CS经营“三大纪律”.doc

CS经营“三大纪律”第一大纪律：不要“自作多情”传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意?他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，曲子弹得越好越叫人心烦，歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。在那种产品短缺的“卖方市场”条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着“顾客都是相同的”这样一个假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4P手段，从某种程度上，只是想当然地为达到“顾客请注意”这一目的而已。这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的“中心”而展开的商战。福特公司的创始人亨利福特，当时有一句名言“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”(因为黑漆较便宜)并且他为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，亨利福特以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号，单一色彩的T型车，尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍“固执”地以企业为中心，将这种T型车不做任何革新坚持了几十年一贯制。从而造成四十年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然。它针对当时人们收入水平提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、多样化、个性化上推陈出新，先后开发出液压刹车、四门上下、自动排挡、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。通用汽车公司的成功，得益于“以顾客为中心”的经营观。它把焦点放在“请注意顾客”上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，我在为烟台拖拉机配件厂导入这种新型的CS经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业。也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己以往那种“以企业为中心”经营观已远远不行了。经过我对该厂干部职工几天来强化CS经营培训咨询，全厂开始朝着“以顾客为中心”方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜色的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜色的履带。但本着“急用户所需”的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上色，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放“产品CSI(顾客满意指数)测评调查表”，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。切记“不要以企业为中心，而要以顾客为中心”。第二大纪律：不要“狗熊掰棒子”市场占有率尤如“狗熊掰棒子”。当狗熊进入玉米地时，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又伸出胳膊去掰另一个棒子，结果，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地仔细观察一下目前我们一些企业做市场的方式，可谓与狗熊掰棒子同出一辙：他们将市场份额的争夺当作其竞争的焦点。实际上，市场占有率是一种不科学的评估法。一是它的统计数据大都以政府有关部门和行业协会出版物上公布的总的行业销售额来进行测算，故准确度难以保证；二是它所公布的“占有率”，指一定时点的静态定量化指标，“只见森林，不见树木”，反映不出市场的真实状况。以此为依据做市场，就会像狗熊掰棒子一样“喜新厌旧”。并随着对市场占有率的过度追求，而陷入“只专注开发新的，而忽略维系既有顾客”的误区。这一“占有率”的典型推销方式是，向市场上第一位顾客推销，尽可能将商品卖给更多的人，往往只能做成其中10的生意。它的典型推销招数是：我做你买，我说你听。而当顾客不听，或根本不知道顾客听不听时，就把广告的版面做得更大些，将促销搞得更频繁些。最后，当我做你不买，我说你不听时，就只好降价求售了。有没有第二种“占有率”?有!请看这个案例：九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都应有尽有，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理提供5至7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来自己的好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，又进一步调查发现：这些老人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以“终生免费课程”为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成“强调生活方式”为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降，最后不得不申请破产。切记：不要搞市场占有率，而要搞顾客占有率。第三大纪律：不要“隔山吆喝牛”纵观我们的企业家如今“打市场”的方法，尤如“隔山吆喝牛”。一见到山那边有一群牛，就扯着嗓子吆喝，既不想一下它们愿不愿意听，也不考虑它们听不听得到。大都像搞“重复建设”似地，挤在同一条胡同里干着“卖自己想卖的”这同一件事，蜂涌而至地上演着第二次世界大战惯用的商战闹剧：新产品上市，为吸引消费者，先采用美军开辟欧洲战场的“空中堡垒”打法，高投放，高密集“地毯式”广告轰炸；为了刺激消费，又像盟军全线出击那样，展开派送、赠品、抽奖之类的促销强攻；为了扩大市场占有率，又突然扫出了“降价”这一“杀手锏”结果如何?消费者被吸引住了吗?其实这是一场“零和的战争”，即采用“利润趋于零”的打法，只能是赢的人少，输的人多。而急红了眼的失败者又迫使着赢家不断加大广告，促销投入和不惜血本的降价来拼命保住自己刚刚稳住的市场份额。从而“越想卖自己想卖的，越是卖不出去”。这几年，国内一些曾红极市场转而昙花一现的著名企业，走的正是这条路。而“卖顾客所需要的”企业，发展却是另一番景观。最典型的是海尔集团。一位上海用户给该集团写信抱怨：目前市场上都是清一色又大又重，费水费电的洗衣机，希望能有一种适合现代人洗衣频率高，衣服一换下最好能随时洗掉，易搬动，不占地方的洗衣机。海尔集团见信后高度重视，立刻抽调大批专家进行分析调查和研究，又投入1000多万元的开发费用，结果开发出洗涤型、甩干型、无乳脱水型、电脑全自动型等“小小神童”洗衣机系列产品。一上市便供不应求。还是用“卖顾客所需要的”的思路，当海尔集团听到四川农民用洗衣机洗红薯的反馈后，立即又开发出简单型的红薯洗净机。所以说，我们的企业要尽快向“卖顾客所需要的”观念转轨，采用CS(顾客满意)经营“新卖法”。它的主旨很简单：用户想要的，给得越多越好；用户不要的，给得越少越好。两年前，我赴杭州为浙江金巴开植物制品有限公司开发的“麦绿素”保健品，做市场营销策划时，运用这一理念，受到较好的效果。该企业前期从技术角度看市场，认为产品的技术含量高，产品一定好卖。于是投资上千万建起厂家，搞生产，由于抱着“卖自己想卖的”观念打市场，而销路未开。我先对杭城的潜在顾客、经销商、零售商等展开CSI(顾客满意指数)问卷调查，从中发现当地人对产品的“增大免疫力、强身”等功能需求很旺。于是，围绕这一需求卖点，设计了“身体健康的根本在于细胞健康，麦绿素，强壮我的细胞，就是强壮我的身体!”这一主题广告词。并从“卖顾客所需要的”角度出发，推出了强力型、抗病型、养胃型、美容型等一系列新产品。又策划了“媒体征名、百店联推”等轰轰烈烈的整合行销传播，使市场启动。目前，该公司在保健品市场低迷形势下，创下了销售额6000万元的好业绩!切记：“不要卖自己想卖的，而是卖顾客需要的”。CS经营“三大纪律”第一大纪律：不要“自作多情”传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意?他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，曲子弹得越好越叫人心烦，歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。在那种产品短缺的“卖方市场”条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着“顾客都是相同的”这样一个假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4P手段，从某种程度上，只是想当然地为达到“顾客请注意”这一目的而已。这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的“中心”而展开的商战。福特公司的创始人亨利福特，当时有一句名言“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”(因为黑漆较便宜)并且他为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，亨利福特以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号，单一色彩的T型车，尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍“固执”地以企业为中心，将这种T型车不做任何革新坚持了几十年一贯制。从而造成四十年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然。它针对当时人们收入水平提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、多样化、个性化上推陈出新，先后开发出液压刹车、四门上下、自动排挡、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。通用汽车公司的成功，得益于“以顾客为中心”的经营观。它把焦点放在“请注意顾客”上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，我在为烟台拖拉机配件厂导入这种新型的CS经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业。也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己以往那种“以企业为中心”经营观已远远不行了。经过我对该厂干部职工几天来强化CS经营培训咨询，全厂开始朝着“以顾客为中心”方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜色的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜色的履带。但本着“急用户所需”的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上色，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放“产品CSI(顾客满意指数)测评调查表”，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。切记“不要以企业为中心，而要以顾客为中心”。第二大纪律：不要“狗熊掰棒子”市场占有率尤如“狗熊掰棒子”。当狗熊进入玉米地时，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又伸出胳膊去掰另一个棒子，结果，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地仔细观察一下目前我们一些企业做市场的方式，可谓与狗熊掰棒子同出一辙：他们将市场份额的争夺当作其竞争的焦点。实际上，市场占有率是一种不科学的评估法。一是它的统计数据大都以政府有关部门和行业协会出版物上公布的总的行业销售额来进行测算，故准确度难以保证；二是它所公布的“占有率”，指一定时点的静态定量化指标，“只见森林，不见树木”，反映不出市场的真实状况。以此为依据做市场，就会像狗熊掰棒子一样“喜新厌旧”。并随着对市场占有率的过度追求，而陷入“只专注开发新的，而忽略维系既有顾客”的误区。这一“占有率”的典型推销方式是，向市场上第一位顾客推销，尽可能将商品卖给更多的人，往往只能做成其中10的生意。它的典型推销招数是：我做你买，我说你听。而当顾客不听，或根本不知道顾客听不听时，就把广告的版面做得更大些，将促销搞得更频繁些。最后，当我做你不买，我说你不听时，就只好降价求售了。有没有第二种“占有率”?有!请看这个案例：九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都应有尽有，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理提供5至7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来自己的好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，又进一步调查发现：这些老人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以“终生免费课程”为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成“强调生活方式”为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降，最后不得不申请破产。切记：不要搞市场占有率，而要搞顾客占有率。第三大纪律：不要“隔山吆喝牛”纵观我们的企业家如今“打市场”的方法，尤如“隔山吆喝牛”。一见到山那边有一群牛，就扯着嗓子吆喝，既不想一下它们愿不愿意听，也不考虑它们听不听得到。大都像搞“重复建设”似地，挤在同一条胡同里干着“卖自己想卖的”这同一件事，蜂涌而至地上演着第二次世界大战惯用的商战闹剧：新产品上市，为吸引消费者，先采用美军开辟欧洲战场的“空中堡垒”打法，高投放，高密集“地毯式”广告轰炸；为了刺激消费，又像盟军全线出击那样，展开派送、赠品、抽奖之类的促销强攻；为了扩大市场占有率，又突然扫出了“降价”这一“杀手锏”结果如何?消费者被吸引住了吗?其实这是一场“零和的战争”，即采用“利润趋于零”的打法，只能是赢的人少，输的人多。而急红了眼的失败者又迫使着赢家不断加大广告，促销投入和不惜血本的降价来拼命保住自己刚刚稳住的市场份额。从而“越想卖自己想卖的，越是卖不出去”。这几年，国内一些曾红极市场转而昙花一现的著名企业，走的正是这条路。而“卖顾客所需要的”企业，发展却是另一番景观。最典型的是海尔集团。一位上海用户给该集团写信抱怨：目前市场上都是清一色又大又重，费水费电的洗衣机，希望能有一种适合现代人洗衣频率高，衣服一换下最好能随时洗掉，易搬动，不占地方的洗衣机。海尔集团见信后高度重视，立刻抽调大批专家进行分析调查和研究，又投入1000多万元的开发费用，结果开发出洗涤型、甩干型、无乳脱水型、电脑全自动型等“小小神童”洗衣机系列产品。一上市便供不应求。还是用“卖顾客所需要的”的思路，当海尔集团听到四川农民用洗衣机洗红薯的反馈后，立即又开发出简单型的红薯洗净机。所以说，我们的企业要尽快向“卖顾客所需要的”观念转轨，采用CS(顾客满意)经营“新卖法”。它的主旨很简单：用户想要的，给得越多越好；用户不要的，给得越少越好。两年前，我赴杭州为浙江金巴开植物制品有限公司开发的“麦绿素”保健品，做市场营销策划时，运用这一理念，受到较好的效果。该企业前期从技术角度看市场，认为产品的技术含量高，产品一定好卖。于是投资上千万建起厂家，搞生产，由于抱着“卖自己想卖的”观念打市场，而销路未开。我先对杭城的潜在顾客、经销商、零售商等展开CSI(顾客满意指数)问卷调查，从中发现当地人对产品的“增大免疫力、强身”等功能需求很旺。于是，围绕这一需求卖点，设计了“身体健康的根本在于细胞健康，麦绿素，强壮我的细胞，就是强壮我的身体!”这一主题广告词。并从“卖顾客所需要的”角度出发，推出了强力型、抗病型、养胃型、美容型等一系列新产品。又策划了“媒体征名、百店联推”等轰轰烈烈的整合行销传播，使市场启动。目前，该公司在保健品市场低迷形势下，创下了销售额6000万元的好业绩!切记：“不要卖自己想卖的，而是卖顾客需要的”。CS经营“三大纪律”第一大纪律：不要“自作多情”传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意?他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，曲子弹得越好越叫人心烦，歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。在那种产品短缺的“卖方市场”条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着“顾客都是相同的”这样一个假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4P手段，从某种程度上，只是想当然地为达到“顾客请注意”这一目的而已。这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的“中心”而展开的商战。福特公司的创始人亨利福特，当时有一句名言“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”(因为黑漆较便宜)并且他为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，亨利福特以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号，单一色彩的T型车，尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍“固执”地以企业为中心，将这种T型车不做任何革新坚持了几十年一贯制。从而造成四十年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然。它针对当时人们收入水平提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、多样化、个性化上推陈出新，先后开发出液压刹车、四门上下、自动排挡、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。通用汽车公司的成功，得益于“以顾客为中心”的经营观。它把焦点放在“请注意顾客”上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，我在为烟台拖拉机配件厂导入这种新型的CS经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业。也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己以往那种“以企业为中心”经营观已远远不行了。经过我对该厂干部职工几天来强化CS经营培训咨询，全厂开始朝着“以顾客为中心”方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜色的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜色的履带。但本着“急用户所需”的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上色，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放“产品CSI(顾客满意指数)测评调查表”，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。切记“不要以企业为中心，而要以顾客为中心”。第二大纪律：不要“狗熊掰棒子”市场占有率尤如“狗熊掰棒子”。当狗熊进入玉米地时，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又伸出胳膊去掰另一个棒子，结果，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地仔细观察一下目前我们一些企业做市场的方式，可谓与狗熊掰棒子同出一辙：他们将市场份额的争夺当作其竞争的焦点。实际上，市场占有率是一种不科学的评估法。一是它的统计数据大都以政府有关部门和行业协会出版物上公布的总的行业销售额来进行测算，故准确度难以保证；二是它所公布的“占有率”，指一定时点的静态定量化指标，“只见森林，不见树木”，反映不出市场的真实状况。以此为依据做市场，就会像狗熊掰棒子一样“喜新厌旧”。并随着对市场占有率的过度追求，而陷入“只专注开发新的，而忽略维系既有顾客”的误区。这一“占有率”的典型推销方式是，向市场上第一位顾客推销，尽可能将商品卖给更多的人，往往只能做成其中10的生意。它的典型推销招数是：我做你买，我说你听。而当顾客不听，或根本不知道顾客听不听时，就把广告的版面做得更大些，将促销搞得更频繁些。最后，当我做你不买，我说你不听时，就只好降价求售了。有没有第二种“占有率”?有!请看这个案例：九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都应有尽有，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理提供5至7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来自己的好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，又进一步调查发现：这些老人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以“终生免费课程”为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成“强调生活方式”为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降，最后不得不申请破产。切记：不要搞市场占有率，而要搞顾客占有率。第三大纪律：不要“隔山吆喝牛”纵观我们的企业家如今“打市场”的方法，尤如“隔山吆喝牛”。一见到山那边有一群牛，就扯着嗓子吆喝，既不想一下它们愿不愿意听，也不考虑它们听不听得到。大都像搞“重复建设”似地，挤在同一条胡同里干着“卖自己想卖的”这同一件事，蜂涌而至地上演着第二次世界大战惯用的商战闹剧：新产品上市，为吸引消费者，先采用美军开辟欧洲战场的“空中堡垒”打法，高投放，高密集“地毯式”广告轰炸；为了刺激消费，又像盟军全线出击那样，展开派送、赠品、抽奖之类的促销强攻；为了扩大市场占有率，又突然扫出了“降价”这一“杀手锏”结果如何?消费者被吸引住了吗?其实这是一场“零和的战争”，即采用“利润趋于零”的打法，只能是赢的人少，输的人多。而急红了眼的失败者又迫使着赢家不断加大广告，促销投入和不惜血本的降价来拼命保住自己刚刚稳住的市场份额。从而“越想卖自己想卖的，越是卖不出去”。这几年，国内一些曾红极市场转而昙花一现的著名企业，走的正是这条路。而“卖顾客所需要的”企业，发展却是另一番景观。最典型的是海尔集团。一位上海用户给该集团写信抱怨：目前市场上都是清一色又大又重，费水费电的洗衣机，希望能有一种适合现代人洗衣频率高，衣服一换下最好能随时洗掉，易搬动，不占地方的洗衣机。海尔集团见信后高度重视，立刻抽调大批专家进行分析调查和研究，又投入1000多万元的开发费用，结果开发出洗涤型、甩干型、无乳脱水型、电脑全自动型等“小小神童”洗衣机系列产品。一上市便供不应求。还是用“卖顾客所需要的”的思路，当海尔集团听到四川农民用洗衣机洗红薯的反馈后，立即又开发出简单型的红薯洗净机。所以说，我们的企业要尽快向“卖顾客所需要的”观念转轨，采用CS(顾客满意)经营“新卖法”。它的主旨很简单：用户想要的，给得越多越好；用户不要的，给得越少越好。两年前，我赴杭州为浙江金巴开植物制品有限公司开发的“麦绿素”保健品，做市场营销策划时，运用这一理念，受到较好的效果。该企业前期从技术角度看市场，认为产品的技术含量高，产品一定好卖。于是投资上千万建起厂家，搞生产，由于抱着“卖自己想卖的”观念打市场，而销路未开。我先对杭城的潜在顾客、经销商、零售商等展开CSI(顾客满意指数)问卷调查，从中发现当地人对产品的“增大免疫力、强身”等功能需求很旺。于是，围绕这一需求卖点，设计了“身体健康的根本在于细胞健康，麦绿素，强壮我的细胞，就是强壮我的身体!”这一主题广告词。并从“卖顾客所需要的”角度出发，推出了强力型、抗病型、养胃型、美容型等一系列新产品。又策划了“媒体征名、百店联推”等轰轰烈烈的整合行销传播，使市场启动。目前，该公司在保健品市场低迷形势下，创下了销售额6000万元的好业绩!切记：“不要卖自己想卖的，而是卖顾客需要的”。CS经营“三大纪律”第一大纪律：不要“自作多情”传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意?他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，曲子弹得越好越叫人心烦，歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。在那种产品短缺的“卖方市场”条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着“顾客都是相同的”这样一个假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4P手段，从某种程度上，只是想当然地为达到“顾客请注意”这一目的而已。这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的“中心”而展开的商战。福特公司的创始人亨利福特，当时有一句名言“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”(因为黑漆较便宜)并且他为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，亨利福特以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号，单一色彩的T型车，尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍“固执”地以企业为中心，将这种T型车不做任何革新坚持了几十年一贯制。从而造成四十年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然。它针对当时人们收入水平提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、多样化、个性化上推陈出新，先后开发出液压刹车、四门上下、自动排挡、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。通用汽车公司的成功，得益于“以顾客为中心”的经营观。它把焦点放在“请注意顾客”上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，我在为烟台拖拉机配件厂导入这种新型的CS经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业。也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己以往那种“以企业为中心”经营观已远远不行了。经过我对该厂干部职工几天来强化CS经营培训咨询，全厂开始朝着“以顾客为中心”方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜色的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜色的履带。但本着“急用户所需”的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上色，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放“产品CSI(顾客满意指数)测评调查表”，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。切记“不要以企业为中心，而要以顾客为中心”。第二大纪律：不要“狗熊掰棒子”市场占有率尤如“狗熊掰棒子”。当狗熊进入玉米地时，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又伸出胳膊去掰另一个棒子，结果，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地仔细观察一下目前我们一些企业做市场的方式，可谓与狗熊掰棒子同出一辙：他们将市场份额的争夺当作其竞争的焦点。实际上，市场占有率是一种不科学的评估法。一是它的统计数据大都以政府有关部门和行业协会出版物上公布的总的行业销售额来进行测算，故准确度难以保证；二是它所公布的“占有率”，指一定时点的静态定量化指标，“只见森林，不见树木”，反映不出市场的真实状况。以此为依据做市场，就会像狗熊掰棒子一样“喜新厌旧”。并随着对市场占有率的过度追求，而陷入“只专注开发新的，而忽略维系既有顾客”的误区。这一“占有率”的典型推销方式是，向市场上第一位顾客推销，尽可能将商品卖给更多的人，往往只能做成其中10的生意。它的典型推销招数是：我做你买，我说你听。而当顾客不听，或根本不知道顾客听不听时，就把广告的版面做得更大些，将促销搞得更频繁些。最后，当我做你不买，我说你不听时，就只好降价求售了。有没有第二种“占有率”?有!请看这个案例：九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都应有尽有，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理提供5至7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来自己的好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，又进一步调查发现：这些老人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以“终生免费课程”为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成“强调生活方式”为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降，最后不得不申请破产。切记：不要搞市场占有率，而要搞顾客占有率。第三大纪律：不要“隔山吆喝牛”纵观我们的企业家如今“打市场”的方法，尤如“隔山吆喝牛”。一见到山那边有一群牛，就扯着嗓子吆喝，既不想一下它们愿不愿意听，也不考虑它们听不听得到。大都像搞“重复建设”似地，挤在同一条胡同里干着“卖自己想卖的”这同一件事，蜂涌而至地上演着第二次世界大战惯用的商战闹剧：新产品上市，为吸引消费者，先采用美军开辟欧洲战场的“空中堡垒”打法，高投放，高密集“地毯式”广告轰炸；为了刺激消费，又像盟军全线出击那样，展开派送、赠品、抽奖之类的促销强攻；为了扩大市场占有率，又突然扫出了“降价”这一“杀手锏”结果如何?消费者被吸引住了吗?其实这是一场“零和的战争”，即采用“利润趋于零”的打法，只能是赢的人少，输的人多。而急红了眼的失败者又迫使着赢家不断加大广告，促销投入和不惜血本的降价来拼命保住自己刚刚稳住的市场份额。从而“越想卖自己想卖的，越是卖不出去”。这几年，国内一些曾红极市场转而昙花一现的著名企业，走的正是这条路。而“卖顾客所需要的”企业，发展却是另一番景观。最典型的是海尔集团。一位上海用户给该集团写信抱怨：目前市场上都是清一色又大又重，费水费电的洗衣机，希望能有一种适合现代人洗衣频率高，衣服一换下最好能随时洗掉，易搬动，不占地方的洗衣机。海尔集团见信后高度重视，立刻抽调大批专家进行分析调查和研究，又投入1000多万元的开发费用，结果开发出洗涤型、甩干型、无乳脱水型、电脑全自动型等“小小神童”洗衣机系列产品。一上市便供不应求。还是用“卖顾客所需要的”的思路，当海尔集团听到四川农民用洗衣机洗红薯的反馈后，立即又开发出简单型的红薯洗净机。所以说，我们的企业要尽快向“卖顾客所需要的”观念转轨，采用CS(顾客满意)经营“新卖法”。它的主旨很简单：用户想要的，给得越多越好；用户不要的，给得越少越好。两年前，我赴杭州为浙江金巴开植物制品有限公司开发的“麦绿素”保健品，做市场营销策划时，运用这一理念，受到较好的效果。该企业前期从技术角度看市场，认为产品的技术含量高，产品一定好卖。于是投资上千万建起厂家，搞生产，由于抱着“卖自己想卖的”观念打市场，而销路未开。我先对杭城的潜在顾客、经销商、零售商等展开CSI(顾客满意指数)问卷调查，从中发现当地人对产品的“增大免疫力、强身”等功能需求很旺。于是，围绕这一需求卖点，设计了“身体健康的根本在于细胞健康，麦绿素，强壮我的细胞，就是强壮我的身体!”这一主题广告词。并从“卖顾客所需要的”角度出发，推出了强力型、抗病型、养胃型、美容型等一系列新产品。又策划了“媒体征名、百店联推”等轰轰烈烈的整合行销传播，使市场启动。目前，该公司在保健品市场低迷形势下，创下了销售额6000万元的好业绩!切记：“不要卖自己想卖的，而是卖顾客需要的”。CS经营“三大纪律”第一大纪律：不要“自作多情”传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意?他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，曲子弹得越好越叫人心烦，歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。在那种产品短缺的“卖方市场”条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着“顾客都是相同的”这样一个假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4P手段，从某种程度上，只是想当然地为达到“顾客请注意”这一目的而已。这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的“中心”而展开的商战。福特公司的创始人亨利福特，当时有一句名言“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”(因为黑漆较便宜)并且他为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，亨利福特以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号，单一色彩的T型车，尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍“固执”地以企业为中心，将这种T型车不做任何革新坚持了几十年一贯制。从而造成四十年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然。它针对当时人们收入水平提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、多样化、个性化上推陈出新，先后开发出液压刹车、四门上下、自动排挡、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。通用汽车公司的成功，得益于“以顾客为中心”的经营观。它把焦点放在“请注意顾客”上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，我在为烟台拖拉机配件厂导入这种新型的CS经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业。也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己以往那种“以企业为中心”经营观已远远不行了。经过我对该厂干部职工几天来强化CS经营培训咨询，全厂开始朝着“以顾客为中心”方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜色的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜色的履带。但本着“急用户所需”的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上色，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放“产品CSI(顾客满意指数)测评调查表”，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。切记“不要以企业为中心，而要以顾客为中心”。第二大纪律：不要“狗熊掰棒子”市场占有率尤如“狗熊掰棒子”。当狗熊进入玉米地时，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又伸出胳膊去掰另一个棒子，结果，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地仔细观察一下目前我们一些企业做市场的方式，可谓与狗熊掰棒子同出一辙：他们将市场份额的争夺当作其竞争的焦点。实际上，市场占有率是一种不科学的评估法。一是它的统计数据大都以政府有关部门和行业协会出版物上公布的总的行业销售额来进行测算，故准确度难以保证；二是它所公布的“占有率”，指一定时点的静态定量化指标，“只见森林，不见树木”，反映不出市场的真实状况。以此为依据做市场，就会像狗熊掰棒子一样“喜新厌旧”。并随着对市场占有率的过度追求，而陷入“只专注开发新的，而忽略维系既有顾客”的误区。这一“占有率”的典型推销方式是，向市场上第一位顾客推销，尽可能将商品卖给更多的人，往往只能做成其中10的生意。它的典型推销招数是：我做你买，我说你听。而当顾客不听，或根本不知道顾客听不听时，就把广告的版面做得更大些，将促销搞得更频繁些。最后，当我做你不买，我说你不听时，就只好降价求售了。有没有第二种“占有率”?有!请看这个案例：九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都应有尽有，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理提供5至7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来自己的好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，又进一步调查发现：这些老人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以“终生免费课程”为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成“强调生活方式”为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降，最后不得不申请破产。切记：不要搞市场占有率，而要搞顾客占有率。第三大纪律：不要“隔山吆喝牛”纵观我们的企业家如今“打市场”的方法，尤如“隔山吆喝牛”。一见到山那边有一群牛，就扯着嗓子吆喝，既不想一下它们愿不愿意听，也不考虑它们听不听得到。大都像搞“重复建设”似地，挤在同一条胡同里干着“卖自己想卖的”这同一件事，蜂涌而至地上演着第二次世界大战惯用的商战闹剧：新产品上市，为吸引消费者，先采用美军开辟欧洲战场的“空中堡垒”打法，高投放，高密集“地毯式”广告轰炸；为了刺激消费，又像盟军全线出击那样，展开派送、赠品、抽奖之类的促销强攻；为了扩大市场占有率，又突然扫出了“降价”这一“杀手锏”结果如何?消费者被吸引住了吗?其实这是一场“零和的战争”，即采用“利润趋于零”的打法，只能是赢的人少，输的人多。而急红了眼的失败者又迫使着赢家不断加大广告，促销投入和不惜血本的降价来拼命保住自己刚刚稳住的市场份额。从而“越想卖自己想卖的，越是卖不出去”。这几年，国内一些曾红极市场转而昙花一现的著名企业，走的正是这条路。而“卖顾客所需要的”企业，发展却是另一番景观。最典型的是海尔集团。一位上海用户给该集团写信抱怨：目前市场上都是清一色又大又重，费水费电的洗衣机，希望能有一种适合现代人洗衣频率高，衣服一换下最好能随时洗掉，易搬动，不占地方的洗衣机。海尔集团见信后高度重视，立刻抽调大批专家进行分析调查和研究，又投入1000多万元的开发费用，结果开发出洗涤型、甩干型、无乳脱水型、电脑全自动型等“小小神童”洗衣机系列产品。一上市便供不应求。还是用“卖顾客所需要的”的思路，当海尔集团听到四川农民用洗衣机洗红薯的反馈后，立即又开发出简单型的红薯洗净机。所以说，我们的企业要尽快向“卖顾客所需要的”观念转轨，采用CS(顾客满意)经营“新卖法”。它的主旨很简单：用户想要的，给得越多越好；用户不要的，给得越少越好。两年前，我赴杭州为浙江金巴开植物制品有限公司开发的“麦绿素”保健品，做市场营销策划时，运用这一理念，受到较好的效果。该企业前期从技术角度看市场，认为产品的技术含量高，产品一定好卖。于是投资上千万建起厂家，搞生产，由于抱着“卖自己想卖的”观念打市场，而销路未开。我先对杭城的潜在顾客、经销商、零售商等展开CSI(顾客满意指数)问卷调查，从中发现当地人对产品的“增大免疫力、强身”等功能需求很旺。于是，围绕这一需求卖点，设计了“身体健康的根本在于细胞健康，麦绿素，强壮我的细胞，就是强壮我的身体!”这一主题广告词。并从“卖顾客所需要的”角度出发，推出了强力型、抗病型、养胃型、美容型等一系列新产品。又策划了“媒体征名、百店联推”等轰轰烈烈的整合行销传播，使市场启动。目前，该公司在保健品市场低迷形势下，创下了销售额6000万元的好业绩!切记：“不要卖自己想卖的，而是卖顾客需要的”。CS经营“三大纪律”第一大纪律：不要“自作多情”传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意?他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，曲子弹得越好越叫人心烦，歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。在那种产品短缺的“卖方市场”条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着“顾客都是相同的”这样一个假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4P手段，从某种程度上，只是想当然地为达到“顾客请注意”这一目的而已。这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的“中心”而展开的商战。福特公司的创始人亨利福特，当时有一句名言“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”(因为黑漆较便宜)并且他为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，亨利福特以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号，单一色彩的T型车，尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍“固执”地以企业为中心，将这种T型车不做任何革新坚持了几十年一贯制。从而造成四十年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然。它针对当时人们收入水平提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、多样化、个性化上推陈出新，先后开发出液压刹车、四门上下、自动排挡、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。通用汽车公司的成功，得益于“以顾客为中心”的经营观。它把焦点放在“请注意顾客”上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，我在为烟台拖拉机配件厂导入这种新型的CS经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业。也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己以往那种“以企业为中心”经营观已远远不行了。经过我对该厂干部职工几天来强化CS经营培训咨询，全厂开始朝着“以顾客为中心”方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜色的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜色的履带。但本着“急用户所需”的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上色，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放“产品CSI(顾客满意指数)测评调查表”，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。切记“不要以企业为中心，而要以