企业领导学-【本科课程PPT】-第四章讲义.doc

第四章 现代企业领导结构 引例 王选：方正终于结束内斗显然是一位在争夺企业主导权的斗争中的胜利者，一直是集团的精神领袖的王选，脸色凝重但又意气风发地在宣布：“方正已从根本上解决了过去一年多来高层不断的动荡，甚至是内斗。”王选说，“方正真正走向辉煌，会从现在开始。”2000年9月5日，方正集团为其新成立的方正数码举行新闻发布会，“第一次完整地宣布方正的互联网战略”。但给外界的感觉，这更象是内争尘埃落定后新权力架构的首次亮相：方正控股的董事会主席仍是王选。一年前，当时方正控股的第二大股东代表渠万春曾要求王选辞去这一职务，与前方正集团董事长张玉峰一起酿成所谓“方正逼宫”事件。同时，方正电子研究院院长肖建国将取代李汉生出任方正电子总裁，而李则出任新成立的方正数码总裁。王选说，他本来要淡出方正管理层，但为了方正的事业，还不能淡出。整整一年前，王曾引用比尔盖茨的话“让一个60岁的老者来领导微软，是不可设想的”，并以此来暗示自己淡出的决心，但是当时强调，他的前提是，方正已建立一个强有力的董事局班子。王选在提到方正改制的进展时说，方正控股的认股权方案已接近完成，凡1995年12月21日方正(香港)控股上市时，在香港方正名册上的员工，只要还在方正集团，都会享受到一定程度的认股权。王说，在彻底解决内斗之后，“过去的坏事变成好事”，他认为，在产权问题解决后，方正集团从此将可运行在法治的轨道上。事实上，这也是王选本人在公开场合首度强调方正在一段时间内确实存在“内斗”问题。履新的著名“空降兵”、方正数码总裁李汉生去年他从HP公司中国副总裁的职位上跳到方正电子，并发起对方正电子的全面改造，引起了业内的强烈关注和方正内部的激烈争议详细介绍了方正的互联网战略。李说，方正将要做的是一个互联网时代关键软件技术的提供者。这一次他又引用一个新的名词：“电子商务的赋能者。”据称，方正数码将是方正互联网战略的旗舰，在收购香港一家上市公司荣文科技后，它将成为一家香港上市公司。对于自己在方正电子这一年多雄心勃勃的改革，李汉生坦承他的三个目的至少已实现了两个：已为方正电子建立一套管理制度；在业务方向上，他提出的E-MEDIA战略已成为现在方正数码EC-FOUNDER战略的一部分，并且为方正找到一些客户。至于改造企业文化，李直认“比较难”，“要两年才能初步完成。”王选解释李汉生的职位改变：“在收购荣文科技后，董事会考虑到李具有在国际化大公司工作的丰富经验，并与许多从事互联网业务的国内外知名企业建立有良好合作关系，将安排李出任荣文科技总裁，而根据香港联交所规定，他就不宜再担任方正电子的总裁。”王选评价道，“由于他带来一些好的理念，所以仍聘他为方正电子副董事长，和方正控股的执行董事，而且现在方正电子由肖建国出任总裁，也是出于李汉生建议。李很有知人之能，他推荐来的几位同事，都干得很出色。在领导学看来，企业领导班子不是若干个成员简单松散拼凑起来的，而是若干领导成员按照一定的原则、制度科学地排列组合起来的，相互间互相作用、互相影响的具有高度组织性和能动性的有机整体。领导结构，由领导成员素质的组合构成，是指领导班子内部不同类型领导成员的组合和排列方式，它是一个有机的综合性、能动性的高智能结构。因此，一个企业领导班子的整体功能，不仅与各个领导成员的个体素质有关，取决于领导班子成员的排列组合结构。领导结构合理化是提高领导集体的系统功能的关键。第一节 现代企业领导结构的优化标准在企业规模不大、分工协作简单的情况下，领导相对比较简单。一些领导者凭借个人的经验、技术和才干，有较好的条件和较高的威信，就可以胜任领导工作，领导结构合理化的问题并不突出。然而，随着企业规模的发展和企业领导工作的复杂化，企业领导班子的结构优化问题就变得日益突出和重要。衡量一个领导班子的结构是否合理，最基本的标准包括四条，即整体性、互补性、平稳性、高效性。一、高效性主要标志现代科学技术突飞猛进，新的知识领域不断开拓，新情况、新问题大量涌现，经济政治科技文教乃至社会生活的各个方面的形势，越来越复杂。这就要求企业领导班子必须具有高度的适应性和较大的系统功能。一个领导班子对外界作用力的大小，归根到底取决于各要素及其结构状况。他们彼此之间的协同作用，又促进诸要素协调同步，通过兴利除弊、取长补短，形成为一种高能的团队力量。结构合理化的程度越高，领导班子的能量也越大，才能实现持续高效的领导。【案例225】 领导结构：工作效率没有提高的症结局办公室共有工作人员六人其中正副主任各一人，干事四人。多年来，办公室主任老王一直主持办公室的日常工作，副主任老张平时与其他四名干事一样从事一些具体工作。当办公室碰到较重要的事情时，一般由老王、老张两人商量后布置下去。总的说来，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。随着经济体制改革的深入和业务活动的展开，局办公室的工作任务日益增多。繁忙的工作常常使四名干事精疲力竭。老王感到，这样干下去不是办法，大家的身体可能搞垮，工作质量也会受影响。按照编制，办公室还可以增加四名工作人员，于是，老王向局干部处提出了增加办公人员的要求。干部处早就感到要加强办公室的力量，只是一时未找到合适的人选。经过讨论研究后，决定先在局机关范围内物色一名年轻、政治素质好、有文化的同志充实到局办公室的领导班子中，加强办公室的领导力量， 以后有机会再物色三名人员，充实办公室其他方面的力量。不久， 他们在局技术处物色到了工程师老赵。老赵40多岁，党员，长期从事技术专业工作，勤恳踏实、任劳任怨，曾两次被评为市劳动模范。当局干部处来征求有关对老赵的意见时，大家都觉得老赵政治素质好、技术上过硬，除了口头表达能力较差以及交际能力较弱外，没有其他明显的不足之处。干部处同志在多方听取群众的意见后，认为老赵符合干部“四化”条件，是一个合适的人选。于是上报局党委，经党委讨论同意，正式任命老赵为局办公室副主任。老赵到任后，办公室主任老王即召集了办公室全体人员会议。老王在会上先介绍了老赵的情况，然后谈了自己对搞好办公室工作的二点意见：一、理顺办公室的工作关系，由他统筹整个办公室的工作，原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管；二、为了更好地贯彻民主集中制的原则，今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定，不搞一言堂。老赵调到办公室后，工作积极性很高，他努力学习业务，待人热情和气，很快就得到了大家的好评。老王呢，多了一个助手，许多会议可以不必亲自出马了，许多文件也不必亲自审批了，顿时感到轻松了许多。可是，局办公室的工作却出现了一些新的问题：一、干事们比以前更忙得不可开交了。二、办公室的内部上下左右之间的信息沟通不如以前畅通了。三、一些急需处理解决的事，由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常常耽误了时间。老赵本人也感到很苦恼，虽然他到办公室后努力学习业务，但对办公室的工作仍感千头万绪，不知从哪儿着手好，原有的专业知识在这儿一点也派不上用场。其中最使他害怕的是开会，每逢遇到由他主持会议或即席发言时，他总感到无所适从，不知说什么才好。另外，他与干事们商量具体工作时，干事们常常是各抒己见，争论激烈，而老赵呢，总觉得各有道理，拍不了板，结果往往搞得大家不欢而散。以上这些情况使干部处的同志感到纳闷，为什么把一个各方面素质都较好的同志充实到办公室领导班子中去后，办公室的办事效率和质量反而没有提高呢？【点评】该案例说明了领导班子的优化，与其成员的素质类型有密切关系。每个领导成员，只有被安排在与其专业和特长相对应的岗位上，才能施展和发挥自己的才能。如果在某一类职的岗位上，使用不同类职的领导者，就容易浪费人才，形成内耗。当任不任是蠢事，任其人而废其才也同样是蠢事。老赵政治素质好，技术“过硬，但他没有办公室管理的经验，这样的人才如果安排在生产技术管理部门则可以人事相宜，能位相称，让他在办公室当领导则是浪费他的才干，不容易发挥领导班子的整体效能。二、整体性个体的整体优化在现代企业的发展中，政治、经济、社会、技术环境共同作用，人流、物流、资金流、信息流等交叉运行，企业领导工作的复杂艰难和挑战性日趋加大。企业领导工作的完成，依赖领导班子发挥整体功能。而领导班子的内部结构，对于该班子整体功能的发挥具有决定意义。为此，领导团队的每位成员除了个体素质好，还要研究领导团队的组合方式，使之成为很好的整体。【案例226】 只能当副厂长兼总工程师的董玉泉46岁、中专文化的董玉泉在涿州市是个半人半仙的人物。他的200多名职工、市有关领导及他本人曾毫不怀疑他是厂长的最佳人选。1985年，董玉泉发明了中国第一只针灸美容器。1987年夏，他的转轮篮式电烤箱问世。1989年春，他的“世界级发明”全自动豆腐机投放市场10年厂长，董玉泉拿出了20项实用型发明，他的“大集体”不仅月月有工资奖金发，还兼并了一家350人的国有厂。可是，1990年8月16日中午，琢州市电子仪器厂会议室却爆发了一场争论。最后，当时的代省长程维高指着董玉泉厂长说：“你只能当副厂长兼总工！”这样的厂长该免职吗？原来董玉泉的企业常常被他的发明拖着鼻子走。他的每一项发明，投人资金少则几万，多则几百万，目前正研究的一些项目，所需资金也许要上千万元。虽然到目前为止他的发明都成功了，赚了钱，但谁能保证永远成功？一旦发生失误，企业不堪设想。发明家的目标是发明，企业家的目标是盈利。而董玉泉的企业呢？针灸器发明出来了，他忙于研制水准仪，40多家企业仿冒产品一下子占领了全国针灸器市场；烤箱发明出来 了，他全副精力投人发明电炸锅，京津烤箱市场失去了；豆腐机发明了，他又全力转向包子机、砂轮生产线和抛光成套设备，结果豆腐机停产，包子机转让，先后退出市场一句话，“熊瞎子掰棒子”，董玉泉种出的一茬茬庄稼，不是被别人收割掉，就是烂在自己地里，除了他的小企业依靠发明过得有滋有味外，未能在河北省形成任何足以称道的产业。“北方出发明，南方出效益”，听完汇报的程维高省长能不痛心吗？董玉泉心悦诚服“程书记是对的”，准备“下野”，并不是因为企业不景气，恰好相反，涿州电子仪器厂正如日中天。作出这一决策，主要是因为他分明看到又一茬庄稼可能烂在 自己地里。这可不是一茬小庄稼，这是一项可能导致“中国制造”外观升级换代，可能形成一个数以10亿元计产业的大发明他造出了具有世界水平的纤维砂轮生产线！ 成功是巨大的，但董玉泉准备落实程省长的指示。“可是，我有一个条件，”他说，“我希望由广东顺德人来当厂长。”为什么非要顺德人不可呢？“顺德人有发展产业的天赋。”他说：“您瞧，10年来顺德人干了些什么？神州万家乐热水器、美的电扇、容声冰箱、爱德电饭锅、洗衣机这些东西哪一样是他们发明的？但他们却把产销量搞到了全国一流程省长说，我可以当副厂长兼总工，实际是高抬我了我最恰当的职务应该是顺德一家财团的产品开发部主任。”【案例227】 领导班子为什么不协调某乡环抱城市，处城乡结合部，承担供应城市蔬菜、副食品的艰巨任务。但是，该乡原党政主要领导年龄都已接近退休，且常闹矛盾，互不服气，无法共事，县委只好对该乡党政主要领导作了全面调整，按照干部“四化”的方针选调、组建了新的党政领导班子。新班子宣布后，全乡上下一致称赞，认为新班子从年龄、文化、专业结构来看都是无可挑剔的，每个成员的个人素质也都不错，因此，对该班子寄予很大的希望。班子内的成员 也都有干一番事业的决心和愿望。新班子的两位党政主要领导是：党委书记，程某，男，38岁，大专文化程度。他有一定的马列主义理论水平；参加工作十几年来一直在基层工作，有一定的实际工作经验；工作点子多，善于总结，善于做群众 的思想政治工作，工作能力强，有一定的魄力；处理问题大胆、果断，有开拓创新精神，决策能力强。不足之处是：个性强，有时办事急于求成。乡长，李某，男，48岁，中专文化程度。参加工作20多年来一直在基层工作，有比较丰富的农村基层工作经验，对农业生产，尤其对蔬菜、副食品生产较熟悉；有一定的组织管理能力；工作热情高，胆子大，有开拓创新精神。不足之处是：主观、粗暴，有时不擅于把握问题的关键，办事易出轨，说话分寸感不强，往往不顾场合，不顾影响。开始，这个班子还真出了成绩，解决了老班子遗留下几个问题，使该乡的各项工作有了一定的起色，一段时间还被评为先进乡。可是新班子调整不到一年，党委书记和乡任的矛盾就公开化了。党委书记周荣说：“乡长李某往往不按规定越权签字，越权行事，不经党委研究，擅自封官许愿。”乡长李某说：“为了振兴该乡经济，要实行党政分开，书记不能管得太多，既然我是一乡之长，就应该有职有权，没必要什么事都让书记知道，经书记同意。”他甚至当着书记的面对基层于部说“书记管大事、管思想政治工作。乡长是法人代表，要执行财政开支一枝笔，要统管经济，管人民币。”领导班子矛盾的公开化，严重地影响了该乡各项工作的开展，广大干部群众的生产积极性也受到了严重的挫伤，决心和希望时成了泡影。这个班子的问题引起了县委的高度重视。县委主要领导曾多次找书记、乡长谈心，中肯地指出他们的不足，责成他们在党委民主生活会上各自作自我批评，但收效甚微。因此县委专门召开会议，对该班子现状进行分析研究，会上提出以下三种意见：第一种意见认为，这个班子之所以会这样，主要是组合班子时对班子各成员的性格、气质了解得很不够，搭配的不够科学，应深入考察，重新组合。第二种意见认为，在农村，乡党委起核心领导作用，党政分开主要是职能分开，不是党政分家，不是书记管政治，乡长管“人民币”。乡长的认识是错误的，李某个人主义思想意识严重，简直是目空一切，这是任何一个党委书记都接受不了的，这样的乡长应该调走。第三种意见认为，书记是班长，班子搞成这样，书记有不可推卸的责任。在人事上，政府人员应由乡长来组阁，在经济上乡长也应该有自己相应的权力。乡长没有什么原则错误，由他当书记，工作可能会搞得更好。三、互补性单项互补和综合互补【案例23】 领导结构某公司是两个工厂合并的。该公司设备科长是个管生产的能手，而对技术、设备并不熟悉。他当过车间主任，合并前还当过生产科长。现在的生产科长人很老实、听话，是技术专家，但不具备管人的能力。设备科长过去在主管生产的老副厂长手下工作过，能力比这位副厂长强，这位副厂长出于嫉妒，就是不用他。这次两厂合并，又是这位副厂长的意见，让他当了设备科长。于是，公司主管技术、设备的副总经理找这位副厂长商量。虽然两位科长的工作对调了，可这位副总经理和副厂长之间因此而产生了隔阂。副总多次想找副厂长谈话，都未成功。一次，副厂长的爱人生病；正好，副总的爱人是大夫，就四处为副厂长的爱人联系医院，跑手术。这使得副厂长的感情发生了变化。见了副总有话说了。一次偶然的机会，副厂长跟副总说：“咱们之间没什么，只是感情上接受不了。我看你人不错，咱们好好处”。点评对一个企业领导集体，从形成战斗力的角度看，没什么比团结更重要了。但是，人的个性、心理、思维、思想、经历、感受、位置、角度、需求等等，没有一样是完全相同，人的差异很大。可以说，没有上面说的“互补”思想，要形成团结战斗的集体是不可能的。企业领导之间出现问题在所难免，有时后暂时的影响还那以察觉，但这种阴影若不尽快消除，日久天长就很难再有力量挽救过来。领导群体的各个要素组合在一起，它们之间必然发生相互关系、相互作用，彼此都能放出或吸收一定的能量，产生一种结合能。组织恰当，结构合理，互补效应就越大。互补效应有两种，每个成员的单项素质交互作用，取长补短，形成新的优势，这叫“单项互补”。例如知识、专业、智能、年龄和个性。每个成员的综合素质，相互结合，相互补充，形成“聚合能量”，即为“综合互补”。行政领导结构优化的关键是群体优化，任何人的知识能力总是有限的，只有将不同结构的领导者个体相互匹配起来形成互补，才能有一个完善的领导群体。（一）高层领导群体1、从年龄上讲，结构层次应较高一点。与担任的职责相符，使其发挥阅历、经验和渊博的优势，善于深谋远虑，全面、深刻地观察和考虑问题，统筹全局、把握方向，解决重大问题。2、在智能上，要配备善于思考、决断能力强的人，坚强刚毅、雷厉风行的人和高涵养的人，知识面广、综合能力强、能有真知灼见者，这样才能把握全局。（二）就中层领导群体1、要配用精力充沛、思路开阔、反映敏捷，理解能力、分析判断能力和创造能力强，可担负艰巨繁重的开拓性工作的人；2、对专业知识拥有深度的知识扇面。3、在年龄结构上要有与管理层次和职责相适应的年龄结构，既要有经验丰富的长者，也应配备较大比例的青年人，增强开拓性、实践性。这样才能更好地为实现总的领导目标起到承上启下的作用。（三）对于基层领导群体1、在第一线担任繁重具体的执行工作，应注意年轻化，这样有旺盛的精力，会使工作充满活力，富有开拓创新精神。2、在知识结构上，要加强技术、人事技能，特别是在从事技术性、专业性较强的领导群体更加重要。3、但值得一提的是，年轻干部对领导工作的实践性较差，经验不足，需要加强管理素质和领导素质。四、平稳性动态平衡领导群体是一个动态平衡体。没有相对平衡和稳定，不可能产生对外界的作用力。要保持相对平衡和稳定，就要对领导区体内各个要素进行平衡协调，力求配比合理，排列科学。但是，一个群体的良好结构不是一次完成的。随着外部客观条件的变化以及内部因素的更替，又会出现新的不合理，不稳定。因此需要经常注意进行平衡协调，优化的结构总是在平衡协调中实现的。【案例32】 县委书记到任后面临的难题1985年，云山县的领导班子作了调整。新任县委书记陈栋是市里派下去锻炼的新干部。陈栋同志到任后，正遇到县里讨论如何确定到1990年的经济指标。原来县领导确定到1990年全县工农业总产值指标为813亿元。这个指标定得如何，关系到今后几年经济发展的全局。陈栋同志根据该县目前年产值已达到81亿元的事实，提出813亿元的指标定得太低，应予修改。他的这个想法，引起了新班子中一系列矛盾的展开。陈栋同志决心要修改“定得太低”的发展指标。他在未向其他领导成员交换意见的情况下，起草了一个关于修改指标的提议，并匆忙召集县委常委会议，试图举通过这个提议。 出乎意料的是，会改开始后，陈栋同志的提议与留任的几位原县委成员发生了分歧。原县委书记、改任人大主任，县委常委的王正昌同志，认为这个提议不合县情，本县交通闭塞，能源奇缺，工业基础薄弱，生产技术落后，农业条件也不好，能达到原指标就不错了。常委中不少人附和王正昌同志的意见，对陈的修改指标提出了异议，甚至还有人认为，陈栋的修改指标之举是山风头，急功近利。由于得不列多数人的支持，提案在会议上未获结果。会后不久，上级强调要加强宏观控制，注重效益，这就使一些持有不同意见的领导成员，观点更加坚定，认为陈只求速度，不讲效益，不符合上级指示精神。陈当然不服气，认为对方不讲速度，过于保守。双方意见对峙，无法统。 领导班子中这个分歧，表面上看是围绕着“速度”和“效益的争论，实际上夹着不少个人的成见。在第一次会议后，形成了对立的双方，陈书记和主管工业的宁副县长为一方，老书记和县长为另一方。他们不仅在观点上对立，而且在感情上也对立。王认为自己在班子调整中，是被陈“挤”出来的，心中存有疙瘩。陈感到，王是故意在给自己出难题，致使工作问题争论不休，双方不能平心静气，缺乏商讨的良好气氛。1985年7月，市李召开各县负责人会议，市领导报告了上半年全市工农业总产值比去年同期增长60以上的“高速度”后，随即对那些处于下游的县提出“迎头赶上”的要求。参加会议的宁副县长感到压力不小，他根据陈书记的意见和自己的想法，提出了到1990年保证813亿元，争取85亿元市里会议的消息传到县里，原来对85亿元指标持有不同意见的老书记和县长，一反常态，提出要保证85亿，争取9亿的目标。县委开会，肯定了宁削县长提出的指标，否定了老书记提出的9亿的目标。但是，会后，县长在区乡干部会议上，擅自提 9亿指标，并把县委领导内部的分歧公布于众，造成了基层干部思想混乱。县长这法，理所当然的受到县委的批评，但此后双方的裂痕更大了。争论持续到1985年底，在全县经济发展研讨会上，由于各方面人员的参加，论证较为充分。会议肯定了陈书记提出指标的可行性，从而使这场效益与速度之争在形式上结束了。 但是，并没有从根本上解决问题，分歧在向其他方面延伸， 班子内无谓的争论迭起。例如：1986年“双夏”期间，陈栋同志和宁副县长带领有关部门负责人到基层现场办公。此时，县长有事外出不在家。在现场办公会议上，区乡干部提出的问题，由宁副县长和有关部门负责人协商后拍板，陈书记参与其中的协调工作。事后，县长指责这次现场办公会议违反集体领导原则，并指责陈栋同志越权处理事务。陈栋同志反驳：第一，所解决的问题乃是当务之急，否则要影响生产，第二，所解决问题不涉及全县性的重大决策，主要是疏通环节，搞好协调，第三，宁副县长在同各有关部门负责协商后拍板，是正常的。县委班子关于现场办公会议的争论，传到社会上，有些别有用心的人扩大其词，恶意中伤，还制造了县委书记、县长的种种“传闻”。这种情况，使得新组成的领导班子无法坐在一起，矛盾向纵深发展。 事态发展终于惊动了市委领导，并派出了调查组，调查组经过深入调查，帮助陈栋同志总结下基层锻炼的经验教训，教育了其他同志，并向市委提出了从根本上解决该县班子问题的方案。 分析参考 陈栋同志作为新任县委书记，未能把一班人团结好，不仅使自己的工作陷入困境，而且给全县的工作造成一定的影响。作为陈栋同志，至少应当吸取以下几方面教训。 1新到一个工作环境，首先要热悉工作环境，正确处理好新老领导成员的关系。陈栋同志到任后，其思想动机是好的，但在具体做法上是不可取的。例如，围绕着效益和速度的争论，陈栋同志事先缺乏必要的思想准备，又没有做好思想工作和组织工作，结果一开始就造成班子中的不团结，形成对立阵营。这说明一开始的“底”就没有打好。 2按照党政分开的原则，讨论经济工作，应当尊重主管经济工作的县府领导和有关部门的意见，在集体讨沦的基础上，具体的发展指标，应当由县府提出，县委书记不应包办代替。 3陈栋与县长发生意见分歧时，应当冷静对待，及时交换意见，把误会解开。事实上，这里边已经有“误会一场”，例如，新县委书记与原县委书记之间就有个人成见。陈栋要是与县长再有个人成见，又不能及时解决好，就必然使矛盾日趋加深。从这里也可以看出，一个领导者仅有干劲不行，需要有协调能力，组织能力。 4班子内部产生了矛盾，应该主要依靠自身的力量去解决，例如通过开班子的民主生活会，通过批评和自我批评；以及必要的思想政治工作，使矛盾、隔阂尽快消除，达到新的团结，当然，当自身力址无法解决已有的矛盾时，而且矛盾越来越加深时，应及时向上级党委报告实情，由上级部门的领导直接或间接出面加以协调，或是从根本上对领导班子进行调整，铲除“内耗”，从而不影响正常的工作。陈栋同志把问题拖得太久，以致影响工作。 1、 行政领导结构的稳定性，能保证行政领导活动的稳定性和连续性。其主要因素在于行政领导的目标要求要随之发生变化，原有的系统也要在较大程度上改变，这将影响到对环境的适应性的变化。这种内在的规律变化，一方面可以将其用于优化领导结构，特别是结构较差的行政领导群体，使其起到迅速优化的作用。从另一方面看，若是对于一个比较好的领导群体过多地调整，或者大换班子，可能由此导致领导活动出现过多的失误，从激励原理上讲也不利于调动领导个体的积极性。所以行政领导结构优化要坚持相对稳定的原则。2、从外部来讲，选准人才，配备合理，才能使领导班子发挥最大群体效应。班子不稳定，不配齐，不利于班子成员之间互相依存，取长补短。但在班子配备上不能变动频繁，更不宜经常搞大换班，也不宜长期缺少某方面的人员。3、就领导集体来讲，自身群体优化要依靠班子内部的自动调节。即坚持自我调整的原则。在工作变化、环境变化和领导个体自身情况变化以后，原先的领导结构很可能不适应新的要求，必须要进行调整。对严重不适应的大换班或对局部不适应的个别调整。这就需要靠领导集体建立起一种自我调节机制，一旦出现问题就自身进行微调。这样通过无数小调整，就能够避免大的调整，增加领导工作的连续性、稳定性，也能强化领导集体的激励机制。【案例228】 华盛顿班子里的两只斗鸡华盛顿是美国的开国总统，也是美国历史上政绩卓著、蜚声内外的最伟大的总统之一。他对美国独立战争的胜利和资产阶级民主共和国的创立和巩固，做出了巨大的历史贡献。然而，在任总统期间，在他的领导班子中却存在严重的矛盾冲突，这就是他的左右手杰斐逊和汉弥尔顿的矛盾斗争。总统是美国的最高统帅，但华盛顿被选为第一任总统时，政府却控制在联邦党人手中，他们试图从1786年法国爆发的谢司起义中吸取教训，兜售君主专制理论，企图以君主专制 代替当时已建立起来的共和政体。作为联邦党人首脑的汉弥尔顿任财政部长，实行专制统治，剥夺人民的民主权利，引起杰斐逊的强烈不满和广大人民的强烈反对。华盛顿为了缓和人民的不满情绪，并调和杰斐逊和汉弥尔顿之间的矛盾，任命杰斐逊为国务卿，试图使他们共同参与政权，消除他们的不同政见。由于杰斐逊非常不满汉弥尔顿的君主主义倾向和为富人增添财产的反动措施，因而与汉弥尔顿展开了激烈的斗争，他说：“汉弥尔顿和我像两只公鸡一样，天天在内阁里斗个不休。”在华盛顿领导班子中，作为国务卿的杰斐逊和作为财政部长的汉弥尔顿无疑就是华盛顿的“左膀”、“右臂”。这两只“公鸡”争斗不休既不是为了个人的权力，也不是因为他们二人有什么积怨，而是为着一个原则问题，即美国未来的政治道路是民主共和还是君主专制。杰斐逊是美国资产阶级民主主义理论家和活动家，是民主派的领袖、民主传统的奠基人。汉弥尔顿是大资产阶级政治家，联邦党的创始人之一。他们同在华盛顿内阁中，但政治主张和领导思想却背道而驰。汉弥尔顿认为，在一切社会里，人类都分成两部分或两大集团，一个集团是“富人和出自名门的人”，这个集团组成统治集团；另一个集团是由贫贱者组成的“人民大众”集团。同时，又主张政府行政机关实行集权于一人的“单一行政首脑”负责制，这就导致了他在政治上的君主专制，有时竟把英国的君主立宪制看成是理想的社会制度。相反，杰斐逊站在资产阶级民主派的立场上，反对资产阶级保守派的反民主思想，以天赋人权论为基石，认为国家和政府的权力来源于人民，提出人民主权学说和人民的革命权利学说。杰斐逊和汉弥尔顿之间的矛盾斗争，已经超出了一般意义上的内阁派系纷争。在华盛顿8年的总统任职期间，作为总统得力干将的杰斐逊和汉弥尔顿二人都取得斐然政绩，然而他们两人的政治主张水火不容，却能在同一个政府内阁班子中实现长时间合作，这不能不说是一个“政治奇迹”，而创造这个奇迹的正是华盛顿本人。在“左膀”“右臂”的纷争中，华盛顿竭力充当“和事佬”的角色，以他独特的执政风格和人格魅力，调和两人的分歧，维护内阁班子的稳定团结，共同致力于美国的建设事业。在一些问题上，他倾向民主派杰斐逊，如反对君主政体，主张共和；但在另一些问题上，他又倾向反民主派汉弥尔顿，如镇压国内民主运动等。因而，在那个时代，他远不如杰斐逊和潘恩等人那样激进。华盛顿执政稳重、踏实，凭着这一点他能扮演一个“伟大的和事佬”，弱化两大干将的原则分歧，使自己两任总统能顺利届满而光荣退休。第二节 现代企业领导结构的优化内容企业领导结构优化主要包括专业结构优化、智能结构优化、气质结构优化、年龄结构优化等四个方面。一、专业结构优化专业结构是指领导班子中各类专长的成员的配比组合。任何决策都需要综合运用多学科的知识，因此，企业领导班子应该形成一个立体的、交叉的专业知识结构，以保证决策的正确性和领导的有效性。应当力图做到：1、群体通才。是指企业领导班子要由适应、涵盖领导范围的，具有不同知识、专业的人才组成。领导班子的每个成员至少应当是某一方面的专家。2、管理专家化。企业领导班子成员都应当是管理专家。自然，所谓管理专家，倒不一定就是学管理专业的人。学历、经历、能力，需要结合起来看。3、专业不重合。构成系统的要素越同一、结构越简单、内耗越大；反之，差异性和互补性越强，越能产生效益。就此来说，差别就是效益。【案例229】 爱迪生“发明工厂”班子的整体效应爱迪生是举世闻名的大发明家。在他的短暂一生中，大大小小的发明，在专利局登记在案的就有1300多项，而实际上超过了2000项，平均每13天爱迪生就有一项新的发明成果问世。为此，他被世人冠以“发明大王” 的美誉。人们不仅敬仰和羡慕他的巨大成功，而且对他在一生有限的时间里拥有这么惊人数额的发明创造，而感到不可思议。其实，其中的奥秘就在于爱迪生“发明工厂”班子产生巨大的整体效应。爱迪生幼年和青年走过了一条曲折坎坷的道路。由于对技术的不懈追求，到了1876年，29岁的爱迪生已经成为当时一位颇有名气的电报技师和发明家，而且有了钱。他不喜欢大城市的喧闹生活，来到纽约郊区40公里的乡下，自己创办了一个大型的实验工厂，爱迪生称它为“发明工厂”，它不仅有生产车间，而且还有实验室和图书馆，更重要的是爱迪生组织了一批生产、科研的班子，这个班子中拥有各具专长的高素质的人才。这个班子结构的合理化组合产生了巨大的组织效应，使爱迪生的“发明工厂”“新产品”层出不穷。爱迪生“发明工厂”大显神威，离不开他的三个得力助手；一是美国人奥特。他在机械方面独具专长，并超过了爱迪生，这使得爱迪生的发明创造的灵感，能被迅速变成实实在在的研究成果。二是英国人百契勒。他沉默寡言，肯于钻研，常常提出一些古怪离奇的问题，给爱迪生以极大的启发，使爱迪生的创造潜能如虎添翼。三是瑞士人克鲁西，他擅长绘图，爱迪生的一切手稿，元论多么潦草，他都能照着绘制成正式的机构图纸，让奥特原原本本地把爱迪生的设想做成实物。可以说，克鲁西是“发明工厂” 中在爱迪生的灵感和奥特的制成品之间极为重要的中介。此外，爱迪生还有几个埋头苦干的实干家做他的手下，这就是爱迪生“发明工厂”相得益彰的组织结构。在一次实验中，爱迪生突然产生了一个根据震动原理制造留声机的灵感。根据这一想法，他和克鲁西一起设计出了留声机的草图和制作方案，并和奥特等助手动手实验。经过数次失败，终于研制出了世界上第一台会说话的机器。“发明工厂”优化的组织结构产生出了巨大的“规模效应”，后来的电灯、电动机车、有声电影、铁镍硷电池等许许多多的发明，同样体现了组织效应的“神功”。爱迪生的众多发明，给人类社会生活带来了巨大的变化。“发明工厂”的班子结构也得到人们的赏识。也许没有人想过，如果爱迪生不是把奥特、百契勒、克鲁西三人组织在一起，而是在他身边笼络了100个在机械方面都超过他的“奥特”，那么结果会怎样呢？也许，爱迪生的“发明工厂”就不会取得那么辉煌的成果。如果没有百契勒、克鲁西，100个“奥特” 有什么用呢？而有了百契勒和克鲁西，一个“奥特”就已足够了。二、智能结构优化智能是指人们获得知识和运用知识、经验解决问题的能力。智能结构，指的是领导班子中各种不同智能类型的人的配比组合。企业领导班子主要应该由探索型的思想家、条理型的组织家、实践型的实干家和外向型的活动家组成。（一）思想家企业领导班子中的思想家，指的是企业的核心领导人。探索型的思想家在智能素质上，呈现下列主要特点：1、高瞻远瞩、善于预见和把握未来大趋势；2、善于在全局观念指导下进行正确的决断；3、具有制定政策、谋略，驾驭企业的出色能力；4、具有独立的人格和优秀的意志品质，从而成为企业领导班子的带头人和企业群体的象征。【案例172】 失去柳传志联想将会怎样曾有两个人在联想做了一段时间后离开联想，自己准备创业，但他们在沉淀了自己的经营工作之后，又都不约而同地想进到一个大的企业来学习，又不约而同地选择了重回联想。一个人是联想系统集成公司的陈浩副总经理，他在1997年离开联想，自己开公司，在1998年初又回到联想。历时一年，他说，联想是一个吸引人的地方。还有一个人是联想为什么的作者陈惠湘先生，他在1992年离开联想，先后开了4个公司。1995年，他把公司的总经理职位辞去，重回联想做了公共关系部的总经理。他说，联想是一个做事很认真的地方，我一想到这个，就觉得很激动，觉得很幸运。中国有句老话：好马不吃回头草。重回联想意味着他们要面临更大的压力，但是，是什么使他们无谓于这种压力而重返联想呢？办企业最重要的是人还是事？柳传志总裁通过他的实践认为，人是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，带三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。他说，像郭为和杨元庆就都是1，“2005年以前，联想要再推四到五个有规模、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在正在有计划地培养人才。”柳传志和联想，从头到脚都散发着魅力，这种魅力吸引着人才，同时也成就着联想，陈浩和陈惠湘只是其中的两个，联想的员工和他们一样都被联想这个企业强烈地吸引着。（二）组织家决策的实施需要好的组织者。不少有头脑的企业领导者，因为缺少为他落实决策的人而没有获得成功。条理型的企业家应当是：2 有很强的逻辑思维能力，善于把决策变成可以实施的方案；3 有丰富的实践经验和技术性能力；4 善于协调人，指挥人。（三）实干家组织家侧重全局的组织，实干家侧重于某一方面的实施。实干家应该是：3 有非常丰富的实践经验，对人和对事都很熟悉，很善于把方案变成行动；4 是人际关系的创造者和上下沟通的桥梁，是一线员工的自然“领袖”；5 懂管理，有点子。是管理经验的创造者，是工作实施的“艺术家”。（四）活动家这主要是指主管对外工作的企业领导班子成员。他们应当是：1、活跃的思维品质。善于在有用的信息中找出问题所在，察微知著；2、广泛的交际能力，进行情感沟通；3、采集信息的能力。凭借现代信息手段和自身组织技巧采集信息。三、气质结构优化【讨论195】 “短命企业”和“短命企业家”现象“短命企业”和“短命企业家”现象有好多原因，但不乏与领导结构有关者。比如是：太阳神落山，飞龙折翅，巨人倒下，首富首骗，三株枯萎，秦池醉倒，爱多生病，亚细亚落日，瀛海威换将，小霸王别姬，四通换帅，联想弃将，方正逼宫，幸福不幸。上述每个短句都是个故事，“太阳神”是中国最早的保健品，广告做得非常漂亮，在香港上市一下子就融资9亿港币，现在已听不见声音。“飞龙”指沈阳飞龙集团，老总叫姜伟，是个非常有魄力有手腕的老板，事业发生困难失败后，他做的两件事在中国企业界很有影响。他写了一篇文章，叫总裁的二十大错误，我多次向民营企业的老板推荐这本书，中国老板能进行如此深刻的自我反省的很少见。第二件事，他是第一个向中国私营企业家族制“开刀”的人，他把他母亲“请”出了董事会，因为他过去是位国家干部，借自己母亲的名义开了公司，自然他母亲就是法人代表，在中国这片土地上，他母亲就成了“老佛爷”，周围自然有一圈“李莲英”形成董事会外的第二大利益集团，严重干扰了董事会决策，他只好把老妈“请”出来了。后来他经过两三年的韬光养晦，又“重出江湖”，推出一种新产品，叫“伟哥开泰”，一时广告做得很吓人，北京各大药店都在卖。结果没多久就被国家医药管理局查出为劣药，销声匿迹了。有管理学家说他是否又犯了二十一条错误。“巨人倒下”指珠海的史玉柱，他的“脑黄金”做得很不错，为什么会出问题呢?他想“炒大厦”，开始计划得还可以，打算起十八层，结果领导人的关怀太多了，每个领导人都鼓励他造得高一点，最后造成了80层，造出一个大财政窟窿来。“首富首骗”指的就是已被判刑的倒过俄罗斯四架飞机的牟其中。“秦池醉倒”指98年的“标王”秦池酒业集团，当初夺得“标王”时也被企业界传为美谈。可惜从这位老总的名片就可以看出他的局限性，他的名片第一行是山东秦池酒业集团总裁，第二行是山东某县县长助理。我想其中的玄妙大家都能体会到，这是中国的文化。“爱多生病“很值得谈，我向大家推荐一本新书，叫风雨爱多，是一个羊城晚报的女记者经过三年的跟踪采访写成的。“爱多”的老总叫胡志标，很了不起，靠两干元起家，四年内销售额达二十亿，他花重金聘请各路人才，我看到他在鼎盛时周围战将如云，这对一个企业是非常重要的。这本小说也记叙了他是如何走向失败的，包括他用人不当，包括他的几个技术上的决策失误。“亚细亚落日”指当年的中原亚细亚，有最漂亮的女子仪仗队，叫“日不落亚细亚”，结果现在已经欠债几千万。“瀛海威换将”，它的老总是我在科大的嫡系弟子，是个女孩，叫张树新。我也到过她的公司，当时是很“牛”气的，她的管理也蛮“洋”派。后来突然亏损几千万，张树新被董事会解职，又过了五个月，“瀛海威”的15名高级主管集体哗变。“小霸王别姬”是指由于总经理“跳槽”带走一批人，“小霸王”日渐没落，最近已宣布破产。“四通换帅”指最近四通的改制。“联想弃将”指联想解雇了它的创始人联想“汉卡”的发明人、工程院士倪光南先生，闹得风风雨雨。“方正逼宫”指六位香港的董事要求王选下台，后来又要求张玉峰下台，最后两个人都下来了。“幸福不幸”指湖北第一村上市公司幸福股市，那个老总也不错，审计局去查账，一分贪污也没有，非常清廉，但决策错误，只有5亿左右的销售额，却要造一个6万吨的电建铝厂，一共投了15亿，最后搞成了“挤兑”。 为什么中国企业家的伤亡率这么高呢?1997年，中国评选出优秀企业家20名，结果经过3年跟踪调查，现在的老板都是半路出家，都没受过专业的工商训练。发现国际上有一个咨询机构对四十六国的企业家进行了一项综合素质测评，发现中国企业家在相当多的项目中是排在最后的。其中能胜任高级管理人员及开发市场的能力排在第四十六名，即最后一名，说明中国企业家的总体素质相当成问题。第二个原因，中国企业家的外部环境和生态环境也相当恶劣。我有一个朋友是一家企业的老总，他说他一天的时间中，13用于镇压集团内部的叛乱和动乱，13的时间用于应付外界不必要的应酬，只有13的时间能做业务。我们的企业光“领导关怀”就能被搞得筋疲力尽，光喝酒就把胃喝坏了。 气质结构，指的是领导班子中各种不同气质类型成员的配比组合。群体气质是以个体气质为基础的。心理学家把人的气质划分为四种类型：7 胆汁质的人：精力充沛，情感强烈而且容易爆发，行动迅速，性急；8 多血质的人：活泼热情，情感变化快而不持久，动作敏捷而有可塑性；9 粘液质的人：沉着、冷静，情感反应慢而持久，动作迟缓而不灵活；10 抑郁质的人：敏感多疑，感情细腻不外露，反应速度慢，具有刻板性。人们的性格也有各式各样。比如，有的人性格外向，爱好相互协同，交际很广；有的人，性格内向，喜欢独立思考，不大合群；有的人，性格急躁，工作大胆泼辣，比较粗心；有的性格温和，办事谨慎细心，但有时表现拘泥。人的气质、性格，一般没有好坏优劣之分，与人们的成就贡献大小和道德品质的好坏也没有必然的联系。领导成员之间的气质互补非常重要。只有在一种气质刚柔相济、动静互补的领导班子里，各显其能，取长补短，相互促进，协调一致，从而提高领导班子的整体效能。领导班子成员的气质互补配置，要注意三个配置标准：1 有利于沟通和团结；2 有利于互助和协作；3 有利于和谐和活跃。这也就意味着：气质、性格相差过大，有可能不能产生良好的互补效应，而出现较为严重的问题。因为人们往往习惯于自己的思维倾向和行为方式，总是会有一种自我肯定的心理状态存在，会对和自己性情差异大的人产生某种轻视心理，甚至做出一些缺乏理性、理智的事情。四、年龄结构优化年龄结构是指企业领导班子中不同年龄层次的成员的配比组合。年龄结构是领导群体结构中最基本的结构。它在某种程度上决定着群体效能的发挥，关系到领导班子是否具有旺盛的创造力和生命力。年龄不仅是一个人生理功能的标志，也是一个人知识经验积累的多寡、智力发挥程度的标志。不同年龄的人，在社会经验、智力和精力方面存在差异，因此，一般来说，一个合理的年龄结构，应该是老中青相结合。现代生理学、心理学的研究表明，人的智力和年龄存在着一定的定量相关关系，如下表所示。人的知觉能力，最佳年龄区在1017岁；记忆和动作反应速度，最佳年龄区在1829岁；比较判断能力，最佳年龄区在3049岁。101718293049506970以上知觉10095937646记忆95100928355判断72901008767反应88100979279从以上年龄与智力的关系看，领导班子的组合比例，大体上可以考虑中年约占一半，老年和青年各占1/4。这种老中青结合的梯形年龄结构的主要优点在于：其一、可以发挥不同年龄的人各自的优势，实现领导群体的最佳效能。老年人具有丰富的社会阅历和观察能力，视野广阔、深谋远虑、处事稳健，可以充分起到老马识途，指引方向的作用；中年人年富力强、趋于成熟、勇于开拓，可以充分发挥其核心和中坚作用；年轻人朝气蓬勃、反应敏捷、想象丰富、敢做敢为，可以充分发挥其攻坚突击和冲锋陷阵的作用。其二、老年人逐步从第一线的领导岗位上退下来，让中青年在领导班子构成中占据优势，可以增加领导集体的活力，适应复杂繁重的领导工作的要求。其三、老中青相结合，可以保持整个领导工作的连续性，后继有人。在具体实施中，确定企业领导班子的年龄结构，要从企业的实际条件和需要出发。衡量一个企业领导班子的优劣，最根本的标准还是看其整体功能发挥如何，对企业发展是否有利。必须注意：第一，老中青的年龄界限不宜绝对化，应随着领导班子层次和专业性质等的不同而有所不同。第二，“年轻化”不能片面理解为“青年化”，不能认为青年的比重越大越好。第三，组建领导班子时，年龄不是唯一的绝对的因素，还要考虑其他的因素和条件。第四，必须注意人的个体的差别，不能搞年龄上的“一刀切”。有的人年逾古稀，但思维敏捷，精力充沛；有的人年纪尚轻，但未老先衰。【案例230】 本田公司领导层的年轻化“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓年轻，是就感受性、行动能力、智慧、创意精神方面而言。其中最重要的是行动能力，我希望在座的年轻朋友好好珍惜。”对着新员工高喊“年轻化”信念的久米是志，是在1983年10月召开的股东大会后就任社长的，当时他只有5l岁。同时当选为副社长的吉泽幸一郎和茅野彻郎，也不过52岁。这个在当时号称营业