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房地产行业 入职培训 房地产行业分析 效率专题 激励与约束专题 应对不确定性专题 4 1 2 3 目录 房地产行业分析 房地产行业细分 房地产开发流程 房地产业的特点 房地产业发展状况 我国房地产业存在的问题 行业分析 房地产业的细分 行业分析 房地产开发流程 行业分析 房地产业的特点 年份调控与监管政策 2006“国六条”，9部委“十五条”，“外资限炒令”等 2007土地开征增值税，央行、银监 会要求严格住房消费贷 款 管理等 2008两会提出“抓紧建立住房保障体系”，出台民用建筑节能 条例等 2009非改善型二套房贷，首付至少四成，从重治理开发商囤地 等 行业分析 2006年-2009年房地产业政策举例 行业分析 2010年房地产业政策举例 日期政策 3月10 日 国土资源部出台19条土地调控新政，即 关于加强房地产用地供应和监管有关问题 的通知 3月23 日 国土部提出，各地要明确并适当增加土地 供应量，房价过快上涨的城市，要严控大 套型住房建设用地等 4月14 日 第二套房首付不得低于50%，贷款利率不 得低于基准利率的1.1倍等 4月18 日 商业银行可停发第三套房及以上住房贷款 ；对非本地居民暂停发放住房贷款等 9月29 日 住建部“国五条” 10月 20日 央行存贷款基准利率调整，个人住房公积 金贷款利率调整，关于调整房地产交易 环节契税个人所得税优惠政策的通知 行业分析 房地产发展状况 行业分析 房地产发展状况 行业分析 我国房地产行业存在的问题 地方政府主导房地产市场导致高房价 房地产共同利益集团形成，抵制中央政府调控 政策 住房保障制度不完善，导致商品房需求盲目扩 张 城市规模迅速扩大，过度郊区化的副作用日益 明显 效率 财务分析 管理信息系统 效率工具 效率 财务分析 效率 财务分析 效率 财务分析 效率 万达信息系统 全面质量管理（PDCA) 全面质量管理（PDCA) “消灭合格工程” 建立成本控制的全员责任制， 树立全员质量意识 万科 万达 世茂 效率 效率工具 激励与约束 激励的方式 1 薪酬 2 福利 3 培训 绩效管理 企业文化 领导人风格 激励与约束 激励的方式薪酬 万科万达世茂 岗位薪酬+福利 补贴 福利补贴：住房 补贴、午餐补贴 、 工龄补贴 、司龄 补贴、饮料费 基本薪酬+ 岗位薪酬 +浮动薪 酬+效益薪 酬 员工全面薪酬 固定薪酬（ 每月工资） 浮动薪酬（年 终绩效奖金） 2006年开始限制 性股票激励计划 高管股权 激励制度 无 高管激励 方式 员工激励 方式 激励与约束 激励的方式福利 万科万达世茂 假期、社会保 险、贺仪和奠 仪、独生子女 费用、职员的 活动、职工宿 舍 带薪探亲休 假、免费体 检、 员工退休保障 制度、 社会保险、 住房公积金 假期和补贴、 员工康乐费 激励与约束 激励的方式培训 万科万达世茂 公司内部课程 公司外部课程 在职辅导 网上研修 双向交流 个人进修 外出考察 公司案例库 培训积分制度 导入培训 岗前培训 在职培训 外派培训 充分的预算 多层次、针对 性的培训 资助考取资格 证书 专家现场讲 座 专业沙龙 MBA培训 激励与约束 绩效管理万科 指标类 型 名称计算方法用途权 重 基准指 标 考核净利润本年度调整后的考核 净利润 衡量公司当 前业绩 用 于 奖 金 计 算 不 设 权 重 集团资源回报率考核净利润/平均占用 集团资源 综合衡量 ：盈利能力 资本结构 周转能力 中资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周 转能力 销售收入按签约口径计算衡量公司 销售能力 和工作量 销售利润率（销售毛利-营业费 用 ）/签约销 售额 衡量公司 销售效率 财务 视角 净利润增长率调整后的考核净利润/ 上年度调整后的净利 润 衡量公司 获利提升 速度 17. 5 % 土地储备周转期（年初土地储备建筑 面积+上年度土地储 备建筑面积）/当年开 工建筑面积 衡量战略 资源和土 地的获取 能力 7.5 % 激励与约束 绩效管理万科 客户视 角 客户忠诚度达成情况以集团客户 满意度调查结 果为准 衡量客户对公 司的总体满意 程度和忠诚度 20 % 市场占有增长率本年度时长占有率/上 年度市场占有率-1 竞争市场中公 司的市场占有 率状况 5 % 内部流 程视角 项目经营计 划关键节点 完成率 对每个项目的各期以 集团批准的经营计 划 为依据统计如下节点 是否按时完成 衡量项目经营 计划控制能力 10 % 专业工作满意度各专业（规划设计、 工程质量、销售服务 、客服、物业服务） 工作满意度/5 衡量产品的总 体质量情况 15 % 员工综合满意度问卷调查获 取衡量员工的整 体满意度及其 改善情况 7 % 学习成 长 人力投入产出调整后的考核净利润/ 公司年度人力成本 衡量组织效能11 % 骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离 职时的月工资/本年度 内骨干人员的平均月 度总工资 衡量公司骨干 人员的保有能 力 7 % 激励与约束 绩效管理万达 “三管齐下” 全面考核 全员满意度调查 员工访谈 管理者评价表 管理层： 员工：单头考核直接由上级考核 绩效考核 激励与约束 绩效管理世茂 考核项目对应权重（各职级） 经理级主管级技术级 团队KPI 502010 个人KPI 508090 u业绩指标KPI u行为指标 企业核心价值观 越是高层经理，越看重 团队绩 效的考核。越是底 层员工，越看重个人绩效 的考核。 激励与约束 企业文化万科 企业愿景“成为中国房地 产行业领跑者” 企业宗旨“建筑无限生活” 核心价值观“创造健康丰 盛的人生” 激励与约束 企业文化万达 企业愿景“国际万达，百年企业” 企业使命“共创财富，公益社会” 核心价值“诚信，创新，自律，和谐” 企业愿景“成为商业 地产行业的领导 者， 成为商业地产行业的 国际一流企业” 企业理念“缔造生活 品位，成就城市梦想” 企业核心价值“诚信 、协作、创新、卓越” 激励与约束 企业文化世茂 激励与约束 企业文化 国务院国有资产 监督管理委员会 中国华润总公司 华润股份有限公 司 万科 100% 99.984212% 14.73% 董事长 许荣茂 董事 许世坛 副董事 长兼总 裁 许微微 世茂 家族 企业 激励与约束 领导风格万科 王石 1984 组建万科 1988 任万科企业股份公司董事长兼总经理 1994年荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛 奖 ” 1999至今 任万科企业股份公司董事长 2001荣获“深圳市第二届优秀企业家金牛奖” 2003被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称 号，获得体育运动最高荣誉体育运动荣誉奖 章 领导风格：“无为而治”型的企业领导 具有不断变革的战略创新能力 国内首创“职业经理制度” 独特的作秀方式和生活方式 激励与约束 领导风格万达 领导风格：雷厉风行、令行禁止、讲究效率 l 军事化管理+中央集权制 l 在全国首创了“订单商业地产”的全新模 式；率先提出了关于房屋质量的“三项承诺 ”，带动了行业风气的转变。 王健林 1992 年，任大连万达房地产集团公司总经 理 1993 年3 月至今，任大连万达集团股份有限 公司董事长、总裁。 2005年“中国经济年度人物” 2006年“最具影响力的25位企业领袖” 2010年 “年度最具影响力的25位企业领袖终 身成就奖” 激励与约束 领导风格世茂 许荣茂 不像潘石屹那样善于作秀，不像冯仑那 样侃侃而谈，不像任志强那样长于思辩 的南方小个子。 踏实、低调，不爱出风头 细致、严谨、生活上很简单 坚忍，做事不急不躁，“长远考虑” 中医的平和、中庸，不急不躁的风格 领导风格：坚持“一线原则” l 不管是前期定位还是后期销售，只 要遇到困难，领导就要冲到第一位 激励与约束 领导风格 应对不确定性 战略演化及商业模式 应对不确定性 万科住宅地产的领跑企业 u利润 第二阶段：专业化 （作“减法”） u 专营房地产 u 向城市居民住宅 集中 u 收缩开发城市， 形成“点线” 开发战略 第三阶段：精细化 （作“乘法”） u“点线片” u珠三角、长三角 、环渤海三大城市 圈+内陆核心城市 u特定区域+资源 集约化经营 u时间 第一阶段：多元化 （作“加法”） u工业、商贸、房地产、 文化传播、股权投资 五大业务 80年代2000 90年代 战略演化 应对不确定性 万科商业模式 精细化+沃尔玛式扩张+标准化 u 精细化客户细分 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户 价值为中心的运营方式。不再局限于以职业、收入、年龄等“物理” 方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命 周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身 锁定。走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力。 u 社会新锐，核心家庭，健康养老，富贵之家，经济务实 应对不确定性 万科商业模式 精细化+沃尔玛式扩张+标准化 u 沃尔玛式扩张 l 聚焦城市圈： 长江三角洲、珠江 三角洲、环渤海城市 圈 l 进入更多具备房地 产市场发展潜力的内 陆城市 北京 上海 广州 香港 哈尔滨 长春 沈阳 大连 烟台 南通 青岛 无锡 苏州 南京 合肥 杭州 宁波 福州 厦门 汕头 天 津 石家庄 太原 济南 郑州 武汉 乌鲁木 齐 西宁 兰州 成都 银川 西安 呼和浩 特 重庆 贵阳 昆明 南宁 海口 深圳 长沙 南昌 大同 腹地中心城市 u 标准化“福特计划” l涉及产品规划、户型设计、材料选择等方面，建立万科住宅标准和 体系，实行工厂化生产，以便于全国化复制。 l标准化产品系列标准化程度高、规模效益好，品牌认知度高。 稳定的主流产品线、副产品线 目标客户群集中中产阶级；以白领为主的中高档城市住宅。 以和谐、自然、生态为标准；性价比高 应对不确定性 万科商业模式 精细化+沃尔玛式扩张+标准化 应对不确定性 万科商业模式 产产品线线特点目标标客户户 群 代表楼盘盘 城市花园系列 花园新城系列 中高档郊区 低密度住宅 金领、白领 北京城市花园、上海城市 花园、成都城市花园 四季花城系列 大规模中档 效区住宅 向住郊区生活的 白领等中产阶 级 深圳四季花城、上海四季 花城、武汉四季花城 金色家园系列 市内高密度 高层住宅 城市白领 深圳金色家园、南京金色 家园 自然人文系列 特色地块 特别处理 城市白领、金 领 深圳金域蓝湾、万科东海 岸、17英里、天津水晶城 、北京西山庭院 u利润 第二阶段：房地产为 核心的多元化 u向多元领域延伸： 足球、机电、制造业 、酒业、餐饮业、制 药等 第三阶段：以商 业地产为核心 （2000 ） u 回归房地产， 剥离不相关业务 u转型商业地产 u100亿 1000 亿 u1个 50个城市 u开发量全国第一 u时间 第一阶段：万达起步 u参与旧城改造获得 第一桶金 u专注于住宅地产 1988-19932000年以后1994-2000 应对不确定性 万达商业地产的旗舰企业 战略演化 应对不确定性 万达商业模式 大型城市综合体 + “订单地产” + 商业自持出租或经营 + 住宅反哺商业 应对不确定性 万达商业模式 大型城市综合体 万达广场 “HOPSCA” 影院、超市 、餐饮等 商业街 写字楼 酒店 应对不确定性 万达商业模式 应对不确定性 万达商业模式 订 单 地 产 “先招商 再投资” “联合开发” 平均租金 自持经营，只租不售 l 住宅地产注重短期销售，分割小 产权出售住房 l 商业地产需要长期的市场培育过 程，需要长期的收益获得稳定的现金流 l 对核心商业部分坚持：“自持经营， 只租不售” 的基本原则。 l 持续稳定的资金来源；高额低息的融 资贷款；土地增值和资产升值 应对不确定性 万达 商业模式 住宅反哺商业 传统的 住宅地产 提供现金流，辅助业务 城市综合体中的 写字楼和公寓等 l 短期内提供资金、 平衡现金流 l 带动商业项目客流量 应对不确定性 世茂兼营住宅与商业地产 u利 润 第二阶段 “三驾马车” 战略布局 u 逐步涉足酒店、商业 建筑、旅游等衍生行业（ 2001-2004年） u 形成了“高端住宅+豪 华酒店+商旅办公”战略 布局（2004-2007年） u“核心区域发展”战略 第三阶段 战略转移 u 上海公司淡出住宅业 务，专注于商业地产 u 目标拥有显著市 场地位的商业地产企业 198920002007今2001-2007 u时间 战略演化 第一阶段 专注于 住宅地产 u 开发20万平米 以下的高端住宅 应对不确定性 世茂商业模式 标准化+连锁+可复制 连锁品牌： 将公司的连锁商业地产项目统一命名为 “世茂广场“，具有统一的品牌标识 主力商场和业态包括：超市、百货、影院、美食广 场、儿童乐园等 战略合作：公司的项目所到之处，公司战略合作伙 伴将与公司一道进入 应对不确定性 世茂商业模式 租、售和自营相结合 7/3模式 应对不确定性 商业模式比较 短期、稳定 、快速的投 资回报 长期、缓慢 但更高的投 资回报 应对不确定性 为什么选择商业地产？ 带来持续稳定的现金流 避免住宅地产激烈的竞争 享受双重利润 容易拿项目 收入水平