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非财务人员的财务管理 目录 一、财务报表的阅读和分析 二、基于财务报表信息改善管理业绩 三、建立完善的成本控制体系 整体财务管理观 财务管理要把握的一个中心两个基本点 以创造利润为中心，以现金流量和成本控制为两个基 本点，因此必须建立两个机制： 1、净现金产生机制 - 解决企业可生存问题； 2、成本控制机制 - 解决企业可持续发展问题。 净现金产生机制 在确定净现金产生模式的基础上，建立现金日常管理制度， 通过现金流量表的预算和核算，控制各种现金管理不善方面 的问题(如超支、坏帐、挪用、低周转率等)。净现金产生机 制包括以下三个方面： 1、现金流入、流出模式； 2、现金日常管理制度和流程； 3、现金流量表的预算和核算。 现金管理的主要方面： n融资(权益性、债权性):增加现金流入 n应收帐款管理:减少现金占用 n应付帐款管理:使现金的合理流出 n存货管理:提高现金周转 n资本运作(并购):增加现金流入 n租赁、固定资产清理:优化现金管理 n合理避税:减少现金支出 成本控制机制 HR CSS 成本体系 SCM CRM ISOJIT KPI KPI KPI KPI KPI KPI:关键绩效指标 ERM SM KPI KPI 质量 客户关系 供应链 生产运营 安全 人力资源 风险 EP KPI 环境保护 财务管理的三大决策 与一个中心两个基本点相关的三大财务管理决策 n经营决策 n融资决策 n投资决策 财务管理决策一：经营决策 经营利润 成本 销售收入 产品成本 应收帐款 现金收入 质量成本 效率成本 资金占用成本 人力资源成本 销售客户成本 风险成本 环保成本 安全成本 税务成本 成本管理现金流入管理 要点：现金收入的增加，成 本的减少 （现金流出管理） 财务管理决策二：融资决策 资金来源 负债 股东投入股本 长期负债 流动负债 现金流入管理 要点：股东投入股本与负债构成的财务杠杆 主营业务现金利润 财务管理决策三：投资决策 资本运营 外部投资 内部投资 固定资产投资 无形资产投资 股权投资 债券投资 基金投资 外汇投资 期货投资 现金流出管理 要点：投资回报率 一、财务报表的阅读和分析 1.1 财务报表的阅读基础 1.2 三大财务报表的阅读 1.3 三大财务报表分析案例 1.1 财务报表的阅读基础 1.1.1 三个财务报表的作用 1.1.2 会计恒等式 1.1.3 会计标准的作用 1.1.1 三个财务报表的作用 n资产负债表: 反映在某一天公司的资产、负债和股东权益的状况， 其中资产是指公司掌握的经济资源，负债是指公司对 内和对外的债务，股东权益是指股东投入的股本和过 去利润的累积; n损益表(利润表): 反映某个期间内公司的收入、成本和费用、税收以及 利润的状况； n现金流量表: 反映某个期间内公司现金收支状况。 1.1.2 会计恒等式 资产 = 负债 + 股东权益 资金来源资金去向 1.1.3 会计标准的作用 n三大财务报表项目的定义 n财务记帐的规定 n成本核算方式的规定 n财务报表制作的规定 1.2 三大财务报表的阅读 1.2.1 资产负债表 1.2.2 利润表 1.2.3 现金流量表 1.2.1 资产负债表 1.2.1.1 资产负债表的基本内容 1.2.1.2 资产负债表项目的解释 1.2.1.3 趣味题：一个驼鸟农场的资产问题 1.2.1.1 资产负债表的基本内容 n存货管理状况 n应收帐款管理状况 n固定资产管理状况 n债务管理状况 n对外投资状况 n无形资产投入状况 1.2.1.2 资产负债表项目的解释(1) 资 产XX年YY月ZZ日负债与所有者权益XX年YY月ZZ日 现金短期借款 短期投资应付账款 应收票据应付工资 应收账款应付福利费 减:坏帐准备应付股利 应收账款净额应付税金 存货预提费用 减:存货跌价准备流动负债合计 存货净额长期借款 待摊费用应付债券 流动资产合计长期应付款 长期债权投资长期负债合计 长期股权投资 固定资产原价负债合计 减：累计折旧实收资本 固定资产净值资本公积 无形资产盈余公积 其他资产未分配利润 长期资产合计所有者权益合计 资产合计 负债与所有者权益合计 1.2.1.2 资产负债表项目的解释(2) 资产 1.货币资金：包括现金和银行存款等； 2.短期投资：用闲置的流动资金投资于拟在一年内变现的有价证 券，其目的是谋取比存款利息更高的收益； 3.应收帐款：指因销售商品或提供劳务而收到的尚未兑现的票据 ，或应向客户收取的款项； 4.坏帐准备：企业对预计可能无法收回的应收帐款所计提的坏帐 损失又称备抵坏帐； 5.其他应收款：指上述应收项目之外的其他各种应收、暂付项目 6.存货：指企业因生产、销售需要而储备的原材料、包装物、在 产品、产成品、库存商品等； 7.待摊费用：指已经支出但应由本期和以后各期分摊的费用，如 待摊保险费等； 8.长期投资：用特定来源的资金，通过参股、控股的方式所持有 的直接投资与间接投资，其目的是谋取集团的协同效应与长期 利益; 1.2.1.2 资产负债表项目的解释(3) 5.长期借款：指企业向金融机构或非金融机构取得的一年以上 的贷款； 6.应付债券：指企业为筹措长期资金而发行的企业债务； 7.长期应付款：指企业因引进设备或融资租入固定资产而发生 的应付款项。 所有者权益 1.实收资本：即资本金； 2.资本公积：即股本溢价，接受捐赠以及资产重估增值价形成 的资本； 3.盈余公积：指企业依法从利润中累计计提的保留盈余； 4.未分配利润：指企业累计未分配的保留盈余。 1.2.1.3 资产负债表分析 反映相关的财务管理问题： n资本结构的合理性问题：资产负债率 = ? n短期还债能力问题：流动资产流动负债 ? n经营风险问题:存货和应收帐款的控制效果如何? n资产运营效率问题:总资产周转率,应收帐款周转率,流 动资产周转率,存货周转率 = ? n资产分布的合理性问题:对内投资和对外投资问题? n股东权益问题: 从哪些方面来增加股东权益？ 1.2.2 利润表(损益表) 1.2.2.1 利润表的基本内容 1.2.2.2 利润表项目的解释 1.2.2.3 利润表分析 1.2.2.1 利润表的基本内容 n收入方面 n成本费用方面 n税收方面 n利润方面 1.2.2.2 利润表项目的解释(1) 代号 起始日期 年/月/日 终止日期 年/月/日 1 一、主营业务收入 2 减：折扣与折让 3 主营业务收入净额 4 减：主营业务成本 5 减：营业税金及附加 6 二、主营业务利润 7 加：其他业务利润 8 减：营业费用 9 管理费用 10 财务费用 11 三、营业利润 12 加：投资收益 13 营业外收入 14 减：营业外支出 15 四、利润总额 16 减：所得税 17 五、净利润 1.2.2.2 利润表项目的解释(2) 1. 主营业务收入与成本：指企业从事商品生产销售或服务等主营 业务的收入与成本； 2. 主营业务税金：指企业主要经营业务应负担的营业税、消费税 、城市维护建设税等； 3. 营业费用：指企业在销售商品等过程中发生的费用； 4. 管理费用：指企业发生的行政管理费用； 5. 财务费用：指企业的贷款利息及银行手续费用等； 6. 投资收益：指企业对外投资所获得的回报； 7. 营业外收入：指企业发生的与其经营无直接关系的各项收入， 包括固定资产盘盈，处置固定资产净收益，出售无形资产收益 ，罚款净收入等； 8. 营业外支出：如固定资产盘亏，处置固定资产损失，出售无形 资产损失，债务重组损失，计提固定资产减值准备，罚款支出 ，捐赠支出，非常损失等； 1.2.2.3 利润表分析 反映相关的财务管理问题： n企业盈利能力问题：销售收入-成本和费用 = 利润0？ n销售收入的真实性：现金收入或者应收帐款 ？ n成本费用的控制能力：主营业务成本与期间费用 ? n利润增长的稳定性：与去年相比利润增长率 = ？ n股东收益：每股税前利润 = ？ 1.2.3 现金流量表 1.2.3.1 现金流量表的基本内容 1.2.3.2 现金流量表项目的解释 1.2.3.3 现金流量表分析 1.2.3.1 现金流量表的基本内容 n经营活动产生的现金流量 n投资活动产生的现金流量 n筹资活动产生的现金流量 n净现金增加额 1.2.3.2 现金流量表项目的解释 项目XX年项目XX年 一、经营活动产生的现金流量 债权性投资所支付的现金 销售商品、提供劳务收到的现金 现金流出小计 收到的税费返还 投资活动产生的现金流量净额 现金流入小计三、筹资活动产生的现金流量 购买商品、接受劳务支付的现金 吸收权益性投资所收到的现金 经营租赁所支付的现金 发行债券所收到的现金 支付给职工以及为职工支付的现金 借款所收到的现金 支付的增值税和所得税 现金流入小计 现金流出小计 偿还债务所支付的现金 经营活动产生的现金流量净额 分配股利所支付的现金 二、投资活动产生的现金流量 偿付利息所支付的现金 收回投资所收到的现金 融资租赁所支付的现金 分得股利或利润所收到的现金 现金流出小计 处置固定资产所收回的现金 筹资活动产生的现金流量净额 现金流入小计四、汇率变动对现金的影响 购建固定资产所支付的现金 权益性投资所支付的现金五、现金及现金等价物净增加额 1.2.3.3 现金流量表分析 反映相关的财务管理问题： n取得和运用现金的能力：净现金额0？ n现金流产生的合理性：经营、投资和筹资活动的现 金流； 1.3 趣味题：一个驼鸟养殖场的资产问题 有一个会计师第一次到一个鸵鸟养殖场去 查帐，他发现养殖场的资产负债表上的存 货为鸵鸟，而同时固定资产也是鸵鸟，他 大惑不解，以为这个资产负债表做错了。 你是如何看的？ 1.3 财务报表的分析案例 n见长虹康佳的财务报表分析案例 二、基于财务报表信息改善管理业绩 2.1 以现金流量表为切入点的改善 2.2 财务报表所不能透视的管理问题 2.1 以现金流量表为切入点的改善 2.1.1 资金周转危机的原因分析 2.1.2 从现金流量表中反映资金周转危机 2.1.3 增加现金收入的主要途径 2.1.4 控制现金占用的主要手段 “现金为王” (Cash is king) 2.1.1 资金周转危机的原因分析 n销售收入下跌 n存货积压 n应收帐款及坏帐的增加 n固定资产投资过大 n成本费用支出失控 n融资计划未能实现 n对外投资未能取得预期的回报 n债务出现危机 n汇率损失 2.1.2 从现金流量表中反映资金周转危机(1) n“经营活动产生的现金流量”项目反映: 1) “销售产品和提供劳务收到现金”逐年减少; 2) “销售产品和提供劳务收到现金”小于“购买 商品和接受劳务支付的现金”； 3)“现金流量净额”为负数。 2.1.2 从现金流量表中反映资金周转危机(2) n“投资活动产生的现金流量”项目反映: 1) “分得股利或利润所收到的现金”未达到预 期计划; 2) “购建固定资产、无形资产和其它长期资 产所支付的现金” 超出预算； 3) “投资活动产生的现金流量净额”为负数。 2.1.2 从现金流量表中反映资金周转危机(3) n“筹资活动产生的现金流量”项目反映: 1) “借款所收到的现金”逐年增加而“偿还债务 所支付的现金”逐年减少； 2) “分配股利或利润所支付的现金”逐年减少； 3) “筹资活动产生的现金流量净额”为负数。 2.1.3 增加现金收入的主要途径 n从销售收入中增加现金：增加资金周转率 n从新增股金中增加现金：资本收益 n从贷款中增加现金：借鸡生蛋、按时还款 n从对外投资中增加现金：选择现金流好的企 业进行投资 2.1.4 控制现金占用的主要手段 n降低应收帐款：规定应收帐款周期 n降低库存积压：落实责任, 计算存货跌价并定期清理 n控制设备投资规模： 1) 进行投资项目的可行性和回收期分析； 2) 防止产能过剩。 n对集团公司而言，减少现金在集团内部的流动 n严格审批预付款 n严格审批和控制对外并购或投资项目 n减少现金红利的分配 2.2 财务报表所不能透视的管理问题 n资金在成本费用上消耗的合理性，有没有浪 费的问题产生； n在质量、效率、风险、安全、环保、人力资 源、作业等方面的成本管理绩效； 三、建立完善的成本控制体系 3.1 成本控制的基础 3.2 精准成本核算 3.3 全面成本分析与控制 3.4 多因多果的全面预算管理 三大热身问题 1、企业成本控制对象是什么？ 2、在企业总成本里面： n哪些是该花的成本？ n哪些是不该花的成本？ 3、在不该花的成本里面： n哪些是质量损失成本？ n哪些是效率损失成本？ n哪些是资金占用成本？ n哪些是风险损失成本？ n哪些是安全损失成本？ 因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： n 质量损失成本 n 效率损失成本 n 风险损失成本 n 安全损失成本 n 环境破坏成本 n 资金占用成本 n 非增值作业成本（过程） n 其他浪费 什么是管理不善成本？ n产品缺陷 - 质量损失成本 n过量生产 - 资金占用成本 n过量库存 - 资金占用成本 n等待时间 - 效率损失成本 n无效运输 - 效率损失成本 n低效工序 - 效率损失成本 n错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本 说明说明： - - 表示对应产生的成本表示对应产生的成本 丰田汽车公司定义的七大浪费 n人员的高流动率- 人力资源成本 n安全事故- 安全损失成本 n碳排放- 环境损失成本 n管理上不协调-效率损失成本 n投资失误或盲目扩张- 风险损失成本 n产能剩余或浪费- 效率损失成本 n新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本 n存货跌价损失- 风险损失成本 n应收帐款- 资金占用成本 n应收帐款坏帐- 风险损失成本 其它管理不善成本 产品制造成本的基本构成 产 品 制 造 成 本 产品纯生产成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 管理不善成本 直接材料费用 直接人工费用 制造费用 投入的角度产出的角度 WMC公司整体成本的构成 成本项目平均每月金额比例 总金额1846万元100% 产品纯生产成本:1565.7884.82% 材料费用1476.8080% 人工和其他费用88.984.82% 管理不善成本:66.823.62% 质量成本30.981.68% 效率成本16.990.92% 资金占用成本18.851.02% 销售地区成本183.499.94% 人力资源成本14.580.79% 其他成本15.330.83% 3.1 成本控制的基础 3.1.1 基本概念 3.1.2 客观的多因多果成本产生过程 3.1.3 企业价值链成本的构成状况 3.1 基本概念 3.1.1 成本和费用的定义 3.1.2 客观的多因多果成本产生过程 3.1.3 产品成本的两种定义 3.1.4 质量成本的构成 3.1.5 效率成本的构成 3.1.6 资金占用成本的构成 n费用定义：被消耗的资源； n成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成 本对象、中间过程的作业。 3.1.1 成本和费用的定义 资源成本对象作业 质量成本 风险成本 效率成本 销售地区/客户成本 人力资源成本 安全成本 资金占用成本 环保成本 3.1.2 客观的多因多果成本产生过程 生产直接材料费 生产直接人工费 生产间接费用 管理费用 销售费用 财务费用 增值作业 非增值作业 产品成本 3.1.3 产品成本的两种定义 n顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成 本，不应含有企业管理不善的成本。 n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源 的支出，包括企业管理不善的成本。 n丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必 要的最少量的设备、材料、零件和工作时间 的部分，都是浪费。 3.1.4 质量成本的构成(1) 质量成本包括： n预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 n鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。 n内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 n外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修 理、更换或信誉等所损失的费用。 3.1.4 质量成本的构成(2) 根据国家标准GB/T13339-91 n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改 进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。 n鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人 员工资及福利、检验设备维修折旧费。 n内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费 、停工损失费、产品质量事故处理费。 n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费 、保修费。 3.1.5 效率成本的构成(1) n效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费 用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管 理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用 、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。 n效率评审成本 对效率管理进行评审的资源投入。 - 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具 、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、 产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设 备性能、人性化环境等。 - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商效率 评审费用。 3.1.5 效率成本的构成(2) n非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能剩 余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、错误 动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费 用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、 人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运 输费。 n正常效率损失成本 由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等)造成开工 不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间 所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。 3.1.6 资金占用成本的构成 n原材料资金占用成本 n半成品资金占用成本 n成品资金占用成本 n应收帐款资金占用成本 3.3 企业价值链成本的构成状况 供应链制造链销售链 企业价值链 全面采购成本 原材料成本 采购过程成本 管理不善成本 产品制造成本 产品纯生产成本 管理不善成本 营销成本 管理不善成本 客户成本 3.2 精准成本核算 3.2.1 传统成本管理的局限性 3.2.2 WMC 成本核算案例 3.2.1.1 传统成本管理的基础 3.2.1.2 会计标准的局限性 3.2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 3.2.1 传统成本管理的局限性 财务会计 管理会计 3.2.1.1 传统成本管理的基础 成本管理 基石：会计标准 n国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计 标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国 家税收、银行贷款、股东投资等； n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要 而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入 的成本控制。具体表现在： 1）将企业管理不善成本核算到产品成本里； 2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本 ，如质量成本、效率成本、风险成本等等。 3.2.1.2 会计标准的局限性概括 n损益表（Income Statement） 销售收入 XXX 减：销售/制造/主营业务成本XXX 减：管理费用 销售费用 财务费用 XXX XXX XXX 税前利润XXX 减：所得税XXX 税后利润 XXX 3.2.1.2 会计标准的局限性说明 3.2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果 生产直接材料 生产直接人工 生产制造费用作业成本 产 品 成 本 管理费用 销售费用 财务费用 3.2.2 WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-1 资源项目成本对象 直接工资WMC100/M1 （人工小时）WMC125/M4 WMC150/M6 质量成本/预防成本 质量成本/内部故障成本 效率成本/非正常效率损失成本 效率成本/正常效率损失成本 3.2.2 WMC公司的成本核算-生产部/车体装配科-2 资源项目成本对象 废品质量成本/内部故障成本 次品质量成本/内部故障成本 半成品占用利息资金占用成本 3.2.2 WMC公司的成本核算-成本核算举例（1） 假设： n80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天 = 20000人工小时/月 n总直接人工 = 10万元 n单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时 3.2.2 WMC公司的成本核算-成本核算举例（2） 成本对象消耗小时消耗人工 WMC100/M13000小时15000元 WMC125/M44000小时20000元 WMC150/M65000小时25000元 质量成本/预防成本1000小时5000元 质量成本/内部故障成本3000小时15000元 效率成本/非正常效率损失成本1500小时7500元 效率成本/正常效率损失成本2500小时12500元 合计20000小时100000元 3.3 精准成本分析与控制 3.3.1 产品纯生产成本 3.3.2 质量成本 3.3.3 效率成本 3.3.4 资金占用成本 3.3.5 全面采购成本 3.3.6 销售地区/客户成本 3.3.7 人力资源成本 3.3.8 风险成本 3.3.1 产品纯生产成本 3.3.1.1 产品纯成本的控制方法 3.3.1.2 新产品开发的价值工程VE 3.3.1.3 日本丰田汽车CCC21成本控制方法 3.3.1.4 产品物料清单(BOM)管理 3.3.1.2 产品纯成本的控制方法 n在指标方面： 1）制定直接材料的标准成本和标准数量； 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时； 3）制定间接（制造）费用的标准成本。 n在措施方面： 1）严格的供应商管理：原材料成本控制； 2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制； 3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管 理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等； 4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制； 5）日本丰田汽车CCC21成本控制。 3.3.1.4 新产品开发的价值工程VE(1) n价值工程 在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有 必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件？ 3.3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法 n2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争 架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价 格下降30%，从而使丰田保持竞争力。 n例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开 ，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28 个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。 n例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不 同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。 n例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢 制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替 代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防 锈和增强耐用性的长期目标。 n例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实 施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约 180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些 供应商的价格最具竞争力。 3.3.1.6 产品物料清单(BOM)管理(1) nBOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了 产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件 下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的 合理消耗定额。 3.3.1.6 产品物料清单(BOM)管理(2) n合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科 学工艺指导下的正常使用的材料量. n不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式 所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。 产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量 A产品AA35%3x1.05 AB24%2x1.04 AC13%1x1.03 B产品BA44%4x1.04 BB35%3x1.05 3.3.2 质量成本 3.3.2.1 质量成本管理的背景 3.3.2.2 质量成本的分析方法 3.3.2.1 质量成本管理的背景 3.3.2.1.1 质量成本的影响 3.3.2.1.2 质量成本管理的目的 3.3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系 3.3.2.1.4 WMC的质量成本 3.3.2.1.1 质量成本的影响(1) 次品、 废品等 工程延误、库存增加 、订单流失、管理时 间浪费等 隐性质量损失 显性质量损失 真实质量损失 一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上 n n 质量损失成本的质量损失成本的“冰山一角冰山一角” 3.3.2.1.1 质量成本的影响(2) nISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求: 管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务 方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量 并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可 包括： - 预防和鉴定成本的分析； - 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析； - 产品寿命周期成本的分析。 3.3.2.1.2 质量成本管理的目的 n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性， 为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息 ； n通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和 外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失； n通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来 的浪费； n提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。 质 量 总 成 本 质量预防成本 x0 3.3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1) x1x2 质 量 不 足 状 态 质 量 过 剩 状 态 质量改进区域 质量合适区域 质量完美区域 质量合适状态 3.3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2) n质量改进区域: 当预防成本70%; 2) 预防和鉴定成本x2时， 1) 质量内外故障损失成本70%。 3.3.2.1.4 WMC的质量成本 n 2001年下半年的总体质量成本情况 项项目每月平均半年合计计占总质总质 量成本 质量预防成本3.9623.7612.78% 质量鉴定成本5.8234.9218.78% 质量内部故障损失成本4.0024.0012.92% 质量外部故障损失成本17.20103.2055.52% 总质量成本30.98185.88100% （单位：万元） 3.3.2.2 质量成本的分析 3.3.2.2.1 单位人工小时的质量内部故障成本 3.3.2.2.2 趋势分析 3.3.2.2.3 弹性系数分析 3.3.2.2.1 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本 n = 当期总人工小时 n作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所 贡献的质量内部故障成本。 3.3.2.2.1 单位人工小时的质量内部故障成本(图) 三季度平均1.35 四季度平均1.08 半年平均1.23 3.3.2.2.2 趋势分析 3.3.2.2.3 弹性系数分析-预防成本弹性系数 n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成 本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率 1) 1，富有弹性 2) 1，缺乏弹性 3.3.3 效率成本 3.3.3.1 效率管理基础 3.3.3.2 效率成本的构成 3.3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费 3.3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标 3.3.3.1 效率管理基础 3.3.3.1.1 效率的定义 3.3.3.1.2 效率管理的内容 3.3.3.1.1 效率的定义 n效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物 的效率两种； n人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备 的使用效率。 n效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方 法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对 组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范 人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和 提高效率的目的。 3.3.3.1.2 效率管理的内容 n效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间 的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的 方法和手段有: 1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式、 2) 5S现场管理； 3）流程设计/再造/重组(BPR)； 4）生产要素优化组合或产能规划； 5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)； 6）企业价值观设计； 7）信息系统的使用； 8）供应链弹性设计； 9）人性化环境设计等。 3.3.3.2 效率成本的构成 n效率预防成本 n效率评审成本 n非正常效率损失成本 n正常效率损失成本 3.3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费 设备存在的时间 工人可以用来操作机器的时间节假日 设备可被工人操作的时间损坏 维护 无任务设备真正使用时间 设备真正生产时间准备时间 损失产能损失产能 = = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间 3.3.3.4 单位工时的非正常效率损失成本 三季度平均1.92 四季度平均1.67 下半年平均1.81 3.3.4 资金占用成本 3.3.4.1 资金占用成本的构成 3.3.4.2 海信与科龙原材料库存比较 体现在：库存积压造成的体现在：库存积压造成的 利息、盘亏损失、毁损。利息、盘亏损失、毁损。 3.3.4.1 资金占用成本的构成 n原材料资金占用成本 n半成品资金占用成本 n成品资金占用成本 n应收帐款资金占用成本 3.3.4.2 海信与科龙原材料库存比较 n统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整 体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱 、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资 金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。 n在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原 材料到货，而海信最多提前两三天到货，有 的甚至只提前一天到货。 3.3.5 全面采购成本 3.3.5.1 全面采购成本的构成 3.3.5.2 影响原材料成本的因素 3.3.5.3 影响采购过程成本的因素 3.3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本 3.3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标 3.3.3.6 全面采购成本的预算 3.3.5.1 全面采购成本的构成 全面采购成本包括三大部分： n所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原 材料成本； n采购过程的成本：采购部门完成采购过程所 付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费 。采购过程是指从采购计划开始，到采购询 价、采购合同签定，一直到采购材料进场为 止的过程； n因采购不良而造成的管理不善成本：质量成 本、效率成本、资金占用成本、风险成本、 其他浪费。 3.3.5.2 影响原材料成本的因素 n产品功能的设计； n零部件品种的数量； n标准件还是非标准件； n长期供应商还是短期供应商； n供应商的生产能力、资金能力、管理能力； n采购数量(安全库存)； n采购计划安排(交货期)； n采购时机选择； n国际市场的价格； n物流方面； 3.3.5.3 影响采购过程成本的因素 n采购部门的人员配置； n采购部门的采购方式； n采购管理制度，包括采购的审批流程； n供应商的数目和距离； n供应链的组织管理能力； n寻找和评价新供应商。 3.3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本 采购不良造成的管理不善成本 1、材料质量不合格质量损失成本 2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本 3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本 4、过量采购形成的存货资金占用成本 5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本 3.3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标 3.3.5.5.1 采购成本绩效指标 3.3.5.5.2 供应商成本绩效指标 3.3.5.5.3 供应商的成本绩效评价 3.3.5.5.1 采购成本绩效指标 n全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本 = 原材料采购成本 3.3.5.5.2 供应商成本绩效指标 n供应商全面采购成本评价系数 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本 = 原材料采购成本 3.3.3.5.3 供应商的成本绩效评价 供应商供应商A A供应商供应商B B 材料单价成本材料单价成本 100100元元 105105元元 采购过程成本采购过程成本 5 5元元 5 5元元 引起管理不善成本引起管理不善成本 2020元元 0 0元元 合计合计 125125元元 110110元元 系数比较系数比较 1.25 1.047 1.25 1.047 3.3.3.6 全面采购成本的预算 3.3.3.6.1 预算的内容 3.3.3.6.2 与传统采购成本预算的比较分析 3.3.3.6.1 预算的内容(1) 原材料名称年计划用量(万件) AAA10 n n 确定计划采购的材料品种和数量确定计划采购的材料品种和数量 3.3.3.6.1 预算的内容(2) n确定供应商的采购系数 原材料名称供应商每件单价(元)系数年供应量(万件) AAASP12.001.25 SP21.851.54 SP31.801.85 3.3.3.6.1 预算的内容(3) n确定全面采购成本的预算金额 原材料 名称 供应商 每件单价( 元) 系数计划采购 量(万件) 计划采购 金额(万元) AAASP12.001.2510.00 SP21.851.547.40 SP31.801.811.80 合计1019.20 3.3.3.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(1) 原材料 名称 供应商每件单价( 元) 计划采购 量(万件) 计划采购金 额(万元) AAASP12.0012.00 SP21.8547.40 SP31.8059.00 合计1018.40 n n 传统采购成本预算传统采购成本预算 3.3.3.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(2) 原 材 料 名 称 供 应 商 系 数 全面采购成本传统采购成本 计划采 购金额 (万元) 过程与 不良成本 (万元) 计划采 购金额 (万元) 过程与 不良成本 (万元) AAASP11.210.002.002.000.40 SP21.57.403.707.403.70 SP31.81.801.449.007.20 合计19.207.1418.4011.30 3.3.3.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(3) 全面采购成本传统采购成本差异 原材料采购成本19.2018.40+ 0.8 过程与不良成本7.1411.30- 4.16 合计26.3429.70- 3.36 单位单位: :万元万元 差异差异 = = 全面采购成本全面采购成本 - - 传统采购成本传统采购成本 3.3.6 销售地区或客户成本 3.3.6.1 销售地区成本的构成和作用 3.3.6.2 销售地区或客户成本赢利回报 3.3.6.3 销售地区成本分析 3.3.6.1 销售地区成本的构成和作用 n构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。 n作用: 1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地 区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值； 2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户 提供过分的服务。 3.3.6.2 销售地区或客户成本赢利回报 n销售地区或客户的赢利回报率 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款 坏帐 = 销售地区客户收入 n销售地区或客户的赢利回报 = 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏 帐 3.3.6.3 销售地区成本分析(1) 3.3.6.3 销售地区成本分析(2) 半年平均480元/台 3.3.7 人力资源成本 3.3.7.1 人力资源成本的构成 3.3.7.2 人力资源成本的考核 3.3.7.3 人力资源成本失控的原因分析 3.3.7.1 人力资源成本的构成 n人力资源成本是指人力资源组织和管理所发生的费 用,其有六个分类为: - 人力资源规划成本; - 人力资源引进成本; - 人力资源服务成本; - 人力资源培训成本; - 人力资源评估和考核成本; - 人力资源遣散成本. 3.3.7.2 人力资源成本的考核 n从人员流动率指标来考核; n人员谴散所造成损失。 3.3.7.3 人力资源成本失控的原因分析(1) n缺乏上下认同的使命感、愿景和价值观，以 及基于价值观的制度、机制和文化（乌合型 组织）； n在招聘过程中缺乏人才识别的能力和手段； n缺乏有效的竞争激励机制. 讨论题: 如何招聘总经理? 3.3.7.3 人力资源成本失控的原因分析(2) n案例: 日本本田汽车创始人本田忠义郎和藤泽武夫 在讨论如何使公司永久经营下去时，发现很 多企业的倒闭是由于资金短缺，而资金短缺 的根本原因是产品卖不出去，产品之所以卖 不出去是技术不行，再往下就发现技术是人 掌握的，而人是由思想和理念支持的。 n结论: 人的思想和理念属于人力资源管理,所以人 力资源成本的管理是九大成本对象中最重要 的成本对象。 3.3.8 风险成本 3.3.8.1 企业风险管理的基本定义 3.3.8.2 风险成本的构成 3.3.8.3 风险管理体系（ERM）介绍 3.3.8.4 风险管理案例 3.3.8.1 企业风险管理的基本定义(1) n风险：是指企业这个主体面临的未来不利事件发生的 可能性及其严重后果的承担。风险R可表示为： R = F（P，C） 其中 R - 风险 P - 不利事件发生的概率 C - 不利事件发生后果的严重性。 如：1）原材料价格的上涨； 2）超出预算； 3）交货期的延误； 4）应收帐款坏帐； 5）技术过期、投资失误等。 3.3.8.1 企业风险管理