Know-How领导者8项卓越技能.doc

Know-How:卓越领导者的8项技能:目录目录 前言没有盈利就没有午餐 导言成功基石：卓越领导者的八项技能 技能一盈利之基：做出准确的市场定位 技能二未雨绸缪：预见并积极应对外部环境变化 技能三牧猫：改善公司的组织系统，让员工齐心协力 技能四没有天生的领导者：识人、选人、育人 技能五和而不同：塑造管理团队 技能六决胜千里：设定正确的目标 技能七周一清晨的领导课：制定不可动摇的工作重点 技能八左右逢源：正确处理“市场以外”的力量 附录致一位未来领导者的来信 Know-How:卓越领导者的8项技能:前言:没有盈利就没有午餐我的事业是从我在印度老家的鞋店开始的。就是在那儿，我开始明白了技能对成就事业的重要意义。最基本的一课就是，如果一天下来柜台里没有现金，餐桌上就肯定没有吃的。对现金流的高度警觉让我开始关注这些问题，顾客买的都是什么，为什么他们要在你这里买，如果东西卖不出去该怎么办等等。这些问题构成了我商业思维的一部分，能在思考和决策时提供简单而重要的线索。 在印度获得工程学位之后，我前往澳大利亚发展自己的事业。后来我在澳大利亚最大的公司之一的制图部门当工程助理期间，有机会遇到那家公司最顶级的研发总管。开始时我问了他一个很天真的问题，而他很友善地花时间为我解答。在接下来的4年里，每隔两周我们都会有一个4小时的问答会。 一个在印度小镇长大的孩子，英语很差劲，对澳大利亚一无所知，你可以想象，这样的机会对他意味着什么。那位研发总管对我开诚布公的帮助强化了我在大公司赚钱的技能，并最终让我放弃了工程工作，去哈佛商学院继续学习。他知道我获得了工程学位，但不知道我早就对现金流和经营很感兴趣。尽管我那时才20岁，但已经开始研读公司的年度报告。其中有一点让我很困惑：为什么公司收入的现金少于支付的股息？刚开始，我还犹豫不决，不敢去问，因为我这样一个初级制图员问这种财务问题会让人觉得奇怪。但他总是能够让我放松，还告诉我可以问关于工作的任何问题。我听了他的话，问他我们公司是不是靠借钱来支付股东股息的。他听了非常震惊，从椅子上跳起来，向我逼近，脸上的表情好像在说：“你怎么敢下这种结论！”这样的事情他大概从来没有碰到过。看他当时那么惊讶，我以为工作肯定是保不住了。他自己也是技术出身，也不知道我这个问题的答案，但很快他就恢复了常态，很开明地拨通了财务总监的电话来求证，财务总监一开始还有点回避，但随后证实了我的判断。 这次事件以及后来的许多事情扩展了我的眼界，让我认识到一个组织中盈利的范围、深度和复杂性，同时我也发现这和我家鞋店的经营其实有很多相似之处。这也激发起我的兴趣，去探寻领导者成功或失败的根本原因。在这个问题上，看起来学校教育好像没有起多大作用，比如在某家公司中有一位领导者没有受过多少正规教育，但却非常成功，而另一位来自哈佛商学院的，却失败了。我常常听人们说：“这个人是天生的领导者”或“她有很好的商业判断力”，但这所谓的“天生的领导者”却总在犯许多错误，而那些看起来默默无闻的领导者却很清楚自己在做什么。从那时起，我的事业的很大一部分就是探索卓越领导者的技能所在。 在过去的45年中，我的这些方法，比如通过对事件的实时观察来进行研究，都是从我在澳大利亚的经验中得来的。我的研究涉及数百家公司，特别有意义的是我和他们中的许多合作关系持续了很多年。其中，有十几个公司作为研究重点持续了10年，还有几个甚至持续了几十年。作为许多重要的高管级会议或讨论的观察者和推动者，我能够有机会跟踪这些领导者的行动和决定，观察他们随后的表现。观察结果通常会有些滞后性，但由于我在那里的时间很长，我能够看到这些决策对公司总体的长期和短期财务状况、运营状况的影响，因此不会单凭某日偶然激动人心的业绩，或是某领导者的个人魅力就做出判断，从而导致结果失真。长时间深入的参与让我可以观察到事件的全过程在这些领导者离开时，组织是否得到了更好的发展，在这里我是指在那些数字不能说明的方面。 通过这些机会，我观察到了很多企业的形成、运行以及产业的结果，这些公司成为帮助我了解领导实践的因果关系的现实实验室。另外，这些公司中有许多都经历了两次或多次的领导层变动，这让我对不同领导人的行为方式有了更深的了解，也加深了我对其因果关系的认识。 这个名为“技能”的研究因此是动态的。而传统的研究，是通过问卷和访问进行的，更倾向于静态和自省，观察公司的角度是从某一个时点的某一个方面展开的。在一个静态的框架中，领导者或许会在某个时候，取得显著而值得关注的成就。但领导一个企业是一个持续的过程，领导者需要在相当长的一段时间之内，在不同的条件下不断地决策和采取行动。事后的研究给予受访者一个在不经意中重写历史的机会。通过不同参与者的不同视角的研究，我们能够更全面地展现事件的全貌，但这一点实行起来却很困难。 领导是一种杂乱无章的现象，因为它会受到许多因素的影响。我一直在做的就是观察这些杂乱无章并带有无数变量的状况，去掉不能控制的因素，然后提取出领导者之间的本质差别，看看什么东西一些领导者能够做到，而另一些则不能。在研究中，我已经建立起了一个可以直接使用的基本实践框架。这项研究成果之所以能够实现是因为这些公司和领导者愿意与我分享他们的观点和理念，这都是建立在我们彼此的信任之上的。具备这些条件让我能够发现是什么真正造就了领导者的成功。在研究中，我建立起了一套关于领导的完整的理论体系，它可以用来区分不同的管理技能，解释这些技能是如何与领导者的个人性格、心理导向和认知结构相对应的。 在研究过程中，我使用了一些财务和定量研究法，这些方法应用广泛并证明比较成功。但我也考虑到了许多无形的因素，比如领导者是否通过建立管理通道或扩大规模加强了组织。我忽略了许多对于成功因素的传统解释，因为这些因素也许在静态上是相互关联的，但实际上却没有多大的关系，如果有一些，也是静态的因果关系。这帮助我认识到了领导者获得商业成功的根本，汇集在一起成为这本书核心的8项技能： 1. 做出准确的市场定位 2. 预见并积极应对外部环境变化 3. 改善公司的组织系统，让员工齐心协力 4. 识人、选人、育人 5. 塑造管理团队 6. 设定正确的目标 7. 制定不可动摇的工作重点 8. 正确处理“市场以外”的力量 这些道理看起来或许很明显，但我发现许多人对这些议题视而不见，他们既没有把这些要点作为日常工作的重点，也没有将它们看做奠定未来成功的基础。能够将一个真正成功的商业领导者区分出来的关键，是看他们是否在这些要点上集中注意力，不断发展，不断实践，坚持不懈，直到最后驾轻就熟，做出更好的决策。每一个我认识的卓越领导者都在很早的时候就掌握其中的一个或多个技能，他们在更艰巨更复杂的状况中，不断使用着这些技能。 我会在导言中详细介绍每一项技能，但我要说明的是，这8项技能的选择并不是随机的。我的经验和实际工作中的观察研究已经证明：这些技能就是那些领导者能够年复一年成功完成工作指标的原因。这8项技能为建立完整的决策框架奠定了基础，这个决策框架使你能够判断各种商业状况并采取行动。 我认为这些技能本身固然很重要，但还不够，你的成功还取决于你是否了解你自己，并自审个人性格对这些技能的影响是正面还是负面的。要想有效地运用这些技能，需要你长时间地反复运用并在不同的情况下耐心学习，不断提高，同时还得防止你的个性对这些技能的运用造成误导。经过足够的实践之后，这些技能将会成为你的本能或天赋。 大多数人认为个性是成功的关键，但他们只看到了冰山一角。我们需要看到整个冰山并重新安排商业领导的教学和实践活动。我们需要了解和培养具有这些管理技能的人，拓展每个人的能力，让他们不仅仅能直接跳到下一个领导职位，还能真正帮助他们做出最出色的成绩。我们的公司，甚至我们的整个经济都会从中受益。 前不久，我在一家大型零售企业大约150名主要高级经理参加的会议上听到一个报告。在会议的开始，公司邀请另一个公司的首席执行官讲授自己的成功经验，说明他们是如何将自己庞大而臭名昭著的官僚等级结构，改造为一个行动快速、充满活力的组织的。在问答交流中，一位年轻的女经理问道，积极的经理们应该怎样发展他们的领导个性。那个首席执行官答道：“每个人都在试图激励他人，试图成为一个更好的沟通者，但他们往往漏掉了其中的重点，其实最需要做的是下到第一线，感受周围的状况并亲身体验一下。” “亲身体验一下”意味着全身心地投入，深入挖掘，学习你真正需要学的，锻炼你的认知能力并做出决策。这还意味着你要反思这些决策，看结果是否真如你想象得那么好。你也许在某个业务领域有很好的判断，但在另一些方面却很差，因此你需要发展那些技能。通过反思你的实际经验、分析失败的原因，你的技能会得到提升。同时，你的个性也得到了发展和磨炼。比如，你会变得更有信心，这正是卓越领导者的特征之一。 我在书中设计出一个综合、全面的方法，它会帮助你成为一个卓越的领导者。在接下来的章节中论述的是一个为21世纪的领导者设计的框架结构，这些领导者在工作时从来不怕“亲身体验一下”。 Know-How:卓越领导者的8项技能:导言:成功基石：卓越领导者的八项技能技能将领导者区分为两类，一类能够完成工作指标，另一类则不能。 衡量你工作业绩的指标可以由你自己决定：例如有机收入增长、实现最低利润、提高毛利、通过革新使市场份额增加、提高顾客和员工满意度，或改进生产效率。但真正决定企业盈亏的领导力，是技能。是技能使你正确地决策，正确地实施，从而达到应有的结果，建立起你的事业，使企业和企业员工都更上一个台阶。在不同的条件和不同的业务情况下，这都是领导者短期或长期取得成功的基础。 尽管已有大量相关的研究、文章和理论，我们仍不能完全了解是什么因素造就了卓越的领导者。当人们升职后想要提高自己的时候，常常会被各种建议弄得不知所措。他们会被告知要有远见、要跳出常规思考、要启发和带动别人、要有勇气和自信，然而，这些特质根本没有解释为什么一些人成功而其他很多人却以失败而告终。如果你仔细想想，身边不乏这样的事例：有的人非常聪明、非常自信、非常有个性，但做出的决策却非常糟糕。就算一个人拥有所有别人仰慕的优秀品质，但如果他没有经营企业的技能，也只能是屡战屡败。 让我来告诉你两个我亲身观察到的案例，以便区分拥有真正的管理技能和缺乏这种技能的两种情况。在这里我隐去了经理人和公司的相关信息，但这确实是我经历的真实事件。故事发生在两个首席执行官尼克和比尔身上。尼克拥有我们通常可以马上与领导力相联系起来的所有品质。他有敏捷的思维和充沛的精力，能言善辩，果断勇敢。尼克有种魅力，能让每个人感觉屋子里只有自己一个在和他交谈。他还是一个融资能手和精神领袖。同样，比尔也具备许多这样的特质，但他还有一种能让这些特质发挥作用的东西管理技能。这一点引发了两个完全不同的故事。 尼克 克加入董事会时，董事们正忧心忡忡。这家公司在美国业内已经保持了数十年的领先地位，但10年前却被一个跳跃式发展的竞争对手大大超越并取而代之。公司面临的不仅仅是被日益强大的竞争对手夺走市场份额的问题，它还有其他两个主要问题：其一是顾客的不满和流失，其二是经营问题带来高成本和糟糕的现金流。前两个首席执行官都败得很惨。现在董事会又重新开始尝试寻找新的人选。招聘工作由业内最好的猎头公司来帮助完成，他们严格罗列了一份将要面试的候选人必须具备的条件。这次董事会不得不全力以赴。 尼克面试的时候，董事会的评选委员会认为他是公司的救星。他行动极为迅速而熟练，很有指挥者的派头。他在之前的工作中晋升很快，善于沟通，谦逊诚恳。尼克出身财务背景，一名董事说，如果学过运营或后勤的话就好了，因为这两方面对业务都很重要。尼克承认在这方面的不足并承诺如果被录用，会挑选在这些领域顶尖的人才安排在自己身边。 44岁的尼克身体健康，精力充沛，还散发着一种超越他年龄的成熟魅力。他看起来是个幻想家，满腔热情地要使公司重返光辉岁月。他充满自信，也足够年轻，可以等到那一天的到来。所有严格的审查都证明他确实拥有这些优点。 当董事会宣布对尼克的任命时，华尔街都震动了，商业媒体也争先恐后地进行报道。员工们每次听完尼克的激情演说后都信心倍增。大家都松了一口气，认为这位首席执行官将让公司再创辉煌。 个性使然，尼克迅速接管了公司并做出了几个大胆的举动。他在通知董事会后向公众宣布，将直接从公司最大的竞争对手那里夺回市场份额；数周之内，他从竞争对手那儿挖来一个部门主管担任总裁，撤下了公司内部成长起来的原总裁，新任总裁在运营和后勤方面很有声誉；他还将曾与自己长期合作的信息技术顾问任命为IT部门主管，并在IT业务方面做了很大改动，而公司主要的竞争对手已经在这方面取得了领先地位。 大家的兴奋确实持续了一段时间，但很快对尼克的赞誉就终止了。尼克的前IT顾问，现任IT部门副总裁，之前负责的主要是建议公司应该如何去做，但她自己从来没有真正亲自做过。由于她缺乏经验，不知道怎样激励一个由高智商、独立性强的技术专家组成的团队，IT部门很快就远远赶不上工作进度了。她不得不在一年中数次向尼克求助，要求增加部门预算。 而那位IT部门的新总裁建立起了自己的亲信体系，从竞争对手那里挖来了许多从前的同事。他们一起开始了一项雄心勃勃的行动，靠大宗买入从供应商那里得到折扣。这个做法是为了降低产品价格，从而从对手那里赢回市场份额。当然，最大的竞争对手迅速回应了这个新战略，同样采用商品打折的方法以其人之道还治其人之身。价格战确实对对手的利润造成了一点影响，但他们的竞争对手实力十分强大，目标降价幅度并没有对他们的底线造成什么影响。不久，尼克就发现商品已经开始在零售点积压。一段时间后，这些产品开始过期，不得不大幅降价，价格远远低于公司为之花费的成本。更重要的是，大宗购买和建立库存占用了维持运营的大量现金。 公司的财务总监开始越来越担心公司的现金状况。他曾多次警告尼克，IT部总裁未经审核的大宗购买将会危及公司的生存，现金已经降到警戒水平，如果这个趋势再不扭转的话，很快公司将无法信守还贷合同。后来财务总监的警告变得越来越严厉，尼克也越来越愤怒，最终他告诉财务总监，如果他不支持公司目标的话就最好走人。 结果显而易见。一天，公司一位主要董事接到了给公司发放了贷款的银行总裁的电话。一切都结束了。银行将在第二天正式宣布该公司违反了还贷合同。董事会命令尼克解雇这位IT部总裁，然后经过数周与借款人的谈判，公司进入破产保护程序。尼克很快就被撤换掉了，这个公司现在仍然在窘境之中挣扎。 董事会又一次开始修补这个烂摊子，他们都被尼克的外表迷惑了，没有抓住真正的本质。董事们过于关注候选人的个性、智商和情商，激励他人的能力以及自尊心等等。他们没有深入探讨尼克是否具备对公司进行市场定位的管理技能、对人的判断能力和组建有效的高级管理层的能力。在这些方面尼克都是欠缺的，而这大大抵消了他得到这个工作时的那些优点。 尼克的失败都应该归咎于他自己的错误吗？并非如此。毕竟，他并没有欺骗任何人。实际上，他确实表现出了令人羡慕和尊敬的品质，也完全达到了董事会给猎头公司的招聘标准。 我一次又一次地在不同级别的组织中看到这种错误的上演，从财富排名前100位的首席执行官到部门经理、跨国公司的地区经理、高级职能部门比如研发和销售的领导。志得意满的领导者们在开始时都不会想到失败，但这的确会常常发生。年轻人对怎么做才能够被认可的方法学得很快：高智商、敏捷的思维和领导气质，都可以给人以深刻印象。但随着时间的流逝，所有的这些领导力的棱角都被磨平了，他们的上级也渐渐适应了真实的他们。也许有些不可思议，但我们讨论企业领导问题时，似乎确实忽略了下面这些重要的问题：这个人具备成功的管理技能吗？他或她具有发展这些技能并持续磨练自我的能力吗？个人性格也许是天生的，但管理技能是经过后天学习、培养、历练出来的。能够获得成功并保持成功的领导者才是真正成功的领导者。毋容置疑，领导者是后天造就的，而不是天生的。 比尔 当比尔被认命为另一家公司的首席执行官时，那家公司在过去的两年中收益平平，投资者渐渐失去了耐心，开始抛售股票。董事会约见了很多候选人。比尔当时45岁，是其中最年轻的一个，但也是拥有最丰富经验的一个。他曾在三个不同的国家瑞士、墨西哥和美国从事过三个不同业务领域的工作。但他最缺乏的就是对这家公司基本技术的实践经验。 在比尔研究如何对公司进行重新定位的时候，他发现公司的三个部门之一创造了公司1/3的收益，但获得的利润却很少。实际上这个部门和公司的核心业务没有什么紧密联系。比尔评估了在不同细分市场中盈利的机会，然后放弃了这个利润很低的业务，将资源集中于其他的细分市场中，并设立了一个新的部门来生产一种非常有竞争力的新产品。这是相对容易的一部分变革。 更重要的是，比尔对变化中的行业环境进行了深入调查。公司的主要收益仅仅来自全球范围内的10家客户。公司的技术来自德国，产品大部分在美国生产，但比尔看到这些客户的决策中心正在向日本和中国台湾转移。是否应该增加研发投入，并把生产转移到亚洲，从而对公司进行重新定位？如果是这样的话，应该由谁来操作呢？如何克服语言和文化的障碍呢？无论如何，这样的根本性变革都将是十分困难的。比尔思考着该怎么去做，他想把重点放在行业产品逐渐加快的更新换代上。设计的时间变得越来越短，价格也降得越来越快。公司在欧美的设计师和工程师都非常聪明和高效，但常常会比在中国台湾的同行拿到远远高得多的薪酬。如果他要在产品推出仅18个月后就将价格降低一半，就必须降低成本。这是问题的关键。公司的决策重心必须转移到中国台湾。 比尔要做出的这个决策并不容易，因为这相当于重新构建了整个公司的结构。如果这一调整不起作用的话，公司将面临很大风险。但这项行动的明智之处也是显而易见的。公司可以更加咄咄逼人地在这些选定的细分市场与对手展开激烈竞争，在成本和成本结构方面获得全球竞争力，回报客户更高的价值，增加公司的市场份额和收益。比尔决策时的自信并不是装出来的，而是根植于他对重新对公司进行市场定位的技能之上的。他善于听取意见，愿意做深入的调查研究，如果别人提出正确的问题，他也自信能够做出正确的答复。 比尔还拥有准确判断他人的技能。在比尔进入公司时，该公司已经是一个具有多元文化的组织，主要在德国和美国发展业务，在中国台湾和日本也有销售网点。在加入公司之前，他没有见过这个团队的成员，但此时他必须要决定他们之中的哪些人适合到亚洲去工作，哪些人能够缩短研发周期并降低生产成本。 当他选定一些人来实施变革计划后，比尔必须要确保他们能够作为一个团队共同工作不管他们是否使用不同的语言，身处不同的文化，遵守不同的信条，或是相隔遥远，甚至处在不同的时区，都必须要做到这一点。因此，他安排了每周一次的国际电话会议，即所谓的“共同解决问题会议”，从而创造了团队内部同步、深入沟通的工作机制。此外还有一个每月一次的碰头会。这样的会议安排能将所有相关人员聚集在一起，讨论手边的最新事务，哪些事务需要相互协调和平衡，需要采取哪些行动，由谁来完成，以及后续工作怎么做等等。 所有这些行动背后的根源，是比尔的管理技能使他看到了外部环境的变化，进而缩短了研发周期，确保即使在产品推出后仅18个月就将价格降低一半，也能保持公司稳定的收益。 由于对这些目标的一贯坚持，他才能够有效地对公司重新进行定位，从而很快得到收益和利润的快速增长。即使是在2001年、2002年全行业都一片低迷的情况下，比尔公司的股票依然保持了上升。 卓越领导者的八项技能 尼克和比尔截然不同的故事可以总结为一点：比尔清楚自己在做什么，而尼克则不是。在当前变化快速、公司透明度不断增加的外部环境中，缺乏内涵的领导者很快就会被淘汰，但同时他造成的损失已不可挽回。丧失机会或陷入危机都会摧毁一个公司，同样能造成这种结果的情况还有在判断他人、设定组织规模或设定目标时出现失误。 卓越的领导者会像打造一件艺术品一样，学习、实践、磨炼和提高这些技能，直到它们成为自己的本能。熟能生巧。就像在运动场上，训练少的运动员肯定不如勤于训练的运动员，不实践这些技能的领导者，肯定不如那些进行过实践的领导者有效率。管理技能在学校里是教不会的，培养这些技能不是件容易的事。但经过长时间大量的实践后，这些技能将成为自发、优秀的本能，同时你的判断能力也会得到提高。不管出现什么情况，你都能成为一个大师，在正确的时间，用正确的方法，熟练处理不同的事情，就像迈克尔乔丹知道在篮球场上如何站位，泰格伍兹知道如何根据不同的场地调整高尔夫球的挥杆角度一样。 以下就是构成你成功基石的8项技能： 1. 做出准确的市场定位。市场定位就是要找出业务的核心理念，通过简单的测试，看它到底赚不赚钱。但定位并不是一劳永逸的，你必须始终让业务和客户需求保持同步，并要先于外部环境做出反应。找出需要增加什么，需要去掉什么，什么样的新机会能够带来利润增长，怎样进行市场细分，采取哪种技术，这些都是对一个21世纪的领导者的基本要求。很多行业都需要经常进行重新定位。举例来说，当前的杂志和报纸发行商都面临着同样的挑战，那就是他们持续了数十年不变的市场定位正在被Google现象击垮，而且已经造成了广告收入的下滑。以后靠什么利润模式盈利？收益从哪里来？怎样的新成本结构才能保证公司继续赚钱？这些都是重新定位时要思考的问题。 2. 预见并积极应对外部环境变化。作为领导者，能否成功取决于你能否准确把握外界的变化。你要有宽广的视野，要有对外界事物的独立见解，要坚韧不拔，要有足够的想象力，才能逐渐填补现实和目标的差距，直到模糊的远景变为清晰的现实。这项技能可以使你超前一步做好准备，而不是总在四处救火。它还能使你观察到大环境下可能摧毁你的公司甚至整个行业的危机。再回头想一想，Google影响的不只是出版业，还有广播业以及与搜索相关的行业和公司。微软公司的MSN是直接受到影响的一个，它拖延了18个月才开始实行应对措施。在它最终宣布对抗Google计划的当天，它的市值陡然下跌了300亿美元。 3. 改善公司的组织系统，让员工齐心协力。作为领导者，如果你能将所有员工团结在一起，最终实现工作目标，那么你会拥有最大的成功机会。你的业绩取决于你是否有能力让员工互相协作，朝着共同的目标前进。然而，每个领导者都知道，要让员工朝一处使劲儿就像是架着几只猫向前走一样困难。也许你已经费了很大的劲儿，可他们依然我行我素。 这项技能能够使你系统地组织员工的工作和管理他们的行为，从而有力地控制组织，并最终让员工同心协力达到想要的结果。正是通过改善组织系统，鲍勃纳代利（Bob Nardelli）成功地将家得宝（Home Depot）公司从“只要高高堆起，自然有人来买”的企业文化转变成了一种能够达到新的业绩要求的企业文化。 4. 识人、选人、育人。你肯定会需要从事某个工作的不二人选，但能否找到这样适合的搭档取决于你是否有能力准确地判断一个人：不是凭第一印象或情感偏向，而是靠认真观察这些人的决策方式和行为方式来了解他们。同时，你还要能够详细辨明这项工作对人的本质要求（包括现在和将来的），以及成功完成工作的硬性标准。只有在对这项工作和人有了详细了解后，你才有可能知道此人是否适合这项工作。 5. 塑造管理团队。也许现在你有很多才能出众的员工为你工作，但下一个挑战是，怎样把这些雄心勃勃、高智商、精力充沛、自视甚高的员工召集起来，说服他们丢掉自己的计划，以团队的利益为重，共同完成工作目标。塑造一个出色的管理团队可将你正确决策和完成任务的能力迅速加倍。 这项技能可以帮助你将整个队伍团结在一起，让他们怀着同样的愿望和价值观念，努力追求共同的目标。它能让团队超越与领导者的一对一关系，从而能让团队成员做出更快、更好的决策。当然，这需要大量的时间和情感投入。 6. 设定正确的目标。不能设定正确的目标组合是现代领导者的通病之一。过去，我们设定目标的方式往往是这样的：总是像看汽车的后视镜一样，去看经历过的事情，然后做出递增式的调整。其实，目标的设定应该和未来可能出现的机会，以及组织所拥有的能力联系在一起。对于通用电气45岁的首席执行官杰夫伊梅尔特来说，正确的目标是把通用电气带到一个全新的阶段，比如，将收益增长目标从5%调至8%。伊梅尔特将自己的目标与其他公司的目标进行了平衡对比，从而使通用电气保持了高速增长的状态。 鼓舞人心的目标虽好，但当你无法达到时，就会失去你的信用。当你设定了一个正确的目标，并与员工进行沟通交流以得到他们的接受和认可时，组织成员的步伐就开始保持一致了。 7. 制定不可动摇的工作重点。工作重点可以让你回到现实，脚踏实地地完成手里的工作。正确的工作重点是达到目标的正确道路，可以防止我们在纷繁芜杂、看似每件事都非常重要、紧急的工作和生活中偏离正确的轨道。当工作重点被无误地确立之后，人们就会知道应该关注什么，应该忽略什么。 工作重点是紧随着目标的。就算目标的方向是正确的，你仍需要选择正确的工作重点。相反地，如果目标是错的，工作重点肯定就是错的。举例来说，如果通用汽车（General Motors）在数年前将其目标，从扩展美国全面的市场份额改为通过少数几种车型的营销来提高盈利能力的话，工作重点受到的影响将是巨大的。因为那样做意味着要将更多的资源和更好的管理人员集中在某几种车型上，从而确保通用汽车能够在适当的成本水平上制造出适当数量的适当产品。 8. 正确处理“市场以外”的力量。赚钱从来就不是件容易的事情，现在又增加了一层复杂性。由于几乎零成本的互联网沟通方式和全球透明度的增强，你需要预测哪些外部势力会给你的企业造成麻烦。也许你站在公司的角度做出的某些决定是非常明智的，可不知道什么时候就会因此惹来大麻烦。这就是福特公司曾经遇到的情况。美国家庭协会，一个基督教组织，曾经发起过一场运动来抗议福特公司针对同性恋人群的产品广告和营销活动。 你必须知道如何预测和防范这种组织外部的事件，并评估它对你的企业带来的影响。与这些外部势力进行周旋的技能，包括建立信息流动的桥梁，要有胆略，有实力，以及和与你唱反调的人周旋的能力。这对我们的要求已经超越了米尔顿弗里德曼（Milton Friedman）的“商业要做的事就是做买卖”的古老格言。时代已经变了，任何行业都无法脱离社会与政治的大背景。 把管理技能和个性联系起来 关于领导者是天生还是后天造就的争论已经持续了很多年，但我强烈支持后一种观点。也许你绝顶聪明、魅力超凡并且斗志昂扬就像前文中所说的尼克一样，但以我的经验，如果你没有一定的管理技能是不可能坚持很久的。如果你想做一位长久的领导者，你需要通过完成一些有适当挑战性的任务来培养你的技能，这不但可以扩展你的认知范围，还能帮你认清哪种性格和心理特征对你有好处，哪种对你有坏处。通过这本书你可以了解到，作为奠定成功基石的管理技能是与你的性格和认知能力紧密相连的。 全球500强公司之一的一位高级管理人员曾在她事业早期时负责一个P&L生产线，直接向这个小公司的老板汇报。她的计算、诊断、分析能力给老板留下了深刻的印象，但她缺乏对业务定位和利用外部环境的能力，因为她对到市场中与顾客见面不感兴趣。当老板逼着她打了一些销售电话后，她开始认识到是什么在阻碍自己：她非常担心顾客会因为她的年轻和相对经验缺乏而反应消极，还担心他们问她不知道的问题。 这位领导者雄心勃勃，经常加班，但在工作中，她经常对人做出突兀的评价。如果一份直接报告没有上交给她的话，她就会准备炒这个人的鱿鱼。她的行为制造出一种恐惧气氛，因此阻碍了信息的传播，特别是那些坏消息。于是，她的老板又一次充当起她的导师，告诉她应该通过问问题将自己的精力引导到解决问题的根源上。造成这些不良业绩的因素有哪些呢？到底是这个人的错，还是市场已经发生了变化？也许是这个人从事了错误的工作，他的才能应该在别的方面加以体现。 随着事业的发展，她被要求做一些重新定位的工作。在努力应对挑战的过程中，她的思维得到了拓展。她已经能够全面地观察这条产品线，并很好地从外部环境观察问题。每一次成功都使她更加自信。 经历过其他许多富有挑战性的工作，并在大公司中待了10年之后，她目前在全球500强企业中领导着6个不同的部门。早期的经历不仅提高了她的管理技能，还让她认识到那些阻碍她前进的个性，也磨炼了那些对自己有帮助的个性。 现在她已经不再担心对部门经理提出尖锐问题时他们的反应了，因为她知道，他们的能力会在应对这些问题中得到发展。对不同领域钻研的精神和能力使她加深了对业务的见解，同时也提高了目标设置和重新定位的能力。另外，她已经能够观察和评价人们的个性，比如他们是否甘冒风险以抓住新的机会来创造增长。她还对人们的认知范围进行测试，比如分析归纳能力、感知外部变化的能力、对业务重新定位的见解，以及处事是积极还是保守。 像所有的成功领导者一样，她从不停止学习，高度自觉，并善于运用经验和观察力，通过精练平生所学，将想法转化为行动。由于负责6个业务部门，她得到大量机会，能在与各个部门的互动之中使自己的观察范围多元化。她对人，对业务定位，以及对目标选择的判断都在不断改进，所有这些都为她成为成功的首席执行官奠定了基础。 能够影响领导力的个性有数十种。但以我多年的经验来看，领导者在对这8项技能发展和实践的过程中特别受到其中一些性格因素的影响。它们包括雄心、干劲、毅力、自信、心态开放、现实主义和永不满足的求知欲望。 这些个性通过许多方式表现出来。比如：你是喜欢独自进行决策，还是在与可信赖的顾问讨论后再做决定？你允许别人影响自己吗？当下属拿出更好的分析时，你愿意改变立场吗？你是那种在做出决策前需要尽可能多的数据，尽可能多的确定性的拖延者吗？你是那种冲动、凭直觉快速决策的人吗？你喜欢被人爱戴吗？在应对工作时，你的个性和心理因素会发挥很大作用吗？你会将你的意志强加给组织，还是会寻求达成一个有效率的共识，从而将整个业务和你的目标联系起来？ 雄心一种想要成就某事的渴望，以及激发个人或公司努力实现其潜能的显著动力。领导者需要健康适度的雄心来推动自己和别人前进。但雄心有时也是盲目的。比如有的领导者在财务不稳固的情况下进行大胆并购，或设定惹人注目的目标，或是出于什么都想做的渴望，超越组织的能力范围去专注于多个工作重点。 干劲和毅力一些领导者拥有内部动因来推动他们找到问题的本质，制定出解决方案。他们钻研问题的答案，不达目的誓不罢休；他们很有感染力；他们在整个组织范围里坚韧不拔地推动重点工作；他们不厌其烦地搜寻丢失的信息，绞尽脑汁直到获得满意的结果。但是干劲和毅力也会使领导者在一个行不通的计划上纠缠不放，造成设想过时，或是让一项投资失去原有的前景。 自信你应该聆听自己内心的真实想法，在做出重要决策时保留独立思考的空间。你应该将真实想法讲出来，并采取实际行动让别人和自己知道自己可以承担后果。一些领导者遭遇挫折，仅仅是因为自己不够自信，而且他们需要被人喜欢，害怕做出反馈，害怕失败。因此他们试图躲避冲突和不愉快的任务，比如不愿意解雇曾忠于自己的员工；或不愿深入探讨集团机构设置，非到迫不得已不愿放弃现有结构；或不愿意给出诚实的反馈意见，因为那会显得有些残酷。 那些需要被人喜欢或被人畏惧的领导者常常会发现，个人的发展由于自己的原因遇到了障碍，比如自己有时会没有理由地提拔员工，会忍受那些无所作为的员工，会对制度腐化变质坐视不管。畏惧失败的领导者通常都犹豫不决、保守不前、不太容易抓住机会，是风险规避型的。由于缺乏大胆启用人才的胆略，他们通常难以顺利地建立团队。但过度的自信反而会表现为傲慢和自恋，这会扭曲领导者的判断力，干扰制度的正常运行。 心态开放愿意被别人影响，也愿意和别人分享自己想法的人能提高自己的这种技能，而心态封闭则会造成问题。心态开放的领导者会寻求不同的意见，这样他们就可以收集到更大范围的信息来进行决策。他们的开放会影响到公司制度，促使大家坦诚相见，自由交流。而那些心态封闭的领导者总是表现出神秘的样子，害怕验证自己的想法，经常以机密为借口加以掩盖。他们通常不会直接报告，也没有人在外面回应或是提供信息来反驳他们的想法。在复杂的新环境下，封闭的心态会使业务的重新定位非常难以展开，因为领导者缺乏不同学科、不同职能、不同文化的信息不具备全面综合的视角。 现实现实主义界于乐观和悲观之间，向某一方倾斜的程度会在很大程度上影响你应用这些技能的效果。比如说，乐观会使领导者超出公司的实际能力制定宏伟的目标，或是让你对员工的判断力大打折扣，“我知道他自信起来就狂得没边了，但我完全可以教好他，让他有团队精神”。但那些悲观的领导者不愿倾听那些宏伟的计划或是赤裸裸的动机，当采取行动时，他们总是感觉有毛病或是过于冒险，因而非常容易失去机会。而现实主义的领导者总是开放的，不管现实怎样，都可以从容应对。只有现实主义者才想得到没有经过过滤的信息，拿来进行考量、评价和判断，然后决定下一步该做什么。他会花时间与顾客、员工和供应商交流，获取信息并“感受”外部势力的想法。 求知欲管理技能可以在经历不同复杂境况后得到提升，所以对新挑战保持渴望是非常关键的。寻求新经验的领导者会更加迅速地培养出自己的技能。 有一点很重要，我们要明白个性会影响人的行为，也会或好或坏地影响这些技能，因此过犹不及，它们也可能带来负面影响。比如，过于自信再加上过度的干劲会导致盲目自大，过于强调竞争，以及不信任他人。如果再加上心态封闭和过度乐观，那你肯定就已经关闭了大门，再也听不进任何人对你说的坏消息或是提醒你计划的局限性了。 不用说，发展这些技能都需要有一定的智商，但最出色的领导者还具有不同的认知能力，这比仅仅是聪明来得更重要。他们会从一个较宽的范围，从抽象到具体地思考问题；拥有宽广的认知范围意味着他们善于全面地看问题；他们善于重新构建问题和事件，透过不同的观点观察问题。 因此，从不同的高度看问题就显得十分重要既要从5万英尺高空观察，也要从一个小虫子的视角观察。你要学会从杂乱无章的现实中寻找细节。你在事业的早期应该集中精力关注工作中的细节。随着职位的升高，你会越来越关注全景和宏图大略。但只有做好下面两件事，你的技能才能更好地运用：思考抽象的概念，同时钻研具体的领域。具有这种能力的领导者喜欢提出探索性的问题，这些问题真正切中要害，或是能找出隐藏的关键问题，将问题化繁为简。许多领导者喜欢宏大的想法，但无法将它们和自己的专业或是生财之道联系起来。他们的问题宽泛、概括，但没有什么深度。另一方面，一些领导者又太过关注细节，只见树木不见森林。这两种极端都是有害的。 宽广的认知范围将使你能够接纳来自各方的信息，并将事物放在其大背景中观察；使你能够把握复杂性，观察事物之间的内在联系；使你能够抓住影响你业务定位的外部趋势，并创造新的增长机会；使你能够系统地、全面地看待业务，而不是从个别职能部门或个人的角度看问题。 通过对某一问题、个人或现象以及更广泛围内的选择建立起一个更准确的认识，在实践中的不断重建改善自我能够帮我们加强这些技能。通过重新构建，你将得出几个不同的方法来定义问题、找出解决方案，比如通过重新构建对一个表现不良的员工的看法，寻找适合她才能的岗位，可以最终把这个问题员工变成优秀员工。重新构建可以帮你了解特殊利益的团体是怎么看待你的业务的，以及华尔街将对你的目标做出怎样的回应。 这段的要点是要让你了解上述这些个性因素，其中有些性格会对你造成障碍，使你不能准确地感知问题，不能做出深刻的判断，不能高效地采取行动。清除这些障碍，扩展你的认知范围，这对商业技能的提高是至关重要的。 惠普和康柏 领导者的个性与技能脱节会造成什么结果？最明显的例子莫过于卡莉菲奥莉娜（Carly Fiorina）了。她在19992005年期间曾担任惠普（Hewlett-Packard）的首席执行官。惠普对她的任命是很多人没有预料到的，但在当时却受到了广泛的欢迎。负责挑选首席执行官的委员会认为，没有人能比她更适合这个职位了。在委员会所有列举的优点中，他们尤其认为她具有在整个公司范围内推广自己理念的优秀才能，能将公司战略概念化并与员工交流使他们充分理解战略，还有一点就是她善于营造紧迫感。惠普急切地渴望新活力的注入，而菲奥莉娜曾在1996年带领朗讯（Lucent）熬过了美国电话电报公司（AT&T）的抽资，并将其转型为新经济中的重要企业，这些优势明显满足了惠普的要求。 几乎是在同时，菲奥莉娜确实表现出了她的乐观、雄心、活力以及鼓动力。在2000年6月的一次公司会议中，她预见惠普将是一个“有着灿烂灵魂的常胜公司”，要求员工全心全意地投入到这次任务中去。她的沟通技巧确实在一年后与康柏合并时得到了充分体现。 惠普和康柏的个人电脑业务有很大程度的不同，前者主要是以技术革新为导向，倾向于高端群体。而康柏的利润率比较低，定位于低端市场，在市场份额上占据第一。经过分析后我们发现，有几种技能是她缺少或是较弱的。菲奥莉娜不知道如何定位这项新并购的个人电脑业务以促使其盈利，而且对员工的评价也不太准确，而这些都是对下级部门有害的。过度乐观使她没有能够深入地发掘细节，因此导致许多结果都变了样子。 并购康柏的决定在当时极富争议。批评者提出质疑，说两个公司都因为面临着商品化和低进入门槛的威胁而苦苦挣扎，怎么可能在兼并后就成为一个盈利的公司呢？菲奥莉娜得到了进行并购所需要的支持，但公司的市场定位仍然受到外部的指责，而且付出还没有得到回报。收益是在上升，但是利润并没有上升。 在一种技能上的缺失往往会影响到另一种技能：由于她对个人电脑部门的盈利模式并不了解，导致她无法为这个部门正确地挑选管理者。两个相关联的选择都失败了。在2001年，康柏被并购之后挑选领导者期间，我们可以看到以下两种技能的运用情况：如何将公司业务做出正确的市场定位；预见并积极应对外部环境的变化。惠普/康柏公司大约有31%的销售额来自个人电脑业务，但这个部门尚未盈利。当然，这个部门的管理者应该十分聪明，有鼓动力，有能力预见前景并善于进行沟通。但除了这些品质，无论由谁来运转这一个人电脑业务部门，都应该有能力选拔一流的员工，并善于观察，能够快速改正错误的行动。惠普与康柏并购的初衷是要通过这两个公司的合并降低成本。由于利润率接近零点，而且戴尔不断利用自己的低成本优势保持其产品的低价，惠普/康柏不得不快速降低成本。个人电脑业务部门的管理者必须要懂得如何击败戴尔（Dell）不可思议的高效供应链。已经没有时间慢慢挑人了，如果聘请的人不能做好这个工作的话，这个部门将会被远远地甩到后面。同时，这个部门的管理者必须要有足够的商业敏锐度以决策如何定位个人电脑业务如何将这两种品牌以及它们在市场中相关的定位合理化，解决在营销渠道和直销上产生的冲突，在新技术和新消费行为出现时重新将产品概念化。要达到所有这些的基本前提是：保持稳定的现金流，增加利润，同时积极关注行业动态。 但仅仅这样还是不够的，部门经理还需要有建立运转的良好组织制度的技能，以避免由于内斗和错误传达造成的内耗。管理者人选每变一次，组织体系往往就会跟着变一次，就需要利用领导者的管理技能来使组织成员尽快实现同步。在任何一个领域缺乏管理技能对这个企业的生存都将是致命的，因为个人电脑制造商之间的竞争已进入白热化，整个行业正在衰退，能够盈利是实现这次兼并的前提，大家对盈利期望很高。 当领导者是凭着个人魅力登上高位时，往往会做出关于未来发展的大胆宣言。这些宣言对组织内外的人都会造成影响。当结果不如所愿，承诺无法兑现的时候，信用就会动摇，领导者这时就容易铤而走险，做出意外的举动。在她任期的后期有分析师出席的一次会议中，菲奥莉娜突然宣布将做出几项重大变动，包括替换三名高管，具体名字她不愿意透露。她的突然爆发给所有人的信号是，她知道一定要做些什么，但并不清楚到底应该做什么。偶尔的判断失误是可以原谅的，因为没有人是完美的。但除非领导者对这些技能有很强的驾驭能力，否则理解力将是不完整的，判断力也会是有缺陷的。当判断失误一次又一次地发生时，唯一合理的结论就是，不管上任的时候拥有什么样的个人品质，她都不适合这个职位。 2005年6月，菲奥莉娜的继任者马克赫德（Mark Hurd）宣布，他将把惠普的图像与打印集团（IPG）从个人系统集团（PSG，包括个人电脑和手持设备）分离出来，从而纠正了菲奥莉娜在6个月前做出的错误决定。惠普在新闻发布会上对赫德的这一决定这样评价：“现在，通过将PSG和IPG分开管理使组织高度集中，我们可以加强竞争力并改善成本结构。”也就是说，赫德看到了两者的真正区别第一就是如何让这两个业务开始赚钱，第二就是由此每个部门该集中于什么。他对个人系统集团的见解让他挑选了托德布拉德利（R. Todd Bradley）来领导这个部门。布拉德利是奔迈1（PalmOne）的前任首席执行官和基汇（Gateway）负责全球运营的行政副总裁。他是一位专注于运营的高管，特别擅长管理供应链，具有国际运营经验和发展中国家业务的运营经验。他的管理方式灵活并常常超越目标。 Know-How:卓越领导者的8项技能:技能一:盈利之基：做出准确的市场定位新产品宣言：“我给拉霍亚（Lajolla）高级纯天然有机营养宠物食品设立的目标是，给我们所爱的动物提供高品质的、和人类同标准的食品。毕竟，我们不都是生命列车上的旅伴吗？我们的战略是建立在市场分析的基础上的，一定会取得成功。” 结果：小狗不喜欢吃。 市场定位是你业务的核心理念，也是你能否赚到钱的基础。真正检验你的定位的是这个真实的世界。如果人们喜欢你提供的东西，并且你以有利可图的价格卖出去，那你就能赚到钱。如果他们对你提供的东西很迷惑，或是根本就不喜欢，那你就赚不到钱。也就是说，如果狗不喜欢你提供的宠物食品，那你就失败了。 然而，你的定位在今天赚到钱了，并不意味着明天也能够赚到钱。定位不是一劳永逸的。当今世界的变化是频繁、深入而激烈的，也就是说你必须不断地塑造和重塑你的业务，从而适应这些前所未有的变化，最终实现你赚钱的渴望。以我40年职业经验来判断，多数21世纪的领导者都必须对他们的业务进行多次的定位。就是说，他们要做出基本的决策，什么应