班组长日常管理培训.ppt

班组长日常管理 讲师：邱加洲 2013.10.3 请将 设为震动，上课过程中保持安静，谢谢合作！ 班组长系列课程之一 2 培训目的： * 明确班组长日常管理工作内容 * 班组长在企业中的重要作用 3 通过本次课程您可以了解： v一、班组、班组长、管理等相关定义 v二、管理思想 能够及时准确地为上级提供基层信息。 基层员工对你的期望： 让每个人清楚要干什么，标准是什么； 办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是 非分明，奖罚公正； 关心员工对工作的感受，关心员工的生活； 员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚 落和批评； 当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。 其他班长对你的期望： 失误时，请多多谅解； 需要时，请多多配合。 三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度 22 （五）、班组长正面的工作态度 能力高 ，意愿高 （精 品 ） 能力高 ，意愿低 （毒 品 ） 能力低 ，意愿高 （半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品） 提个醒: 1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路 优秀的班 组长就是 “精 品” 三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度 23 挫 少学 多 学习圈学习圈 学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？ （五）、班组长正面的工作态度-知识改变命运， 学习成就未来 三、班组长地位和使命、素质、角色、工作态度 24 v晨会 v生产准备： v作业标准确认 v人员状况确认 v设备、仪器、工具点检 v原材料确认 v作业指导书、图面确认 v生产过程管理 v生产结束确认 v报告与数据整理 v填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报 v工作日记、交接记录 四、班组长的一日管理四、班组长的一日管理 班组长每日工作顺序表班组长每日工作顺序表 25 什么是晨会？ 晨会是班组长管理的重要工作，通过晨会抗压做到传播本企业文化、 培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系 晨会四大目的 1、营造工作气氛 2、明确工作指标 3、教育指导班组员 4、传递企业信息 晨会讲解的内容 1、企业经营动态 2、生产信息 3、质量信息 4、现场5S状况 5、安全状况 6、工作纪律 7、班组风气及联络事项 格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。 晨会成功的要点： 1、充分准备 2、严格晨会纪律 3、不搞一言堂 4、请员工当主持 5、邀请员工自由发言 6、班组长平时多学习注意创新，简明易懂 7、多鼓励，少批评 （一）、班前要准备的事情 四、班组长的一日管理四、班组长的一日管理 26 1 首件产品确认 是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后， 连同首件卡置于现场。 2 样板管理法则 是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工 程技术部认可，可妥善保管。 3 管好两头时段 两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长 需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。 4 重点关注新手 用标志或工衣识别新手，巡查注意观察、指导。 5 控制特殊工序 由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确 保工序条件及操作符合要求。 6 不良品的管理 隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行 预防。 7 工程变更管理 记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施 的产品 。 （二）、班中要处置的事情-有备无患，过程决定结果 四、班组长的一日管理四、班组长的一日管理 27 货号机号 时段 项目 7:30- 8:30 9:30- 10:30 10:30- 11:30 11:30- 12:30 13:30- 14:30 14:30- 15:30 15:30- 16:30 16:30- 17:30 *A03 计划 200 200 200 400 200 600 200 800 200 1000 200 1200 200 1400 200 1600 实际 180 180 190 370 200 570 210 780 210 990 220 1210 设备编号： 操作者： 日期： 客户 品名 货号 日期 项目 周一周二周三周四周五周六备注 B119 计划 2000 2000 2000 4000 2000 6000 实际 N03 计划 3000 3000 3000 6000 3000 9000 实际 部门： 日期： （二）、班中要处置的事情-生产进度随时掌控 四、班组长的一日管理四、班组长的一日管理 28 （三）、班后要掌握的事情 确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况； 分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。 交接班注意事项： 三不交 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班 三不接 岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不 接班；交班者不在岗位不接班 四、班组长的一日管理四、班组长的一日管理 29 .一线干部的一日管理重点： .样板与首件产品确认； .特采材料的重点检查； .新进员工的工作教导； .新规格品的质量控制。 .一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 .一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。 （四）、本节小结 四、班组长的一日管理四、班组长的一日管理 30 （一）、什么是沟通？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在 个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 （二）、沟通的内容有三大要素： 1）、要有一个明确的目标 2）、达成共同的协议 3）、沟通信息、思想和情感 （三）有效沟通的总体原则 尊重 信任 理解(换位思考) 双向沟通 对事不对人 多提建议少提主张 v五、管理过程中的有效沟 通 31 （四）、沟通语言模式 P(Parent)模式，又称父母模式 家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口 吻,长辈对孩子的教诲和关怀式的语言 C(Child)模式，又称儿童模式 语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可 爱，情绪化的情感，任性、冲动 A(Adult)模式，又称成人模式 在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性 的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性 v五、管理过程中的有效沟 通 32 （五）、怎样与上级设身处地沟通 上级需要（下属） 下属沟通行为 支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持 为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议 执行指令承诺、聆听、询问、响应 了解情况定期工作汇报、严格自我管理 提供信息及时给予反馈，沟通信息 v五、管理过程中的有效沟 通 33 了解上司意图。 能够承担你的职责。 寻求领导反馈。 同领导风格相匹配。 （五）、怎样与上级设身处地沟通-上行沟通 v五、管理过程中的有效沟 通 34 （六）、怎样与同级设身处地沟通 同级需要沟通行为 尊重多倾听和重视对方意见，不背后议论 合作主动提供信息，沟通本下属情况 帮助给予支持 理解宽容、豁达 v五、管理过程中的有效沟 通 35 彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。 （六）、怎样与同级设身处地沟通-平行沟通 v五、管理过程中的有效沟 通 36 （七）、怎样与下级设身处地沟通 下级需要（上级）上级沟通行为 关心主动问候、询问，了解需求与困难 支持给予资源帮助解决问题，信任、认可 指导在职培训，善于引导，考核与反馈 理解倾听，让下属倾诉 重视授权、信任、尊重、认可 得到指示清楚指令，不多头领导，健全渠道 及时反馈定期给予工作上的反馈 给予协调沟通调解，解决冲突 v五、管理过程中的有效沟 通 37 先听为主，不急表态； 多说小话，少说大话； 不说长短，免伤士气； 部属有错，私下劝导； 态度和蔼，语气亲切； 若有过火，事后灭火。 （七）、怎样与下级设身处地沟通-下行沟通 v五、管理过程中的有效沟 通 38 表扬的话为什么难出口？ 表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； 那是他应该做的，用得着表扬吗？ 表扬他，他的尾巴会翘起来； 他平时一贯表现不怎么样，就这件事做得好了点， 还不够资格表扬。 表扬的目的是什么？ 激励本人； 引导其他人努力的方向。 （七）、怎样与下级设身处地沟通-善于表扬下属 v五、管理过程中的有效沟 通 39 表扬的时机、场合、方式 时机表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有 效度为80%，而滞后表扬的有效度为7%； 场合表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、 班组管理看板等； 方式表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书 面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并 且书面报给上级领导。 （七）、怎样与下级设身处地沟通-善于表扬下属 v五、管理过程中的有效沟 通 40 （七）、怎样与下级设身处地沟通-表扬员工的技巧 v五、管理过程中的有效沟 通 41 （七）、怎样与下级设身处地沟通-善于运用批评 v五、管理过程中的有效沟 通 42 （七）、怎样与下级设身处地沟通 -批评的原则 1、对事不对人 2、不可过度情绪化 3、不在第三者面前公开批评 （七）、怎样与下级设身处地沟通 -批评的技巧 1、批评前要找出对方的优点先进行赞美 2、具体告诉对方什么地方错了 3、要表达内心真实的感受 4、要取得一个承诺 5、批评后再次提升对方的形象和赞美对方的优点 及长处，鼓励对方 v五、管理过程中的有效沟 通 43 （一）工作教导应有的理念（一）工作教导应有的理念 v人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养. v培育他，就能领导他，透过培育达成绩效. v教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感. v始于教育终于教育. v培育的领域知识、技巧、思想、行为、价值观. v工作内培育更重要，不能再学习叫文盲。 v成就感可以弥补一切. 培育别人则自己的成长却更大. （二）部属培育的两大任务 提升员工工作意愿 态度：从事某项工作时应表现出来的行为 提升员工工作能力 知识：从事某项工作时应该了解的事情 技能：从事某项工作时应该会做的事情 杰克 韦尔奇说： 在你成为领导以前，成功只和自己的成长有关； 当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关 六、部属培育技巧 44 （三）、培育部属的好处 工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点 1.整体作战力发挥1.建立共识与默契1.有效解决问题 2.危机意识2.易于执行授权2.创造工作绩效 3.适才适所，人尽其才3.加强与部属之信赖关系 3.可确切了解上司之期 待目标 4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿 4.可激发工作上之勇气 5.经验传承，减少摸索 时间 5.促使工作目标之达成 5.消除不安及自卑感 6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长 6.增进自我生存、发展 条件 7.增进对环境变化之生 存适应能力 7.为自己前程铺路人脉与 接班人 六、部属培育技巧 45 (四）、培育部属的障碍 没有时间 自己做比较快 教了徒弟饿了师父 死活都教不会 与其流失，不如罢手 这是培训部门的事 (五）、部属培育的需求来源 来源于现状：绩效的差距 员工能力现状与岗位胜任要求的差距 来源于未来发展的需要 六、部属培育技巧 46 情 境 领 导 High 能力 Low D2 D1 D3 D4 Low 意愿 High 人财 人材 人裁 人才 授权 培育 激励、辞退 换岗、辞退 （六）从工作表现分析部属现状 六、部属培育技巧 意愿高,能力高 意愿高,能力低 意愿低,能力低 意愿低,能力高 47 员工的发展层次对应的领导风格 阶段一：低能力、高意愿指挥性：组织、监督和控 制 阶段二：些许能力、低意 志 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的 意 愿 支持性：赞扬、倾听、辅 助 阶段四：高能力、高意愿授权性：授权、保留 （六）从工作表现分析部属现状-选择领导风格选择领导风格 六、部属培育技巧 48 情 境 领 导 外向 内向 D2 D1D4 D3 理性 感性 外向感性 内向感性内向理性 外向理性 （七）从个性表现分析部属情况 六、部属培育技巧 49 因人施教 外向感性的员工：乐在其中 外向理性的员工：快速明理 内向感性的员工：循循善诱 内向理性的员工：慢工细活 心态辅导的原则 v着眼于未来而非过去 v着眼于绩效改善而非追究责任 v着眼于部属能力提升而非人品个性 v引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸 责任的人等于拒绝成功 六、部属培育技巧 （七）从个性表现分析部属情况 50 (八）、提升部属工作意愿的四大方法 让他了解所做事情的意义与重要性 增进参与的机会 提供必要的信息与资源 肯定成就，奖惩公平 (九）、提高部属工作技能有效的辅导步骤： 说给他听 说明要领 做给他看 动作示范 让他做做看 亲自体验练习 效果确认 查核技能掌握情况： 技能巩固 再指导培训使技能巩固 六、部属培育技巧 51 （一）、时间管理四象限法 稍后做 授权 不做 立即做 七、班组长必备的管理方法 52 戴明环（PDCA循环）的特点 ： 、周而复始 、逻辑组合 、螺旋式上升 （二）、戴明环法 七、班组长必备的管理方法 53 （三）、委派工作的六个步骤 告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识； 明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做 以及什么事情不可以做； 得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略 以及行动方案，并给予适当的建议和辅导； 征询对方需要协助的地方：“有什么事情需要我或者公司 协助你吗？” 协商一个期限并得到承诺； 过程控制。如：“我们定在每周五下午来讨论这个事情的 进展。”或者“我会在某几个时间向你了解这个事情进展 如何。” 七、班组长必备的管理方法 54 v 压力：外界压迫的力量，如，惩罚，一个人在 压力下工作，积极性较小； v 吸力：外界吸引的力量，如，奖励，在吸力下 工作积极性较大； v自激力：内在的需要力量，在自激力下工作最 主动、最持久，并有创造性。 激励力 七、班组长必备的管理方法 55 十十 大大 激激 励励 术术 目标激励术 期望激励术 公平激励术 成就激励术 需求层次激励术 不成熟-成熟激励术 双因素激励术 信任原则激励术 冒险精神激励术 创新精神激励术 七、班组长必备的管理方法 56 影响力的三个来源 道德形象、价值观、理念的感召力 子产治郑，民不能欺；（德行） 子产做郑国相国时，做到“仁”且“明”，所以人 们不能欺骗他； 帮助他人的能力 子贱治单父，民不忍欺；（用人） 宓子贱做单父县令，为政清静无为，自己只是操弦弹琴，三年 不下堂而人民生活却有很大变化，人们心里经常惦念着他，所 以不忍心欺骗他； 惩罚的能力 西门豹治邺，民不敢欺。 （权） 西门豹做邺县令，以威严猛烈驾驭风俗，所以人们不敢欺骗他 。 七、班组长必备的管理方法 57 班组长巡头看尾：班组长巡头看尾： 上班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业 标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗， 篮框是否定位。 下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日 之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作 作业员点点滴滴作业员点点滴滴 n依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开 红灯，非作业物品勿置工作台上， n自我品质保证不做、不送、不收不良品。 n上下工程有堆积现象主动协助， n容器排列整齐、不得歪斜， n下班时应做保养清洁并关电源。 七、班组长必备的管理方法 58 周生产计划之准备 1. 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量 2. 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异 常问 。 3. 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4. 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时 归位，其品质是否有异常。 5. 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6. 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否 准备妥当。 7. 培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作， 速度如何，是否影响生产效率。 七、班组长必备的管理方法 59 什么