[情感]医改后营销策略.docVIP

、 新医改及第三终端营销发展新趋势 1.1.新医改后的三大卖药方向和四大终端发展趋势 1.1.1.第一大卖药方向：进入第一终端卖给不同层次的医生：品种独特或拥有自主创新的专利产品，垄断城市大中型医院。主要营销模式：医生和医院的利益驱动。 1.1.2.第二大卖药方向：进入第二终端卖给店员和消费者。品牌进入、贴牌进入、直供终端进入。快速进入OTC市场，通过广告把同质化普药塑。主要营销模式：品牌拉动和药店推动。 1.1.3.第三大卖药方向：进入第三和第四终端（社区基层医疗市场）卖给政府：活得生存的企业是能大规模生产基本药物的企业大型普药、仿制药企业，利用成本优势、仿制水平高、基础普药品种与规格全、制造能力大、品牌好。 1.2.新医改后的第三终端发展趋势研判 2011年，随着新农合和新医改的逐步推进，农村医药市场迅猛发展，农民医疗需求呈井喷式发展。这是政府惠农政策的必然趋势，也是新农合把原来大病小治、小病拖着不治的需求解放了出来的明证。第三终端必将掀起新一轮营销高潮。随着新农合和新医改的逐步推进，农村医药市场迅猛发展，农民医疗需求呈井喷式发展。这是政府惠农政策的必然趋势，笔者近期在陕西农村进行走访时，发现陕西地方政府实行一村一室的制度，政府补助乡村医生费用，直接免费提供存卫生室基本的器械设备等，了解到农民只要交三十元，就可享受大病住院统筹。可惜的事，不能像经济发达地区，门诊看病也能报销一定比例。笔者在陕西农村还亲耳听到村内大喇叭的通知：政府免费由村卫生室实施的甲肝乙肝免费注射预防疫苗防疫工作。说明新农合在农村推广的力度是很大的。 1.2.1.市场扩容，格局与营销策略发生根本性转变 新医改将使自由竞争的第三终端市场变成行政化、政府垄断的第三终端市场。市场格局、市场主体、营销模式、营销方法都将发生根本性改变。 以前的医药市场卖药方向就两个，一是卖给医生，主要是第一终端市场，第二是卖给消费者，即连锁药店零售和农村第三终端市场，以前的第三终端市场是自由竞争的市场经济下的药品市场。市场化士其本质。第三终端客户散乱小是普遍现象，且购进渠道混乱无序，主要原因是终端客户自主决定购买士气特点。这与未来几年的第三终端市场，将有本质的区别，随着最近两年新医改的强力推进，政府举办、政府补贴、政府买单的基层医疗市场的药物销售将行政化，第三终端的药物购进渠道将是政府管控，即所有产品必须实施统招统配的购进模式，终端适应这一模式，就可以销售零差率带来的客流量，你就能享受政府对于基层医疗机构的补贴。 新医改对制药企业的第三终端营销，首先带来的是营销模式的变革，工业在覆盖渠道的选择上，不再能绕开具有政府招标采购配送资格的医药商业公司，原来自由灵活的商业公司及其覆盖方式将不复存在。其次是第三终端的人员模式也要发生根本的改变：首先是大规模的人员模式可能无效了，招投标则上升到前所未有的高度，你必须先先中标，否则，基层医疗机构你就没有准入资格。 总之，未来第三终端市场是政府买单的行政化市场。 1.2.2.医药公司将成为第三终端的营销主体。 第三终端的营销主体，以前是各级各类制药企业。他们以各自选择一个医药公司作为依托，进行第三终端的开拓工作。但是新医下基药目录产品的产品配送。不是所有公司都有资格，只有政府认定的医药公司，才有资格做药品配送。因此很自认，医药公司就将成为第三终端开拓的主体。以后没有向第三终端配送资格的医药，将无法生存，面临新的定位和转型问题。 以前的第三终端竞争，基本是拼价格和服务，但在今后的相当一段时间内，则是拼准入资格和实力。首先你要取得政府的配送资格。且各地政府取得配送资格的方式、方法、标准都不一样。其次医药公司要拼配送和资金实力，你必须经得起一些基层医疗机构，尤其是乡镇卫生院以及医疗机构的拖欠款，短则半年，长可无期的回款周期，你还得保证配送的及时性和品种的供给保证率。否则就会被淘汰出局。目前湖南省就是采取这种方法。先允许你做配送，在这个过程中，达不到要求的，则慢慢淘汰。再比如四川省成都的基药配送，相关政府部门选定科伦医贸、上海医药、国药控股等三家进行PK，其实就是要求你在最低中标价上面，还能让出多少利。这对医药流通企业是个巨大的考验。因为政府的资金什么时候到位只有天知道。且你与天斗可以，与地斗可以，就是不能和政府斗。 1.2.3.产品品类分化是第三终端的又一大变化 今后一段时间，第三终端的产品品类结构，可能是这样一种状况。 政府买单的品类 基药目录内产品和新农合目录内产品。即政府买单的基层医疗市场，基本上是国家规定享受新农合报销一定比例的产品。 非政府买单的品类。 第三终端实际上是典型的以药养医。在乡镇卫生院和村卫生室，医生和医院的主要收入就是药费收入，农村卫生室出诊基本都是免费的，乡医的收入全部来自卖药的收入，以药养医目前是难以改变的，如果国家政策的零差率地方政府补偿不到位，那么基层医疗机构还是得靠卖非基药目录内的产品盈利，或者销售不是中标企业的产品，依靠这些企业的额外补偿解决利益和经费问题。 保健品和器械品类：由于中国县、镇、乡的工厂职工和县镇乡公务员和教师等退休后，还得回到农村养老。他们是有购买力的群体，对保健和小型医疗器械的需求是现实需求，且由于他们和城市人群相比不懂医药，都会相信乡村医生和医药会销模式的影响，而购买不少保健品。二、 医药商业如何切入第三终端 2.1.强化招投标和政府公关，进入政府买单的第三终端和第四终端 随着新医改的推进，国家对于基药目录的强制实施，以后能取得基药目录配送资格的医药商业公司也就两大类，一是具有政府背景的医药商业公司，二是实力雄厚的大型民营医药商业公司。 这类商业公司切入第三终端的思路如下： 2.1.1.首先要争取第三终端基药和新农合产品的配送资格 作为政府建立的非营利性药品集中采购交易、监督管理平台，它将承担包括国家基本药物在内的各种药品、医用耗材等药械采购工作，而医疗机构也必须通过这一平台完成药品采购交易。 以省级为单位招标采购工作得到中央领导和部门的肯定。医药商业公司必须实施紧跟和研究工作招投标政策的变化。 2010年7月15日：卫生部正式对外公布了全新的药品集中采购监督管理办法 同时，其官方网站则全文刊登了定版医疗机构药品集中采购工作规范。新老规范主要差异如下。 对比新旧法规，以政府为主导、以省为单位，坚决反对任何形式的地方保护，坚持质量优先、价格合理，全程监管医疗机构行为等原则在新规中得以明确。 综合评价增加质量权重：由40%增至50%。 否定（医疗机构二次议价）二次议价强调三个统一（实行统一组织、统一平台和统一监管。） 60天的回款时限。无正当理由未按合同规定时间回款的，医疗 机构应当支付一定比例的违约金。 2.1.2.关注本省的基药配送商的遴选，争取到准入资格。 27各省级已经实施基药配送制度的省份，对配送商的遴选千差万别，各不相同、地方保护严重，总体上体现在一下几个方面： 现代物流能力（仓储面积/容积、货架、自动化程度、配送人员车 辆、软件系统）、 销售规模（销售额、纳税额、行业排名）、 销售网络、 经营品种、 社会责任、 医疗机构的认可度几个方面，其中客观要素的权重通常在80%以 上，有些地区100%为客观要素评价，如：浙江、江苏、湖北、河南、黑龙江等。 全国总体的基药配送商的状况简单对比如下： 12个省有明确要求现代物流。 延续之前的配送商招标结果：北京、宁夏。 以省为单位进行配送商的招标，确定统一的评审标准，明确中标配送商的数量：天津、河南、湖北、江苏、青海、江西。以试点市为单位进行配送商招标，如陕西、广西、辽宁。 不招标，由生产企业自行委托，在招标平台上备案，如贵州 规定配送区域：省级、省级+地市级、地市级。 数量规定：15个省无数量规定：12个省数量规定：省级5-20家（多则30%）；每市2无限制。一品一家。 广东实施的三控模式，通过控制流通环节的累积差价率，也必然是配送商的数量锐减。 上海闵行的配送模式中：采取“一品、一规、一厂、一商”的方式。集中之手替代市场之手，绝大多数医药商将退出市场。 2.1.3.成立政府招标部门 要拿到配送资格，就必须做到为政府分忧，解决配送基药的各种问题，另外还要多和管理统招统配的政府官员的沟通、公关，顺利拿到配送商资格。 基药配送政府有严格的要求：满足率、及时性都有严格标准。因此医药公司采购体系都要优化，保证基药目录内产品都有，即满足了基层基药需求，提高了基层医疗机构满意度。 同时还要联合与服务投标的厂家，争取这些中标的厂家选择自己作为基药配送商。 2.1.4.成立营销部门，争取下游医疗机构领导的支持 由于基药的配送，各省规定配送商业公司大都不会是一家，一般一个地级市最少要也有三家，甚至更多。基层医疗机构选择那家来做为自己的上游供应商，是有自己的选择权的。因此笔者建议成立基层医疗机构营销队伍，争取乡镇卫生部门领导认同自己公司的产品和服务能力，且通过自己队伍的沟通、说服、公关和对基层药品需求的调研和把握，争取到卫生院院长在选择上游配送商时，选择自己的医药公司。 2.1.5.成立三级联盟，开拓第三终端 对于第三终端的覆盖，目前还没有那个省的医药商业可以覆盖全省。因此，以省级医药公司为主，省会城市、地级市、县级市场的三级联盟战略合作，三方各司其职，一级只负责招投标和车主物流到二级市场，二级分销到各县商业，县级公司负责终端网点的到位配送。就可以扩大覆盖，也可以达到厂家的更多资源支持。这也是切入第三终端的可行之路，目前各地已有一些实践活动证明这一点的正确。 重庆恩康医药公司就是一家典型的联盟型商业公司，2010年6月8日成立。是重庆首家地、市、县商业采购与配送大联盟。 河南省的圣光医药战略联盟是另一个“联盟”代表，其以圣光医药物流公司为核心，联合省内108个县（市）医药经营单位（包括大型连锁店），采取统一采购、统一配送的经营方式，先组成医药企业联盟，最终通过扩股，将这108个县级医药公司组建为联合股份公司。 以科伦医贸为主体的“蓝海产业链联盟”40多家川内各二级市场上数一数二的医药商业企业，这些企业往下都有自己的连锁药店、稳固的农村药品配送体系以及稳固的医院终端客户。 2.1.6.联合生产企业，解决产品的动销问题。 一般工业都有自己人员队伍，商业可以联合工业，对各自的人员激励、联合培训乡村医生。配合生产企业在自己的公司中针对三员实施奖励。 2.2.专注非基药销售，满足第三终端非政府买单的市场需求 构建自己差异化的独特品类 基药产品的配送资格，固然重要，但竞争必然也很激烈，同时，我们知道，国家并没有规定非基药在基层医疗机构不能使用。因此非基药类中的独特的品种、保健品、基层医疗机构常用的器材和物料等，都应该会有较大的增长。 尤其是农村经济的发展，富裕起来的农民，对医疗的需求也在升级，基药只是最基本的药物满足最基本的需求，高档药自费需求市场在农村必将越来越大。 针对第三终端，专业推广自己的产品 采取这类定位的医药公司，应该成立自己的医药代表队伍，专门推广新普药，对于二级城市已经流行了一段时间的处方药品，及时向第三终端推广普及。 抓住个代群体，大作第三终端 在城市第二终端，个体代理商已经基本退出历史舞台或者接近退出历史舞台。但是在农村第三终端市场，以面包车、摩托车队伍为主的个代队伍，他们