将分手的情侣或夫 妻为主。“想好再分手” 为他们提供了分手前一诉衷肠的最 佳情感交流氛围。 “情感发生障碍与即将分手的夫妻准入，其他食客免进” ，这种欲擒故纵的营销把戏偏偏又引起了人们与生俱来的猎奇 探秘心理，餐吧在开业半个月内快速走红，而且不仅使多对去 意已决的情侣或夫妻言归于好，日营业额更高达2500元以上。 *89*89 留言餐馆 天津有一家“留言餐馆”，该店吸引了众多的情侣和 在校大中小学生。在餐馆内两堵约20多平方米的墙上，填满 了各种留言：第一类是许愿，比如“如果我要考上大学”、 我希望我可以和女友永远在一起；第二类是一些渴望自 由和快乐的话语，比如“我希望我永远快乐”；第三类是爱 憎流露式话语，比如“我爱你 ”、“我恨你”； 第四类是骂人的粗话，比如“是猪”；第五类是交友类 留言，比如“你寂寞吗？打此电话”。 据“留言餐馆”的老板表示，每到这里来就餐的客人在 墙上留下话语后，下回还会再来光顾的，而且会找回原来的 位置，看看自己曾经留下的笔迹，所以生意十分兴隆。 *90 第四节 竞合战略 波特教授的低成本、差异化和集中化 三种基本竞争战略，多年来一直是研究企 业竞争战略的最主要框架。但是在现实中 是否企业只有竞争没有合作呢？ *91 一、竞合战略的含义 通过与其他企业合作来获得企业竞争 优势或战略价值的战略。 商场不是战场，没有必要致竞争对手 于死地，相反，良性市场竞争和合作能够 更好的促进市场发展 *92 二、基于博弈论的竞合战略制定 纳而巴夫教授认为制定整合竞争战略的方法 是博弈论。博弈论也叫对策理论，它主要研究存 在人及互动关系时的取舍抉择行为及其可能的结 果。当人们利益相互依赖时候，它具有将合作与 竞争有机整合能力。 博弈论法 博弈论法又称为对策论方法。博弈论研究的主要是决策 主体的行为发生直接相互影响作用时的决策及这种决策的均衡 问题。组织决策的依据是效用最大，但是其效用函数不仅依赖 于本身的决策，而且受到其他直接利害关系人决策的影响。换 言之，组织的最优决策除是外部因素的函数外，更是自己行为 ，他人行为的函数。博弈论对参与人的假设是：所有参与人都 是理