领导激励与沟通培训教材.ppt

领 导 领 导 A.领导的意义与效能 B.特质理论 C.行为理论 1.Ohio State研究 2.Univ. of Michigan研究 3.管理方格 D.权变理论与模型 1.Fiedler 权变模型.认知理论 2.Hersey 与 Blanchard 情境理论 3.领导与部属交换理论 4.路径目标理论 5.领导参与模型 E.晚进理论 1.领导归因理论 2.魅力领导理论 3.交易式与转换式领导 F.相关议题 1.权能赋予 2.追随 VS. 领导 丘吉尔：最辉煌的时刻 丘吉尔：最辉煌的时刻 领 导 效 能 1.工作绩效成功地达成目标之程度 2.追随者的态度 3.追随者或外界观察者认知群体过程之质量 4.评量者本身之目标及价值观 定义 ：影响群体成员达成目标 领 导 的 意 义 定义的比较： 广窄 影响群体成员影响力最高者 任何影响方式系统化影响成员达 成目标 影响群体成员自愿 或非自愿依附他的 要求 特定成员对他要求 之热切承诺 （2）领导风格（Styles） （3）领导魅力（Charisma） （1）领导特质（Traits） 智力 社会成熟度及广度 内在激励及成熟驱力 人际关系态度 特 质 理 论 行 为 理 论 2.Univ. of Michigan研究 3.管理方格（Managerial Grid） 1.Ohio State 研究 界定架构（InitiatingS tructure） ：建立角色行为 关怀属下（Consideration） ：建立良好气氛 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 关心员工 低 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 编舞家乔治巴兰辛 (George Balanchine) 的故事 巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了 解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。 其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。当然，如 此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格 ，选出最适合的香水。 另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支十夜曲的芭蕾，这首曲子 是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小 女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插 曲编进舞蹈中。另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。 巴兰辛承认真实世界中存在小错误，并使得这些错误成为成功的一部份。 n认为团体绩效有赖于领导者与 其部属的互动类型 ，及情境给 予领导者之控制或影响力的适 当配合。 情 境 领导绩效人格特质 Fiedler权变模型 高LPC分数 ：人际关系取向 (relationship oriented) 低LPC分数 ：工作取向 (task oriented) LPC量表 （Least Preferred Co-worker） 类别 领导者与成员关系 工作结构 职位权力 好好好好坏坏坏坏 高高低低高高低低 强弱强弱强弱强弱 - 工作取向 关系取向 绩效好 坏有利 中等 不利 费德勒模式的发现 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 计算你的LPC分数 首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。 可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人 不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常 有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列 的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容 词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“ ”，代 表你对他（她）的看法。 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 计算你的LPC分数 讨人喜欢 不讨人喜欢 8 7 6 5 4 3 2 1 友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝别人 接受别人 1 2 3 4 5 6 7 8 乐于助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1 不具热诚 热诚的 1 2 3 4 5 6 7 8 紧张的 轻松的 1 2 3 4 5 6 7 8 疏远的 亲切的 1 2 3 4 5 6 7 8 冷酷的 温暖的 1 2 3 4 5 6 7 8 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 计算你的LPC分数 合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持别人 具有敌意 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 爱争辩 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有自信 犹豫不决 8 7 6 5 4 3 2 1 有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲观的 乐观的 1 2 3 4 5 6 7 8 开放的 防卫的 8 7 6 5 4 3 2 1 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 计算你的LPC分数 认 知 资 源 理 论 Hersey与Blanchard情 境理论 工作行为关怀行为 告知式（telling）高低 推销式（selling）高高 参与式（participating）低高 授权式（delegating）低低 部属心智预备（Readiness） 情境领导模式 高 低 R4R3R2R1 中 等 被领导者的成熟度 成 熟 不 成 熟 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 领导部属交换模式(LMX) 主管 部属 A 部属 B 部属 C 部属 D 部属 E 部属 F 内团体 外团体 正式关系 信任高度互动 非正式关系 路 径 目 标 理 论 路径目标理论 环境权变因素 工作结构 正式职权系统 工作团体 领导者行为 ： 指导式 支持性 参与式 成就取向 结果： 工作绩效 工作满足感 部属权变因素 内外控 经验 领悟力 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 路径目标理论的假设 QR CR LI ST CP GC CO SI 质量要求： 此决策的质量的重要的吗？ 认同要求： 部属对此决策的认同程度是重要的吗？ 领导者的信息：我有足够的讯息来做一个高质量的决策吗？ 问题结构： 问题的结构清楚吗 ？ 认同的可能性：如果我自己做决策的话，我的部属会接受吗？ 目标一致： 部属解决此问题时，会以组织目标的达成为考虑吗 ？ 部属间的冲突：部属之间对最后选择的方案可能会有冲突吗？ 部属的信息： 部属有足够的信息去做一个高质量的决策吗 ？ Vroom-Yetton-Jago领导模型 资料来源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988,The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112. AI CII AII 问题的 陈述 Yes CR SI SI CO GC GC GC GC CP CP ST ST CP CP CR CR LI LI CO GII GII CII CI CII AI GII High Low High Low Low High Yes No YesYes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes No No No No Yes Yes Yes No No No No No No No No No No No Vroom-Yetton-Jago领导模型 资料来源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988,The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112. 决策的技术质量重要程度为何？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要 质量要求：QR 修正后之领导者参与模式的情境变量 让部属做决策是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要 委任要求：CR 领导者的信息：LI 你是否有足够的信息去做高质量的决策？ 1 2 3 4 5 没有 可能没有 不确定 可能有 有 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 问题结构：ST 问题有清楚的结构吗？ 1 2 3 4 5 没有 可能没有 不确定 可能有 有 如果你一向是自己做决策，那么将来交给部属去做，是不是理所当然 ？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不确定 可能是 是 委任的可能性：CP 目标一致性：GC 为了解决此问题，会让部属分担组织目标的达成吗 ？ 1 2 3 4 5 不会 可能不会 不确定 可能会 会 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 修正后之领导者参与模式的情境变量(续) 部属的信息：SI 部属有足够的信息去做高质量的决策吗？ 1 2 3 4 5 没有 可能没有 不确定 可能有 有 存在部属之间的冲突很多吗？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不确定 可能是 是 部属的冲突：CO 时间压迫性：TC 时间力是否严重到足以限制你约束部属？ 1 5 不是 是 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 修正后之领导者参与模式的情境变量(续) 动机时间：MT 对你而言，将决策时间控制在最小的范围内是否很重要 ？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要 激励发展：MD 对你而言，给予部属极大的发展机会是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要 地区的分散：GD 将散布各地的部属集合起来的成本是否相当高？ 1 5 不是 是 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 修正后之领导者参与模式的情境变量(续) 魅力型领导者的主要特征 魅 力 领 导 理 论 1.自信。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。 2.愿景。亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标 与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。 3.有清晰表达该愿景的能力。他们能澄清该理想，并以他人能懂字 眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。 4.对理想坚信不疑。魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他(她 )会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。 5.行为不落俗套。有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反 对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。 6.被认为是改革的代言人。魅力型领导者被认为是激进改革的代理 人，而非保守的现状维持者。 7.对环境的敏锐度。这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予 以实际的评估。 魅力型领导者的主要特征 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。 n交易式领导者 ：藉由角色的澄 清和工作的要求来建立目标之 方向，并依此引导或激励其部 属的领导者。 n转换式领导者 ：会提供给部属 个别地关怀及智力上的激励 ， 本身又拥有领袖魅力的领导 者。 交易式与转换式领导 交易式领导者 权宜的奖赏：订有努力即奖赏的合约，对良好绩效予以奖赏，赞赏成就。 例外管理(积极的)：注视、找寻偏离规则和标准的活动，采取修正的措施。 例外管理(消极的)：只有在不符标准时才介入。 放任主义：放弃责任，避免做决策。 转换式领导者 领袖魅力：提供理想和使命感，灌输自尊心，获取尊敬和信任。 启示：沟通高度的期望，用象征汇集努力，以简单的方式表达重要的目标。 智力上的激励：提升智慧、理性，和谨慎解决问题的能力。 赋予个别的关怀：给予个别的注意，对每个员工个别对待、训练及劝告。 交易式和转换式领导者之特征 资料来源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York. 有效追随者的特质 正面的期待另一方的行为或 决策不会有投机的行动。 信 任 的 意 义 正直 (Integrity) 诚实 、信实 能力 (Competence) 技术及人际知识与 能力 一致 (Consistency) 可信度、可预测 度 、判断力佳 忠诚 (Loyalty) 愿意保护及顾及他 人的面子 开放 (Openness) 愿意自由分享想法 及信息 信 任 的 构 面 阻碍基准信任 (Deterrence-based Trust) 基于害怕报复 信 任 的 类 型 知识基准信任 (Knowledge-based Trust) 基于过去互动的行为预期 认同基准信任 (Identification-based Trust) 基于了解对方的意图与欣赏对方的 希冀 1. 以身作则 2. 亲临现场 3. 倾听与观察 4. 传播成功信念 5. 让部属发挥所长 6. 庆贺成功 7. 接受错误 8. 沟通 9. 重视每个个体 10. 给予一贯的支持和回馈 教练指导原则 激励理论 激励保健理论 A 、激励 1. 激励的意义 2. 激励过程 B 、早期激励理论 1. 需求层级理论 2. X理论与Y理论 3. C 、当代激励理论 1. ERG理论 2. 三需求理论 3. 认知评价理论 4 .目标设定理论 5. 公平理论 6. 期望理论 D 、管理应用 激励理论 n 愿为组织目标努力付出的 意愿 ，但这意愿受制于此 一努力是否能满足个人的 某种需求 。 n 激励过程 未满足的状态、被剥夺的 状态引发tension紧 张 、不均衡朝向均衡 ， 减少 tension。 何谓激励？ 激励作用的过程 需求未 获满足 紧张压 力形成 驱动力 寻求满足 的行为 需求得 到满足 压力 减轻 资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 管理者的人性假设 X 理论 ：认为员工厌恶工作 、推卸责任 Y 理论 ：认为员工热爱工作 、主动承担职责 、自我监督 X理论与Y理论 无不满足 Herzberg观点 激励因子 保健因子 不满足 满足 无满足 传统观点 满足 不满足 激励-保健理论 需求理论的比较 自我实现 尊 严 爱 安 全 生 理 需求层级 理论 成 长 关 系 存 在 ERG 理论 内 在 社 会 外 在 晚近分类 TAT练习计分标准(一) 以下是计分标准： 成就需求是指下列几项在故事中出现： 1.故事提到卓越的标准，故事人物希望在竞赛 中获胜，并且有达成目标的涉入。 2.故事人物是有独特的成就，例如：艺术创作 。 3.故事人物拥有长程目标。 TAT练习计分标准(二) 权力需求是指下列几项在故事中出现： 故事人物的行为展现他们的权力，例如：攻击 他人、威胁、责备、犯罪等。 故事描述有关于某人提供帮助、支持、建议、 支持给另一人。 故事描述某人试图控制别人。 故事人物试图说服或影响他人：与人争论，而 且并非希望达成共识或了解。 故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。 故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的 情绪，例如：快乐、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒 等。 TAT练习计分标准(三) 亲和需求是指下列几项在故事中出现： 故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关 系，例如：朋友友谊。夫妻关系、亲子关系的计 分必须是提到正向质量的关系。 故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢，或是原本 的关系被破坏所带来的难过、受伤。 故事提及亲和活动，例如：聚餐、重逢、团圆、 团聚等活动。 TAT练习计分表 组员 A组员 B组员 C 其它 动机 故事一 故事二 故事三 故事四 故事五 故事六 总计 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 成就 权力 亲和 三需求理论 成就需求(Need for Achievement) 权力需求(Need for Power) 亲和需求(Need for Affiliation) 高成就需求者与工作的搭配 适度风险 高成就需求的人 喜欢工作可提供 个人职责 回馈 认知评价理论 奖酬失败的原因 1.金钱并非激励因子，无法提高满意度。 2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。 3.员工间的友谊是牺牲者。 4.有时忽略背后真正的原因。 5.有时削弱风险倾向（risk-taking）。 6.有时削弱乐趣（interest）。 目标设定理论 目标管理 策略性 规划 战术性 规划 组织愿景 部门、团队与工作目标 受影响的个人与团队的参与 执行计划 完成与控制 绩效评估 策略性目标 公平理论 比率的比较知觉 不公平(认为自己的报酬偏低) 公平 代表员工自己；代表相关的其它人 注： 不公平(认为自已的报酬偏高) 资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 不公平的反应 超额报酬：罪咎感 按时计酬增加数量，提高质量 按件计酬减少数量，提高质量 偏低报酬：忿怒感 按时计酬降低数量，或品质 按件计酬提高数量，降低品质 薪酬不公平的影响 期望理论(一) 期望理论(二) 1.努力-绩效的关系 2.绩效-酬偿的关系 3.酬偿-目标的关系 个体的 努力 个体的 绩效 组织的 酬偿 个体的 目标 123 资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001 变动薪给制 (Variable Pay Programs) 员工薪给的一部分是根据组织个人的绩效。 按件计酬(Piece-rate Pay Plans) 利润分享(Profit Sharing Plans) 技能基准薪给(Skill-based Pay Plans) 弹性福利制 (Flexible Benefits) 员工根据自己的需求选择福利项目的组合。 激励 能力 机会 绩效 绩效 = f (激励，能力，机会) 绩效之影响模式 资料来源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565. 近代激励理论的整合 高成就需求 机会 个体的努力 能力 客观的 绩效评 估制度 任务的 复杂性 个体的绩效 绩效评 估准则 增强作用 目标引导行为 组织的酬偿 任务的 复杂性 个体的目标 公平的比较 : BA I O I O 主要的需求 资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992 沟 通 A 、沟通的意义、功能与过程 1. 沟通的意义与功能 2. 沟通过程 B 、沟通网络的类型 1. 组织内的沟通管道 2. 沟通网络的种类 3. 非语言沟通 C 、有效的人际沟通 1. 有效沟通的要素 2. 沟通的障碍 3. 倾听技巧 D 、相关议题 1. 绩效管理 2. 跨文化沟通 3. 电子沟通 沟通 n沟通的意义 ：意义的传递与理解 n沟通的特性 共享的社会系统 连续的动态体系 包含语言与非语言沟通两个部分 怎么说与说什么同样重要 n沟通的功能 控制 激励 情感表达 信息 沟通的意义、特性与功能 沟 通 过 程 来 源接收者编 码管 道解 码 讯息讯息讯息讯息 回 馈 资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 传媒丰富性(medias richness) 信息的传递数量以及促进了 解的程度 沟通过程 杂音(Noise) 沟通过程的干扰 l向下沟通（Downward communication） 沟通由较高阶层流向较低阶层 。 l向上沟通（Upward communication） 沟通由较低阶层流向较高阶层 。 l侧向沟通（Lateral communication） 工作团体的成员之间、相同层级的 经理人之间 ，或任何同一层级的人 之间的沟通 。 组 织 沟 通 的 方 向 性 三种常见的小团体网络 资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 圈形 （ Circle ）链形 （ Chain ） 全方位 (All- Channel） Y形 轮形 (Wheel) 沟 通 网 路 的 种 类 非语言沟通讯息的影响 文 字 7 % 声音 38% 脸部表 情和姿 势55% 资料来源：不用开口的沟通/投影片3(p.3) 重复(Repeating) 矛盾(Contradicting) 替代(Substituting) 互补(Complementing) 强调(Accenting) 非口语沟通的功能 声调变化练习 1.这不完全是我的错。(可能有其它的事是我 的错。) 2.这不完全是我的错。(只有部份是我的错。) 3.这不完全是我的错。(我没有过错，该怪罪 的是别人。) 4.这不完全是我的错。(虽然我应分担小小的 责任，但你不能责怪于我。) 资料来源：不用开口的沟通/投影片5(p.9) 小团体网络和有效性的标准 标准 网 路 链状 轮状 网状 速度 准确性 领导人物的出现 员工的满足感 中等 高 中等 中等 快 高 高 低 快 中等 无 高 资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 l开放（openness ） l同理（empathy ） l正向（positiveness ） l支持（supportiveness ） l平等（equality ） 有 效 沟 通 的 要 素 信任对方，愿意做自我坦诚，此时此的感受 避免作评价，站在对方立场着想 避免我逮到你了！，假如不是因为你！ 开放心胸，避免是的可是及抹煞观念看法 对别人正向关怀，彼此尊重 有效沟通应避免(一) 批评论断或挑剔对方，如“你的毛病是”、“你 又错了” 标签给对方一些绰号或形容，如“你真笨”、“马屁精” 诊断侦察和分析对方，如“我发现你的毛病在” 评价以自己的价值观来支配或控制对方，如“你表现 还不错”、“我可以做得更好” 命令强迫或迫使他人做事，如“你最好照我的话去做 ” 威胁警告或恐吓对方，如“如果你，我将（如何 处罚）” 有效沟通应避免(二) 教训 说教或训诫对方，如“你不应该”、“你必须” 过多或不适当的问题 连续的问句或质问 劝告 以自己片断的了解或主观的经验给对方意见 转移如“说到我的经验是