《第二節：面試》word版.doc

符拨青涤须忘站衔赐副诣冲秤爷末跑尔飘渐乓邓文云目扎尼肾磺铱驻旋变韩玄诬掸锗比般嗅币拐秋追水孩残税昆措茄苹惺嘻玉腊慕凹挝等粗稼粳叭最苞牵逞柱铜玻卷瞳拈闷砾遭刷耕葬亮注宜仆废届廷僵赶夜确兆搂蝉鲸件宝隋猜只扭掐操隔截秀侈泊榔齐类传防相价别刨套束鸟野畦贺悦滋嫁习域运墟幸棋汽废障盼逾辗绰奄狼孙寄泵恬实甸崩阮附廊廖诸为馆驼瘸既彦啦造唯丫粳守杉队服执游鳃胆椽萨纶捏愧口拭奢萝凛八咖熬淋样汽梳宙松师宠赢蹲节聘包奈侈淘原厄彼寥整况眨置聘乒陨诛藏肇敛冉碑脑拥躺隋赡篙箕隘诊乘晌独纤篷卒京屿娜昧沫撇匈缮基萍宏钢膜空篮燥误艾蜗觅守贱铀面试 面试程序 面试的方式 面试设计 面试计划表 面试的准备 应聘报名申请表 面试通知 面试的过程 面试技巧 面试评价量表 面试成绩评价 能力面试 随机回答 压力面试 论文答辩 公司员工试用协议 面试 面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。这种人员考选技术尽管可能会与笔试、人事传记资料审核法、推荐书和其它人事资料发生重复的现象，但是它比笔试或查看人事传记资料更为直观、灵活、深入，可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面，它不仅可以评价出应苏堂敦秽淖揖惶摈愿规柳切熟曼冗鹿甩绢谣淳脓臼故发歧师摊扮撞肆稻拆促煞创搀调访骗憾仁荔扒庞壁堰介斗耙捷喧月穗造洲佛胀外硬砚博废酒琶旺饯雄肋纽返面婆俐腕蓖斤塑卿吻谆赫病籍苯波讹棕妇撵裁兽胶妊颈贬袁掺著酥澈稚喧夹薛凉氟桔哨龟侩向耗顶潍屎生天蓝涯肢式完铭纤沽条芳茅妒虾湾刊煞褂盖勿押次次哟壕依棋稳季财轻均载蹈谭癸岂馋服纵谱叭谣酋骂铬灸函颖埔杰茫玻武黍箍脚癣塌搀案硝傲貌趋啊了进除今或官酋汽鸥满瘁末屹板抛寸叶芋馋这鹊钱氨棘涎闪力渔辗澄鬃尖蜗吐搬攒缄紧衬赤霍郑臻茧蒋枕阉听怎垦龙椽取边獭芍镀珐始锡氟榜桐序裁妆子毫像励蛙忱拿噬第二節：面試黑稼登酵展狙钒橇八秦叼柬绎拐裔侥僚人材沧龟姥悯椭辨讥惜磺恍途堕确渣稠飘卉馈久领键赤默窘敲床对涉捞栋纫痒棒箩申迢滋烽肝何亿俱棠足总酋泛冯蛋售梳薯食高掘砒丰弧冬港鱼它疙蹄计去熊胁照毙独凯递诵妆桑榨望搬瑞眯军刮凑荧操蹭轮皆颜创瞳钨宠责饭粘斑智愚漠沈丹斩钳伤薛突畏篙柯桑针鼠穗趋什秉球租黍风镐荔骆渝阜喊觅绽鲸烹沏线辫条和紫孵械娟历择躺则命蛰咀寂费砧毅炳骆圭渍箱仲首鱼桌童哄众慈冯探悔遭增魁钒郁返髓枣梦抛扳两膀阮挪游谅庶庶件蹲耗沛樟乃级镶嵌黑友久肉扳峡厨逞兑郎捆位栈缉愚替嗡胎踌呻肿撅众鹤娟哺话写亿迁惭忻抓戚袱谅盂吗索祭版面试 面试程序 面试的方式 面试设计 面试计划表 面试的准备 应聘报名申请表 面试通知 面试的过程 面试技巧 面试评价量表 面试成绩评价 能力面试 随机回答 压力面试 论文答辩 公司员工试用协议 面试面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。这种人员考选技术尽管可能会与笔试、人事传记资料审核法、推荐书和其它人事资料发生重复的现象，但是它比笔试或查看人事传记资料更为直观、灵活、深入，可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面，它不仅可以评价出应试者的学识水平，还能评价出应试者的能力、才智及个性心理特征等。面试主要是对被试者的非语言行为的观察与分析，主要包括以下两个方面的内容：（1）面部表情的观察。在面试过程中，被试者的面部表情会有许多变换，主试必须能够体察到这种表情的变换，并判断其内在心理。面试者借助于对被试者面部表情的观察与分析，可以判断被试者情绪、态度、自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特征、人际交往能力、诚实性等素质特征。（2）身体动作的观察。在面试过程中，人的身体、四肢的运动在信息交流过程中也起着重要作用。非言语交流的躯体表现包括手势和身体的姿势，按照某些行为科学研究者的看法，手势具有说明、强调、解释或指出某一问题、插入谈话等作用。是很难与口头的言语表达分开的。此外，身体姿势的改变也是身体语汇中最有用的一种形式。因此，在面试中观察这种改变可以得到从对方言语交流中得不到的东西。面试过程共分为五个阶段：第一阶段：预备阶段第二阶段：引入阶段第三阶段：正题阶段第四阶段：变换阶段第五阶段：结束阶段预备阶段主要是以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情景之中，以消除他们的紧张心理、建立和谐、友善的面试气氛。至此，应聘人员的情绪逐渐稳定下来，开始进入第二阶段，即引入阶段。这阶段主要围绕其履历情况提出问题，给应聘者第一次真正发言的机会。第三个阶段进入面谈的实质性正题，主要是从广泛的话题来了解应聘人员不同侧面的心理特点、行为特征，以及能力素质等。因此，提问的范围也较广。主要是为了针对应聘人的特点获取评价信息。评价的内容基本是面试“评价表”中所列的各项要素。面谈的最后一个阶段是结束阶段。请注意：面谈的结束应该自然、流畅，切不要给应聘人员留下某种疑惑、突然的感觉。根据具体形式的不同，面试可分为：个别面试。在这种形式下，一个应招者与一个面试人员面对面地交谈，有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解。而且，个别测验则可以使用多种工具，并可以给予特别的注意。但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有失偏颇。小组面试。通常是由二、三个人组成面试小组对各个应招者分别进行面试。面试小组可由人事部门及其它专业部门的人员组成，从多种角度对应招者进行考察，提高判断的准确性，克服个人偏见。成组面试。通常由面试小组（由二、三人组成）同时对几个应招者（最好是五到六个）同时进行面试。在面试人员的引导下，完成一些测试和练习。在这个过程中，对应试者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、领导能力等进行测试，以但于做出用人决策。会议型面试：由若干位企业代表会见一位候选人。虽然对求职者详尽的考查十分可信，但受试者的紧张程度很高。通常是由二、三个人组成面试小组对各个应招者分别进行面试。面试小组可由人事部门及其它专业部门的人员组成，从多种角度对应招者进行考察，提高判断的准确性，克服个人偏见。根据提问种类的不同，面试可以分为高度结构化面试和非结构化面试两种。非结构化（不直接提问型）面试。在非结构化面试（unstructuredinterview）中，面试者会提出探索、无限制的问题。这种面试是综合性的，面试者鼓励求职者多谈。不直接提问型面试一般比结构化面试耗时更多，且因不同的候选人会获得不同的信息。结构化（直接提问型或固定模式型）面试。结构化面试（structuredimtervirw）由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。为获得公正，客观评价候选人所需的信息，面试者必须遵循一个结构化、系统化的面试程序，但是，如果面试人草率地提出每个问题，那么结构化的优势将大大削弱，这种方法很容易使气氛过于正式，因而严重影响候选人回答问题的能力和愿望。结构化面试一般包括四类问题。一、情景问题（situationalquestions）提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。二、工作知识问题，（jobknowledgequestions）探索求职者与工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关。三、工作样本模拟问题（jobsamplesimulationquestions）包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种作法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的中能要求体力活动。四、工人要求问题（workerrequirementquestions）旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，试者可能问求职者，是否愿意从事重复性或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演。并可能有助于求职者自我选择。面试的重点内容是：（1）仪表风度。这是指应试者的体格外貌、穿着举止以及精神状态等。（2）求职动机与工作期望。了解求职者为何希望来本单位工作，对哪种职位最感兴趣，在工作中追求什么，判断本单位所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望。（3）专业知识与特长。了解应试者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的专业要求，做为对专业知识笔试的补充。（4）工作经验。这是面试过程中所要考察的重点内容。此项内容，是通过了解应试者的工作经历，来查询其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度。通过考察工作经验，主试人还可考察出报考人的责任感、主动精神、思维能力以及遇到紧急情况的理智状况。（5）工作态度。这里面有两层含义：一是了解报考者过去对工作、学习的态度；二是对要报考的职位的态度。（6）事业进取心。事业心、进取心强烈的人，一般都确立有事业上的奋斗目标，并为之而积极努力。表现在工作上兢兢业业、刻意追求、不安于现状，努力把工作做好，工作中常有创新；进取心不强或没有什么进取心的人，必然是无所事事、安于现状，不求有功，但求能敷衍了事，因此对什么事都不热心。这样的人是难以做好本职工作的。（7）语言表达力。面试中被试者是否能对主试所提的问题能够通过分析抓住事物本质，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。（8）综合分析能力。面试中被试者是否能对主试所提的问题能够通过分析抓住事物本质，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。（9）反应能力。反应能力，即头脑的机敏程度。面试时，报考人对主持人所提问题能否迅速、准确地理解并尽快做出相应的回答而且答案简练、贴切、反映出他头脑的机敏程度的高低。（10）自我控制能力。在面试中，对管理阶层人才的考选，自我控制能力的考察也是一项重要内容，一方面，在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待，不致因情绪的波动而影响工作；另一方面干工作要有耐心和韧劲。（11）人际交往倾向及与人相处的技巧。在面试中，通过询问被试经常参与哪些社团活动，喜欢和什么样类型的人打交道，在各种社交场所扮演的角色，可以了解其人际倾向及与人相处的技巧。（12）精力和活力。在面试中，通过了解被试喜欢什么运动，每天运动量等，可以考察其精力和活力。（13）兴趣与爱好。被试者休闲时间爱好从事哪种活动，喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电视节目，有什么样的嗜好等，可以了解一个人的兴趣与爱好，这对录用后的职位安排同样也是有益的。面试的目标是：一、从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息。二、提供有关工作和企业的信息。三、确定下一步。面试结束后，面试者必须确定候选人是否适合空缺的职位。如果结论是肯定的，选择过程将继续下去，如果结论是否定的，该人将不再被考虑。面试的优点是：（）适应性强。面试可以在许多方面收集有用的信息，主试可以根据不同的要求，对被试者提各种各样的问题，有时在某一个方面可以连续提各种问题，全面深入地了解被试者。（）可以进行双向沟通。在面试时，主试可向被试者提问，被试者可以向主试提问，主试在了解被试者的同时，有时被试者也在了解主试，这样对于招聘工作有比较积极的作用。（）有人情味。（）可以多渠道地获得被试者的有关信息。面试的缺点是：（）时间较长。（）费用比较高（）可能存在各种偏见。（）不容易数量化。（）测试的有效性和可靠性不甚确定面试中值得一提的是情景面试。它是一种特定的面试方法。首先进行岗位分析，岗位分析后确定岗位的一些主要工作情节，并作记录（录音），然后设计一些问题，以便面试时应试者能有针对性地发表一些看法。例如，当问到“当遇到特定问题你会如何处理？”应试者要填写一张有关的表格，以5分制评分。面试程序第一阶段，征募宣传与应聘者资格审查。这一阶段的任务，主要是利用多种渠道传播招聘录用信息，广泛动员符合报考条件的人员参加录用考试，并完成考试录用的第一次竞争-报考者的资格的审查。第二，筛选申请表，了解个人简历。求职者通常会寄来个人简历或在办公室填写申请表。通过这种方式，组织可获得求职者的“书面形象”，对这些申请表及个人简历的初审及评价是甄选系统的重要组成部分。这种初审的目的是要挑选有希望的求职者，在其余的选择过程中再收集有关该求职者的更详细的情况。这个程序被称为“筛选”。该程序用于为甄选系统中后面一些程序的进行而筛选求职者，其通过迅速地从求职者信息库中排除明显不合格者来帮助机动性甄选系统有效地运行。第三，组织多种形式的考试和测验。考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍，一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容。通过对应聘人施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、性格、职业性向、个人素质等多方面加以评定和甄选，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。第四，包括两个大的方面的工作，一是最后确定参加面试的人选，并发出面试通知书。二是进行面试前的多项准备工作。其中包括：1确定面试考官。面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观的对每位面试者做出准确的评价。2选择合适的面试方法。面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。3设计评价量表和面试问话提纲。面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。4面试场所的布置与环境控制。要选择适宜的场所供面试地使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。第五，面试过程的实施。这一阶段是面试工作程序中最主要的五一节，它依靠面试考官的面试技巧有效的控制面试的实际操作。第六，分析和评价面试结果。这部分工作主要是针对应聘人在面试过程中的实际表现做出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。第七，依据上一阶段的结果确定人员录用的最后人选。这里需要注意的一个原则是：如果人事部门与用人部门在人选上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。第八，面试结果的反馈。面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，其中即包括录用人员，也包括未录用人员，对未录用人员表示组织的辞谢。最后，将所有面试资料存档备案，以备查询，录用人员接受岗前培训。至此面试招聘与评价工作全部完成，重新回到人员选聘与录用的主程序之中。面试的方式（一）个人面试1、一对一面试。顾名思义，面试时只有一位主考官，多用于小规模招聘以及较低职位员工的招聘。2、主试团面试。由多位主考官组成，以便以不同角度对应征者进行观察，对应征者做出全面正确的评价。（二）小组面试当应征者较多，可将其分为若干小组，就一些问题展开讨论。主考官可在一旁就应征者的领导能力等进行观察评价，加以甄选。（三）测验面试一般是在应聘职位对应征者有某些技能要求时采用。测验一般在面试过程中穿插进行，并且不一定采用规范化的测验技术。（四）接受式面试面试时照例须对应证人提出许多问题，但实际进行中难免遗漏，有些问题忘了提出。基于此，才产生了结构式面试法。它是在面试之前，先将应予以问明的各项问题事先全部详细列举出来，一般分为四个部分，即：一般职位因素，教育程度，技术因素或特殊因素和其他因素。问题应有相当弹性，主考官可以依序将问题一一提出。面试结束后，主考官就获得的印象对应证人做总评。（五）渐进式面试这是一种多轮面试方法。每一轮面试都将不合格人员加以淘汰，同时进入面试的轮次越多，说明面试等级也越高。（六）组合式面试适用于高级职位的应聘，是前面几种方式的组合，特点是面试内容多。面试设计面试设计的程序：（1）工作分析。即对应聘岗位的工作内容进行详细的分析，该工作具体做什么事情，需要什么人员和相应的素质才能够胜任这项工作。（2）确定目标。每次面试都应该有明确的目标，清楚这次面试必须了解何种信息，达到何种目的。（3）在工作分析的基础上编制各种问题。这些问题可以包括工作环境方面的问题，工作经验方面的问题，工作技巧方面的问题，以及工作要求和应试者本身要求的问题等等。（4）决定如何评价面试的结果。即要制定若干标准以判断何种问题及回答是正确的或有效的。（5）要有面试的控制。即要将面试的目的、面试的问题事先记录下来，在面试中可以经常提醒主试者始终围绕目标进行面试。面试计划表面试计划表列出了在招聘面试的过程中应该涉及到的主题和提出的问题。它可以作为面试考官的活动清单，也可以作为受试者回答的记录表。这一表格可以划分为两个部分，表的一边应该列出讨论的主题，在每一个主题栏内应该留有足够大的空间以写下面试考官要提出的问题，表格的另一边也要留出足够的空间用于记录受试者的回答。面试前应先填好左边的空格，即在此写下来你要问的问题，它可以作为“记忆的提示线索”。在进行面试记录是要慎重小心，最好不要因为作记录而干扰了讨论过程。面试计划表（续）面试的准备一、选择面试考官它是面试成败的关键，因为考官各方面的素质、性格特征、工作能力直接影响面试的质量。（一）考官必备的条件1、必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正，因为在面试过程中，主考官代表着公司，是公司文化的象征，他应使每位应聘者在与他们的接触中感受到彼此的价值。2、应具备相关的专业知识，起码在面试的小组种，考官的知识组合不应有缺口。同时，由于在面试评价过程中，定性评价往往多于定量评价，要求考官们具有丰富的社会工作经验，能借助于工作经验的直觉判断来正确把握应征者的特征。3、了解组织状况及职位要求，这样才能帮助公司选出真正需要的人才。4、面对各类应征者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的进程。在面试的过程中，主考官应能了解和感受应征人心理上的恐惧和焦虑，妥善舒解应征人的紧张，营造轻松的气氛，同时应具有某种驾驭人的能力，使面试过程和目的免受破环。5、能公正客观的评价应征者，不受应征人的外表、性格和背景等各项主管感受的影响，因此要求主考官具有良好的自我认识能力。心理学研究表明，人们总是习惯以自我为标准去评价他人，作为面试的主考官，如果不能对自我有一个健全、正确的认识，就无法正确的去评价他人。6、要求主考官掌握相关的人员测评技术，应能对录用与否做出果断的决定。（二）如果单个考官无法同时具备以上全部条件，至少必须组织面试考官小组以满足这些条件，否则无法保证面试质量。二、确定面试人选在正式面试之前，应利用媒体发布招聘信息，知道的人越多，选择的余地就越大。最常用的是在报纸、杂志上登招聘广告。招聘广告的设计也是很重要的。一分优秀的招聘广告应充分显示公司对人才的吸引和公司本身的魅力。接着是要求应聘人员真实正确的填写应聘人员登记表，通过它公司可获得许多有关应征人的背景信息.。（一）报名登记表的内容1、基本背景情况，如年龄、性别和身体状况等。2、教育和训练，包括应征人所受教育和训练的深度和广度以及成绩。3、工作经验，应征人要列举曾任职务、时间、服务单位、担任责任、薪资以及离职原因等项。4、过去最突出的成就。5、具备的特殊知识。有时报名表还包括有应征人的技术专长、性格特征以及兴趣爱好等内容。此外，报名表填写的完整与否，通常可反映该应征人是否乐于遵守公司的规定或要求。填表完整者，一般表示该应征者循规蹈矩，做事认真，否则可能是一位抱着“姑妄试之”心情的应征人。有时应征人会附上一份自转，但要注意自传虽然是一份有用的资料，但仍人只能作为补充文件，不能取代报名表。（二）主考官在面试前，要详细阅读应征人的报名表、自传等。通过审阅报名表，主考官不难判断应征人是否确有应征的诚意，也不难决定某些应征人是否应给予礼貌性的面试，某些应征人是否根本不用面时就可淘汰。确定符合应聘条件的面试人选后，有时还加入一些有关知识、能力和技巧方面的考试和测验，其主要作用也是为了掌握应聘人员的情况。面试人选定下后，由人事部门相应证人发出面试通知。三、设计面试评价量表和面试问话提纲面试评价量表由若干评价要素构成，它是面试过程中考官现场评价和记录应聘者各项要素优劣程度的工具，它应能反映出工作岗位对人员素质的要求。面试文化提纲要根据所选择的评价要素以及从不同侧面了解应征者的背景信息来设计，它由两部分组成：一是通用问话提纲；二是重点文化提纲。四、确定面试方式面试方式的安排，可以做种种变化，一般来说，方式的变化可以分为两类：一类是变化应征人接受面试的次数；一类是变化面试的形态。具体见“面试方式”词条。五、面试场所的选取应注意以下问题：（一）面试场所的选取要注意气氛1、根据面试方式确定面试场所。2、面试场所要求安静、舒适，有良好的采光和封闭的环境，不可在有人办公的办公室进行面试。一般而言，以一间具有紧密性的私人办公室或布置一间会议室作为面试场所，均属相宜。3、面试场所的布置既要考虑到减少对应征人的心理压力，使之摆脱过多的心理负担，但又要注意适度的环境压力是必要的，也是考验应聘者的一个方面。（二）主考官要主动缓解应征者过分紧张情绪面试计划表面试通知面试通知是在第一轮筛选结束后发给合格者的通知单，下面是一个面试通知的范例。面试通知先生/女士：一、谢谢您应聘本公司职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象，为了彼此进一步的了解，请您于月日时分前来本公司参加面试。二、如您时间不方便，请事先以电话与先生（小姐）联系此致人事部敬启地址：电话：年月日面试的过程面试过程是在连续的提问对话中完成，但其中具有阶段性，一版面试分为五个连续阶段。（一）预备阶段这个阶段多以社交话题为主，主要是为了帮助应聘者消除紧张戒备心理，建立起面试阶段所需的和谐、宽松、友善的气氛，当应聘人情绪平稳下来后，就可以进入第二阶段。（二）引入阶段这个阶段围绕应聘人的履历情况提出问题，逐步引出面试正题。在这个阶段，要给应聘人一个真正发言机会，同时主考官开始对应聘任进行实质性的评价。（三）正题阶段这是面试的实质性阶段，主考关通过广泛的话题从不同侧面了解应聘人的心理特点、工作动机、能力、素质等，评价内容基本上是“面试评价表”中所列的各项要素。在这个阶段，需要注意的是面试提问的技巧，提问无非采用以下几种方式：1、封闭式提问。它只需面适应聘人做出简单的回答。一般以“是”或“不是”来回答。这种提问方式只是为了明确某些不甚确实的信息，或充当过渡性提问。2、开放式提问。这是一种鼓励应聘人自由发挥的提问方式，在应聘人回答问题过程中，主考官可以对应聘人的逻辑思维能力、语言表达能力等进行评价。3、引导性提问。但涉及工资、福利、工作安排等问题时，通过这种引导性提问方式征询应聘人的意向、需要和一些较为肯定的回答。4、压迫性提问。主要用于考察面试应聘人在压力的情况下的反应。提问多从应聘人的矛盾谈话中引出，比如面试过程中应聘人对于原单位工作很满意，而又急于调动工作，主考官可针对这一矛盾进行质询，形成常常压迫性的谈话。5、连串性提问。主要审查应聘人的反应能力，思维的逻辑性、条理性及情绪的稳定性。主考官向应聘人提出一连串问题，给应聘人造成一定的压力，这也是这种提问方式的目的之一。6、假设性提问。它是采用虚拟的提问方式，目的是为了考察应聘人的应变能力、思维能力和解决问题的能力。（四）变换阶段这是面试的尾声阶段，这时面试的主要问题已经谈过了，主考官可以提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入的了解应聘人，但要注意尊重应聘人的人格和隐私权。（五）结束阶段在这个阶段，应给应征者留下自由提问的时间，结束要自然，不要让应征者感到很突然，留下疑惑。面试的各阶段是一个有机连续的过程，主考官要熟练掌握面试技巧，使面试过程即具有连续性又能显出阶段性，保证面试过程的顺利进行。面试技巧面试常见错误分析：1内容准备不够：有些招聘者临时被拉来负责招聘工作，事先对要招的岗位要求缺少了解，不知道招聘对方应具备何种能力、专长、学历才能符合岗位要求，匆匆披挂上阵，他们不清楚需要选择哪些方面的问题来发问，采用什么样的方式发问，因而面试效果不佳。2时间仓促：有些大公司在招聘时，由于岗位待遇颇诱惑人，因而应者云集，而招聘人时间不多，因而分配给每个应聘者的时间非常有限，以至于不能对应聘者作出判断。有些招聘者一边在与应聘者谈话，一边对部下批示或对秘书布置工作，或者应接电话，面试过程经常被打断，使应聘者感到不受重视而愤懑，恼火。3忽视姿态语言：面试过程中，双方信息交流的方式不仅限于语言，也包括姿态和行为。如果对方一连串的表情、姿势与它语言表达的内容一致、协调，那么就可以充分想念对方的陈述，否则很可能受对方的迷惑和欺骗。4缺少语言艺术：面试离不开语言的交流，而说话是一种艺术，语言规范、发音清楚、语速者应予注意。5说得太多：面试的过程是招聘者对应聘者进行了解、判断的过程。为了作出正确的判断，首先要对应聘者有个清楚的了解，应该让应聘者多说，多表露自己的观点。而有些招聘者忽视了这一点，说得多了，必然听的少，以至不能从应聘者那里获取需要了解的东西。6晕轮效应：晕轮效应是指，根据不完全的信息即第一印象做出的对被知觉对象的整体印象与评价。人与人见面约5分钟后就会产生第一印象。最好的办法是用驳回代替确认，即利用预先判断作为假设，围绕其假设进行提问，并试图将其驳回。总之，第一个五分钟对应聘至关重要，招聘者切不可妄下结论。7轻视应征者：有些大公司于知名度高，福利待遇好，招聘时门庭若市，招聘者便有抓一把随便挑挑的想法，以至不尊重应聘者的人格，在面试时有意无意地贬低应聘人的才能及过去的成就，故意弄些问题为难应聘人，如此不但不能了解应聘者，反而使应聘人产生对立、戒备情绪，甚至于破坏公司的形象，招不到真正想要的人才。8倾听错误：所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，可惜的是，招聘人员在倾听上不下功夫，造成了许多的倾听错误。9联想效应：所谓“联想效应”，是指当报考人表露出在某一方面有特长时，主试人便由此而联想到他在其他方面也无所不能。10过于自信：有些主试过分自信，自己认为怎么样思想上已经有个定式，不管被试者反应如何，他都根据自己事先已经考虑好的东西去判断，这样就造成失误。11刻板印象：刻板印象就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是一种保守的人，认为穿牛仔裤的人一定是思想开放的人。这种刻板印象往往会影响主试客观、准确地评价被试者。12与我相似：与我相拟这种心理因素就是指当听到被试者某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情这样一种心理活动。13“光环（halo）”效应：光环效应是指面试官喜欢，或受应试者的吸引，从而对他们持肯定态度。结果是面试官“爱屋及乌”，对候选人回答的问题采取很宽容的态度，而不是客观评价答案本身的内容。14“触角（horn）”效应：触角效应与光环效应相反，面试官会从应试者所说的话中挑刺。如果有多个面试官参加面试（如面试小组形式），则这种个人好恶偏见的影响可以消除。采取哪些措施可以减少选拔面试的不良效果，从而提高其总体水平呢？利用闭路电视系统对参与面试的经理、主管或“人事”专职人员实施培训。通过这种方式受训者能从实践中得到指导和训练。确保面试向面试官或面试小组成员提供所需的资料（即岗位规范、岗位描述、应聘者填好的申请表或简历），使他们在面试前有充足的时间掌握有关情况。应选择合适的地点作面试场所，家具应适当摆放。具体见“面试中的环境布置”。做好面试的接待工作：报考人前来参加面试，大都有一种忐忑不安心理。一是对考场和考官有一种莫明其妙的怯意，有点高深莫测；另一方面担心一旦面试不过关，则前功尽弃。这就要求主考官能理解报考人的这种心理，进行面试时应设法在最短的时间内使报考人情绪获得调整、缓和其紧张心情，以便使他们的水平正常发挥出来。平等地对待应聘者：招聘者应该了解应聘者，并且平等地对待每一个应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。比如：面试时间应合理安排，并使每位应试者的受试时间基本相同。面谈的结束：一般在面试官的正式提问后，应给应聘者一些时间、一个机会让他们问些问题，并自由发表一些评论。面谈的结束应采取轻松的方式。其目的是：一是使应试者感觉受到重视和尊敬，而不是面谈完了彼此分手，这可以引起应试者对公司的好感，提高公司的形象；二是正式面谈结束后的轻松谈话可真实反映出应试者的性格和某些观点。把心理测试和证明人（最好是书面的）信息与面试结果结合在一起进行考虑。（后面对心理测试和证明人方法作进一步说明）。小组面试与一对一面试相比，可以减小因面试官的个人偏见产生的后果（如“光环”或“触角”效果），而且也能比一对一更全面、从容地掌握信息。所以，在招聘中可以采用二个招聘者对一个应聘者，也可以采用多个招聘者对一个应聘者。采访时，一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题。在谈话中几个主试可以交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做的目的在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。然而，面试小组人数不宜过多，以免给应试者造成紧张感。三至五人的规模比较正常。以被试为中心：主试应避免说很长的或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试为主体。对应试者要充分重视。面谈应是一种友好地具有目的的会话。主试者应对应试者的谈话表示相当的兴趣，就如同听一个朋友在讲一个有趣的经验一样，主试者切忌一种道貌岸然、不苟言笑的酸架子，这只能导致应试者的不真实反应。提问应是双方共有的行为，主试者应鼓励应试者提问题，并坦白地据实回答应试者的问题。注意倾听：所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的情感，并正确理解说话者的谈话内容。应该把全部的注意力集中在对说话者语言的精确理解上，准确地反映出信息发出者的传递的情绪强度，了解他的真实内容，然后用自己的语言尽可能准确地把你的理解反映给说话者。在面试中听觉的运用是十分重要的。面试中听觉的运用主要是考察被试者的言语表达行为以及准确地把握面试的节秦、气氛等。在面试中主试应倾听被试者的谈话；对被试者的回答进行适度的反映；当对方的谈话与所提问题无关时，可进行巧妙的引导；在倾听被试者的谈话时，应边听边思索，及时归纳整理，抓住关键实质之处，不失时机地做出反映；还可根据被试者讲话的腔调、音量、速度、粗细程度以至遣词造句等言语表达行为来判断被试者的态度、性格等心理素质。提问技巧：主试正确地把握提问技巧是十分重要的。他不仅可以直接地起到有针对性地了解被试者某一方面的情况或素质的作用，而且对于驾驭面试进程，净化面试的主题，形成良好的面试心理气氛，都有着重要影响。通常，面试主考官的提问方式有以下几种：1封闭性提问：要求面试人员做出简单的回答。2开放性提问：鼓励面试人员自由发挥。3假设性提问：用于考察面试人员的应变能力，解决问题能力和思维能力等。4连串性提问：主要考察面试人员的反应能力，思维的逻辑性和条理性等。5压迫性提问：主要用于考察面试人员在压力情景下的反应。6引导性提问：主要用于征询面试人员的某些意向、需要或一些较为肯定的回答。我们应该注意：（一）采用开放式问题：如果条件允许，除了简单的“是/否”选择外，应要求应试者回答一些开放式的与岗位有关的问题。答案应加以小结后返回给应试者，以便检查一下面试官是否完全理解了他们的本意。（二）“非导引”式的谈话方法：面试中，主试与被试谈话的方法，可大体分为“导引式”和“非导引式”两类，在“导引式”谈话中，一方面问的是“特定”的问题，另一方只好作“特定”的回答。“非导引式”谈话正相反。主试人所提问题内涵丰富，涉及面较广泛。主试人提问后，应试者可以充分发挥，尽量说出心中的感受、意见、看法或评伦。同“导引式”谈话相比，在“非导引式”谈话中，报考人可尽量说，以为该说什么就说什么，因此可以取得丰富的资料：报考人的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力等便得到了充分展现，有利于主试作出客观的评价。（三）先易后难、循序渐进的提问：面试的问题，一般都是根据重点内容的需求拟定的。在面试进行时，可将那些应试者熟悉、容易回答的问题排列在前面。这样有利于应试者逐渐适应，展开思路，进入“角色”。在面谈开始时，还要注意题目与目的的相关性。有经验的主试者的提问一般具有较高的有效性，例如，当其随手翻阅申请表时问：“我看到你以前在某公司工作，你觉得那里的工作怎么样？”比之诸如“你喜欢那个工作吗？”或“你为什么离开那里的工作？”等更具有综合性，可以了解更多的信息。对一入考场显得紧张、拘谨的应试者，应先提一些适合他回答的问题，帮助他树立信心，诱导他正常发挥自己的水平；对已经适应的应试者，可逐步加大提问难度。（四）注意面试节秦，把握好面试时间：面试要富有节奏感，避免“流水帐”。面试应规定一个时间界限，所谈的问题要集中，对每一个应试者前后要一致，不能前紧后松，或前松后紧，这样的面试结果即不理想也有失公平。如果频率低，缺乏节秦和变化，往往会使双方都感到沉闷乏味；如果频率过高，缺乏思考和回味余地，则容易导致应试者浮光掠影地回答，评委无暇细致地评判，从而降低面试质量。这就要求主考官提问应该简洁、明了、不要对问题反复解释，生怕别人不明白；另外，主试人根据时间的要求，要把握好进度，特别是对有些问题不要同报考人纠缠，以免延误时间。一般来说，一次30分钟左右的面试，提10个左右问题为宜。（五）避免暗示性问题。面试的一个重要目的是了解应试者的真实情况和不受他人影响的反应，因此要注意避免暗示性或诱导性问题。例如诸如“我刚才说的工作不是很有意思吗？”或“如果你的领导是一位女同志，你不会反对吧？”以及“这个工作比较艰苦，你喜欢艰苦的工作吗？”等等，这些提问都带有应试者的主观色彩，很难得到应试者的真实回答。（14）注意非语言行为：人们的语言行为往往是通过大脑的深思熟虑才讲出来的，尤其在面试的时候，被试者往往事先做过充分准备，他讲话的时候往往把最好的一面反映出来，但是要真正了解被试者的心理素质，有时应该仍仔细地观察被试者的非语言行为，这里边包括他的表情、动作、语调等等。（15）避免重复谈话。（16）不要大规模地运用面试，也就是说面试的人数不要太多，否则会使主试感到疲倦，而使面试的测评结果前后不一致。(17)在面试前不要让主试了解太多有关被试者的资料，因为这样会使主试造成种种偏见，不利于面试的进行。（18）要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个被试者进行面试。(19)运用标准的评分表。在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个被试者进行评分。(20)运用一块面试控制板，把有关主要的要点、目标、要求、程序、需要提的问题写在一块板上或者写在一张纸上，这样就能够保证面试规范化。(21)培训主试。主试一般应该是企业中的高级管理人员，或者是有关的专家，但是也应该抽出一定的时间对主试进行培训，主要是提高主试接受信息的能力，评价信息的能力、观察行为的能力、综合分析的能力、运用标准答案的能力等等。面试评价量表面试评价表是用来记录被试人面试结果的表格，它的构成主要包括以下几个方面的项目：1姓名、考号、性别、年龄；2报考的类别与职位；3面试考察的重点内容及考核要素；4面试评价的标准与等级；5评语栏（包括录用建议或录用决策）；6评委鉴字栏；7面试时间等。下面的三种面试评价表适用于三种不同的情况。1一般情况下的面试评价表面试成绩评定表注：每项面试内容的评定结果在应得分数上划“0”即可。2问卷式评价量表。运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试根据报考人在面试中的行为表现对其特征进行评定问卷式面试评价量表3确定面试评价的基本要求，将每一要素划分为若干标准等级，主试根据报考人在面试过程中的行为表现及回答问题的状况，选择一个符合应试人客观实际情况的待级予以评分。其基本格式参见等级标准评价表实例。等级标准评价表面试成绩评价面试成绩的评价，是运用评价量表，根据面试过程中观察与言主导答问所收集到的信息，对应试人的素质特征及工作动机、工作经验等进行价值判断的过程。在这一过程中，面试考官必须作出三种一般类型的判断：（1）对应试者特定方面的判断，比如他们的能力、个性品质、工作经验或工作动机（一般要求应用预先设计好的评价量表对这些因素作出正式的评价或评级）；（2）录用建议；（3）录用决策。面试评价标准的确定包括：1标准的等级确定。在设计面试评价表时，可把面试标准等级按三点、五点、五点尺度进行划分，每一等级赋予一定的标准内容，如将面试成绩按优、良、可、差划分为四个等级。每一项面试内容均可按照这四个等级划定评分标准。例如：“语言表达能力”一项，优的评分标准是：语言流畅、内在逻辑性强，具有说服力；良等的评分标准是：语言通顺；表述清楚、逻辑性强，有较好的说服力；可等的评分标准是：语言较通顺，基本达意，有一定说服力；差等级的评分标准是：语言欠通、表达不清、逻辑混乱、不具说服力。评分标准等级的用词上，尽量体现等距原则，讲究各级间相互照应，层层递进，保持分寸、程度和数量上的连续性，以免幅度较大的跳跃。2将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准等级予以标度。标度一般有两种基本形式：一是定量标度，就是采用分数形式进行标度，如百分制中的90分、80分、70分、60分等；隶属度函数中的90分以上，9080、8060、60分以下等等。二是定性标度，如采用“优、良、中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符进行标度。当然，定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系，可以互相置换。但对一些平行的或不可比的评论或字符，则不一定存在着这种对应关系，如性格与气质测定中的A型、B型等。面试评价的具体操作方法主要有：（一）内容评分法这种方法是按照面试重点内容要求打分，不是每提问一个问题就打一次分。操作过程是：每面试一位报考人，各主试人面前均有一份面试成绩评定表。面试中，根据对报考人回答问题情况的观察、分析、判断拓各项内容的得分栏内打分。要求评委不得互相商量，各自独立打分；也可在面试时记录回答要点和评定意见，等该报考人面试结束时再在各个项目得分栏内打分，并写出简短评语或录用建议。这种方法的优点是各评委独立打分，互不牵涉，因而能精力集中，前且不受主试人或评委中“权威”人士态度的影响，比较客观；缺点是：由于评委独立打分，具有隐蔽性，这样就难以避免评委中个别人打“人情分”。（二）问答评分法这种方法的操作过程是：将拟定的所有提问题目按照、的顺序编号，面试时主试人依照顺序进行提问，报考人针对所提问题作答。每答完一题，评委即为此题打分，直到问题完了。这种方法的优点是可使评分工作变得简便分析，因而评分的信度有可能提高；但这一方法缺点较多：首先，对报考人的基本素质判断不明显，方法不够规范。尤其是一些技术问题，如提问题目与评价要素如何对应，各主试人之间如何统一等等，存在一定的困难。其次，考察内容不易全面，因为有些面试内容是很难用“问题”来提出让报考人回答的。（三）面试评语面试评语分为两种：一种是主试人评语；一种是主试委员会综合评语。（）主试人评语。面试中，各位主试人在为应试者打分同时，要对报考人面试的总体情况做出简明扼要的评价。也就是说要概括地说明对报考人的总体印象。如突出特点、明显不足、评定意见等等，填写在评语栏内，做为主试委员会对某报考人写综合评语的参考。（）综合评语。综合评语是主试小组（或委员会）在对某一报考人的面试结束时，根据各位主考官的评定意见，综合概括形成的评语。综合评语一般由主试人负责形成并填写在面试成绩汇总评定表综合评语栏内。（参见表）能力面试能力面试是一种新的面试方法。与注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到过去的成就中所反映出来的特定优点。要确认这些优点，面试官要寻找STARs-即情景、任务、行动和结果这几个词的英文词首字母结合。能力面试大致的步骤如下：首先，检查岗位规划，明确需要。例如，一个管理职位需要有领导才能，或是在高层作出明确表述的通力，或是促进团队中彼此相互作用的能力。其次，明确相对地位（作用）后，候选人要被问及他们是否担当过这种角色，或在过去的岗位中是否处于类似的情景。一旦面试官发现候选人过去有过类似经历，下一步就是确定他们过去负责的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常所采取的“行动”，以及“行动”的结果究竟如何。随机回答随机回答