可口可乐营销精髓.doc

可口可乐成功关键因素分析之渠道篇（一）渠道平衡可口可乐“无处不在”的魔法石很多消费品企业经过多年对市场的辛勤运作，做大做成熟以后，渠道发展主要内容已经不再是如何去开发新客户的问题。由于产品的成熟，多渠道的销售，许多客户和售点都已经被开发，现有的客户和售点已覆盖目标市场；销售渠道系统已建立，不再要为没客户销售而伤透脑筋。 很多企业领导这时也许沾沾自喜：“你看，我的销售版图多大，我的客户群体多广！无论批发、超市、餐饮、售点均有我的产品，我的触角已延伸到了每个角落！”其实，他有没有想到，此时一个巨大的隐患正在形成并逐渐浮出水面：不同渠道的成员由于公司政策的不合理，正在互相挤兑，互相攻击；渠道成本越来越高，窜货现象越来越严重；产品价格越卖越低，销量越大，利润越少；客户投诉不断，钻空子要政策的客户越来越多。 这个时候，他们没有想到，摆在企业业务部门的主要问题是如何解决渠道间的市场争端问题，他们急需要提上日程，进行思考和解决的是：渠道工作重点进行转换，从原来的市场开拓迅速调整到解决渠道的争端和窜货问题上来。 而很多企业，在这个时候或者由于市场的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就没引起重视，往往没有很好地来处理这些事情。最后，出现市场完全不能控制，从而整个市场全军覆没的现象。 可口可乐公司仅仅靠其一支碳酸类饮料产品就能成为世界第一品牌，首推的是其品牌推广能力和本土化策略的运用。而在中国的成功，除在品牌运作方面成功之外，渠道运作的本土化，适应中国市场的具体情况，进行渠道的针对性操作，是品牌落地、市场畅通、客户满意、销量达成的重要武器。 试想，当许多国际大公司在中国的业务系统还在刚刚起步成立“传统渠道部”的时候，可口可乐公司已经在二十几个渠道中游刃有余地进行运作，并取得不俗的成绩。在二十几个渠道销售近六十个SKU，虽然工作内容非常繁杂和繁重，却仍然以年销售增长率两位数的增长而所向披靡，战无不胜！ 是什么武器让可口可乐在渠道上一直发挥良好，每个渠道均获得近乎完善的发展？是什么法宝让可口可乐产品在底价已经路人皆知，产品销售已基本无利润可言的情况下，照样能让客户信心百倍，一年一年地、大幅度增长地销售可口可乐公司的产品？是什么又让批发、卖场、超市等22个同根生的“兄弟”和和睦睦相处，相煎不太急？是什么因素让可口可乐产品的流通性已基本等同于现金的情况下，窜货现象仍少得几近没有？ 以前的皇帝为何要将大臣分成文武两派？有人说，是为了平衡。 现代社会中管理最重要的职能是什么？有人说，协调和平衡。 可口可乐公司在中国渠道取胜的法宝是什么？大家公认，是渠道之间的平衡。 基本篇-可口可乐在中国的渠道系统可口可乐公司二十世纪七十年代重入中国。这二十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正的达到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%！因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！ 可口可乐公司不得不将4P营销策略非常灵活地在渠道上应用，将客户和售点牢牢地掌握在自己手中。同时也运用世界上最伟大的思想平衡术，将所有渠道的所有客户都服务好，都照顾到。 以下是可口可乐公司在中国的渠道系统图： 从上图可以看出，对渠道的纲类划分是从传统渠道、现代渠道开始，上图还可以反映出传统渠道在中国的快速消费品市场基本上应该占多大的比例。很多外企由于忽视了这一块巨大的市场，结果在中国市场遭到惨败，从这里看来，就不是非常奇怪的事情了。 虽然渠道众多，但仍可归结到批发、KA、101（CSS）和直营这四个主渠道上来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。 统筹管理篇-全年合同约束合同化管理是进行渠道管理的最起码方式，通过在合同中专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠道运作时渠道系统可能引起的价格和市场混乱的因素先进行约束。这就是中国人常说的“有约在先”。 在可口可乐公司与客户签订的合同当中，除有很多方面来促进客户取得合理的返利之外，合同奖励的关键指标主要是销量、生动化和帐款（可口可乐公司的帐款主要指在一定帐期内未收回的货款，而非赊账经营），但这三个指标在各个渠道的要求很不相同，重要程度也不要样，具体内容也有很大差别： 对KA客户来讲，生动化考核已经占了对其考核的最主要部分。对KA的店面表现、常规堆头、特殊堆头以及各项促销活动的开展而进行的检查考核非常详尽地写在了合同里面。通过对KA客户的生动化和帐款考核，避免了其与批发客户一样，对销量达成进行盲目的追求，从而极大减少了与其它渠道的正面竞争。 对批发客户的考核慢慢从单纯的销量考核过渡到销量考核和非碳酸销量考核的结合。在以碳酸饮料而闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一是为了非碳酸饮料的成长，同时也是为了让客户牢牢记住-可口可乐公司更要成为一个全方位的饮料公司。加强了对批发商的非碳酸产品销量考核，避免了批发商只做成熟品牌的惯病，并解决了客户一直将可口可乐成熟产品进行带货而冲击其它渠道的问题。当然，客户也更多地获得了从可口可乐公司非碳酸产品带来的更多的利润。 通过只给予101渠道客户的配送货物奖励，使该渠道客户脱离流通渠道（因为不允许其进行货物流通，假如有部分货物流通，公司将予以严格处理），避免了与批发客户争夺渠道下线客户，消除了渠道窜货的隐患。 直营渠道系统针对的基本上是售点，直接面对消费者。由于有业务员对它们进行直接服务，还能依据实际情况实施个性化的策略，所以，冲击或被其它渠道客户冲击均不太可能，它们也能从个性化服务中获得自己的利益。 以下对各渠道系统的合同平衡进行详细阐述： 一、批发系统： 在可口可乐中国公司业务系统，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统称作批发商。在奖励政策和具体运作中，也全部是一视同仁。这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二致。它们共同在一个合同版本之下操作同一个市场。 这一点，可口可乐系统可能与许多企业不同，关键点在于可口可乐公司会帮助客户去做市场，帮助他们管理自己的业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是把他们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其开发市场，企业自己只是在坐收销售收入。 二、KA（Key Account）系统： 可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个KA客户同时包含了以上三种业态，也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。 由于KA系统属于现代渠道，并且较多KA客户在国际市场上已经是可口可乐系统的长期合作客户，所以，公司还专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。这种设置在许多将KA当作主渠道的企业还没有。也算是可口可乐系统的高人一筹之处吧！ 在KA系统，生动化要求已经占据公司平衡渠道体系的主要因素，这也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现，是脱离渠道竞争的最好办法。很多同仁已经深深体会到了某些KA客户的大客户部向外流货的可怕，而在可口可乐系统，这些KA没有取得向其它渠道辐射、将货流到流通渠道去的竞争优势，虽然都是月销量极其巨大的大户，也只得在自己的卖场内与公司联合做消费者促销，将货一箱不拉地卖给消费者。 三、直营渠道系统： 虽然直营的渠道较多，但可口可乐业务系统还是能对其经过多年摸索后，每个渠道均进行针对性运作。 直营渠道往往反映的是一个企业的市场掌控能力，而在可口可乐系统，更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略无一不反映企业的精耕精神。这支销量不是特别突出的渠道，却最真实地反映了可口可乐公司“为其大于其细”的企业文化精髓！ 通过对以上各个渠道的合同化管理，将各个渠道的各项奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施，这样，脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。 许多客户在拿到了可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐公司管理的个性化和对他们的尊重。更主要的，他们看到的是实质性的一本合同，而并不是走过场，一到出现市场实际问题，这本合同就如同一纸空文，根本没有任何约束力和法律效力。 具体运作篇之价格体系虽然有年度合同作保障，但销售周期还是按月来计算的，所以，具体销售计划和策略还主要是逐月来制订。在可口可乐业务系统每月至少有一次业务计划会，在这种会议上，你会经常会看到这样一个表： 这个表说明了在KA、批发、101和直营四个渠道上进行量化的平衡是可能的。它同时反映了在每个月实施业务策略时必须遵守的铁律：必须达到各个渠道的价格平衡，并且假如上个月价格体系是平衡的，如果本月在某个渠道上必须打破上个月的平衡体系进行升或降，则整个平衡表必须重新制定，达成一个新的平衡： 具体运作篇之价格折让由于可口可乐公司基本上都是市场上的成熟产品，价格的极度透明已让靠仅仅的价格体系平衡手段，不能完全吸引客户进货，所以，经常打破一个价格平衡体系来重新建立一个价格平衡体系。这往往需要进行价格的折让。以下是常见的价格折让手段： 客户心里虽然也会有一本账，只要公司进行价格折让调整，他们可能会找机会跟公司寻找更大的折让，但公司也早就给算好了账：他们都能赚到应该赚到的利益。虽然他们的眼睛紧紧盯着别的渠道的客户，但是公司明显没有让他钻的空子。所以，一方面，他达不到“吃着碗里的，看着锅里的”，另一方面，他也感觉不到从其它渠道因为价格折让而给自己带来的窜货可能。 具体运作之渠道促销渠道促销可能是许多企业运用得最多，也运用得最熟的销售手段之一。但到头来，往往还是因为运用手段太单一，并且促销品运用不当，促销到头来还是变成了降价，被客户所利用，成为了折价杀价的手段。在这一点上，可口可乐公司已更多地将渠道促销灵活运用，一是时间上严格控制，二是更多地运用到了生动化和陈列上面，三是严抓促销过程的监督和管理，避免了成为隐性降价的可能。使渠道促销真正成为有益市场销售，获取市场竞争胜利的利器。 具体运作篇之市场活动除了业务系统进行研究和实践，在渠道上严格进行渠道平衡外，市场部门连续不断地进行市场活动，也能帮助业务部门进行渠道平衡。业务部门也可利用市场部门的市场活动配合业务策略进行渠道平衡。如利用新产品上市机会，合适地将新产品投向一些重点渠道，使有些利薄渠道得到利益的补充；利用灵活多变的生动化手段加大某些渠道的积极性，更多更大地在这些渠道进行产品展示和陈列；利用品牌主题活动促进某些渠道的销售量的提升。总之，尽量避免使用直接的价格手段，从而产生不必要的价格战和渠道之间的相互流通和窜货。 具体运作之其它手段当然，可口可乐公司还会运用其它手段来进行渠道的平衡，使各个渠道均和谐发展，避免渠道内耗，无心耕耘市场。如在市区和郊区的平衡上，运用不同的产品和品种等进行调和；加强服务，提高产品的隐性价值；对消费者进行促销，使消费者拉力增强，从而使渠道之间相互竞争的压力减少等等。 总结篇-加强市场管理决定渠道命运一、市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们也不会主动地去管理好市场，企业一定要认识到这一点，并积极主动地对市场渠道进行管理和调节。市场渠道成员经营产品均是商业行为，他们不会觉得市场秩序的良好真的对他们会有多么的重要。如果破坏市场或不顾市场规则操作能让他们短期获利，他们会持续不断地去扰乱市场秩序。他们经销企业的产品最终目的是为了获利。企业不要想得太天真，依靠客户的力量来管理市场。整治市场秩序、规范市场只能靠企业自己！ 二、要避免渠道之间的竞争和窜货，就必须杜绝名渠道之间的“阶级差别”，尽量让多渠道运作变成同一平台，同台演戏，各施其职。当然，在同一“阶级”上可能有“阶层”差别，但这种“阶层”差别必须在深入研究后再酌情实施，不可随意行事。 三、渠道平衡不只是价格的平衡，应该是整个价格体系的基本合理。这个价格体系必须全面地考虑到正在销售的所有品牌、所有产品和包装规格等。当您进行渠道管理时，不但能照顾到各方面的细节，还能跳出只在具体事务上兜圈子在宏观上也进行调控，往往更容易获得成功。 三、渠道平衡其实就是多个平衡体系的组合，当从一个舞台演戏，一个战将打到另一个舞台时，其他台上所有的战将也必须同时跟随，跳到同一舞台上。渠道平衡是一个系统工程，每进行一次渠道策略的调整，都必须考虑到所有的渠道成员策略都需重新进行调整。所以，渠道策略调整决不是说在某个渠道上实施什么措施那么简单。这个时候，你应该在心里想：别的渠道应该在此基础上作何调整呢？ 四、同时关注显性利益和隐性利益，不要被客户一直挂在嘴边上的显性利益利润所打倒。很多企业关注的只是利润，没想到利益至少有两类表现方式：显性的和隐性的利益。在微利时代，我们更应该关注隐性利益，如：资金周转率、同行业影响、出货能力、下线客户认可度等等。同时，我们更应该了解客户对利益的最主要需求，有的放矢地实施渠道平衡措施。 五、对大型消费品企业而言，要尽量避免大户操作。即使有大户存在，也要用长远发展策略与其沟通，避免大户的短期操作行为和短视行径。 可口可乐成功关键因素分析之促销篇（一）瓶盖有奖促销可口可乐公司黔驴技穷还是本土策略实施？可口可乐公司在中国销售其产品二十几年来，一直习惯于在进行消费者促销时实施集盖（拉环）兑奖、集盖（拉环）加现金换礼品，以此作为其在中国区域的“看家”消费者促销，并且屡试不爽。这次怎么也不顾“教父”形象，在即将到来的2004年夏季，玩起了原来呲之以鼻的“瓶盖有奖促销”呢？ 可口可乐公司在每年夏季必做的消费者促销，曾经有多少策划被消费者击掌赞叹，叹为观止！“可口可乐方正电脑动感互连你我他”“弹指足球直射世界杯”“NBA篮球赛”“足球赛竞猜”一幕幕经典活动场景，至今还让人荡气回肠！ 原来可口可乐公司对“瓶盖有奖”基本上是持否定态度。对世界第一品牌公司可口可乐公司来讲，消费者促销活动如果采用在瓶盖里设奖，总之觉得是品牌感召力不强，品牌做得不好，需要走短线；品牌“拉力”不再起决定性作用，而需要用一些立马可见的利益来吸引消费者购买。它不能不引起人们这样去理解：可口可乐品牌越来越吃力，需要用其它附加物来弥补，增加附加促销物，从来吸引消费者。 尽管瓶盖有奖促销效果立竿见影，对销售有较大促进作用，但许多企划界人士一定会认为对品牌形象却是有百害而无一利，这种促销方式不免让人觉得有“小儿科”、“旁门佐道”，不务品牌推广正业之嫌。可口可乐公司深知这一点，故在2002年酷儿果汁饮料上市受到“鲜橙多”、“鲜的每日C”强力挤压，两竞争对手“再来一瓶”瓶盖有奖活动开展得如火如荼时，可口可乐公司仍岿然不动，无动于衷，不被此种促销方式所吸引。并在最终，通过角色行销方式和许多成功的品牌运作、销售运作，找到了新产品上市产品不为人所知，并同时要应付已运作成功的几大竞争对手的解决办法，取得了非常喜人的成绩，骄傲地站到了果汁市场最重要的位置上。 “瓶盖有奖”最早产生于后又流行于国内的啤酒行业。消费厂家的啤酒即刻能得到厂家的实实在在的现金回馈，又能满足人类的赌博心理。不但风靡一时，而且愈演愈烈。这如同鸦片，强烈吸引着消费者，不断地诱惑着消费者，虽对短期销售有一定成效，但也在消费者心里植下了根无奖不买的恶根。这种恶根，对品牌的推广是相当不利的，这也是可口可乐公司一直坚持不用此招的原因。 可口可乐公司在今夏这样的销售黄金季节推出瓶盖有奖促销，这表明它在中国是否遇到了真正的市场难题？看来，现在的可口可乐公司，在中国需要迈过一个非常高的坎？ 一、碳酸饮料消费能力虽然并未明显下降，但碳酸饮料确实严重受到茶饮料、奶、果汁等饮料的挤压： 近年来，人们对碳酸饮料是否对人体有害的研究越来越多，对碳酸饮料里是否含咖啡因、对小孩发育是否有影响的争论也不绝于耳。在追求健康的呼声越来越高涨时，碳酸饮料受到越来越多消费者的冷淡。随着许多打着健康、环保、绿色的饮料的畅销，碳酸饮料感受到了前所未有的压力。这不是纯粹的去创造消费者需求的问题，可口可乐公司没有办法完全去逆转整个碳酸类饮料行业被排挤的命运。它不再像以前那样，虽在行业是第一，能轻松主宰这个行业。它不可能仅仅用自己一个公司的力量去拯救地位已被动摇的整个行业。 这种市场难题，如果是出现在一些较小的公司里，还是比较好解决，他们可进行及时调整。而对于可口可乐公司，“船大难调头”，完全否定以前，从头再来不可能；进行非碳酸饮料的加强，品牌的树立、培植和成熟毕竟需要时间。 所以，从这里看来，可口可乐公司处于两难境地。在这种情况下，采取一些原来不屑用但实践验证短期促进效果不错的促销策略，以期夺得旺季销量的增长，来暂时掩盖碳酸饮料大势已去的状况，造成仍旧畅销的表象，从而增强消费者继续消费碳酸饮料的信心。这种计划是可能的。 二、可口可乐公司不只是碳酸饮料受到了其它类别的产品的竞争，最主要的还有这些类别饮料的厂家都同样是国际巨头或国内顶尖企业，这种可能也是不在一个级别上的竞争。同时，依可口可乐公司一贯的战略目标，又要在短期内达成或超过它们，所以，可口可乐公司不得不殚精竭虑去寻求办法，在短期内来实现突破和超越： 在可口可乐公司未将自己定位于一个全方位饮料公司之前，它专心做好一件事，将“可口可乐”品牌推向了世界的顶峰。自从要在中国策略性、长久性地进入果汁市场、水市场、茶饮料市场，一下子就四面树敌。在中国，饮料行业是对外资开放最早的行业之一，国内其它饮料企业成熟也较早。很多企业在某些方面也都具有了与国际巨头抗争的实力。可口可乐公司如果还不正视本土正在成长的企业，不正视那些一直虎视眈眈其成就的其它国际型企业，以为克隆那些其它区域的成功经验就行了，绝对“放之四海而皆准”，势必要吃大亏，要栽大跟头。所以，可口可乐公司在中国也试图针对实际情况，吸收在中国本土正在采用的一些短期内能有效提高销量的“土办法”，采取一些在本区域行之有效的促销方式，以直接面对来自四面八方的竞争。 三、一直正统、系统化、规范化的操作，越来越受到市场经济下需要对市场进行灵活运作的冲击： 可口可乐公司的碳酸饮料已风行世界118年，通过在全球各地复制其战略和具体策略，使遍布全球各地的可口可乐系统成员运作都固化、规范化。这也是有一段时间可口可乐公司一直受到外界指责，被指公司的决策层级太多，决策回复时间太长的原因。这种规范化的状况有时也严重影响到了市场和销售部门。 在这种情况下，可口可乐公司在市场上的具体运作就受到不少束缚。而国内饮料市场上正处于市场经济飞速发展的阶段，形势变化的迅速也必然导致行销手段的迅速调整和适应。在这种成长型市场，按部就班，循规蹈矩，完全系统性地去干，反而与市场规律相违背，结果有可能犯上大企业容易犯的一些低级错误，如上新品慢，渠道政策死板等等。 原来的竞争法则一直都是“大鱼吃小鱼”，在快速发展的市场经济时代，大家更认同“快鱼吃慢鱼”，可口可乐公司也是在很多方面比其它企业慢了半拍后才开始进行战略转变的。所以，只要认为是对的，并对销售能产生良好效果的一些方法，企业就应该大胆应用。不难看出，“瓶盖有奖促销”、“开瓶即奖”等这类能打破传统蕃藜的促销活动，在销售实践中应用而生也就不足为奇了。 饮料销售淡旺季分明，一年也只有夏季是最旺的销售季节，如果可口可乐公司觉得这种方式有效而再不大胆实施的话，这又将错过一年的黄金季节。前两年（03年的非典在客观上也使03年夏季促销没有成效）夏季促销都不算成功，这也促成可口可乐公司今年进行一次大胆的尝试。 四、对手销售手段越来越灵活的同时，可口可乐公司的长远规划也越来越受到短期运作的影响： 没有短期计划作基础，没有短期成功的积累，长远规划再好，它也没有存在的意义。“高处不胜寒”，可口可乐公司容不得丝毫的松懈，否则，这个一百多年打下来的江山很容易崩溃。所以，时时刻刻保持领跑者的地位，是可口可乐公司不变的经营信条。 本来竞争对手没有什么顾忌，敢在市场大潮下发挥自己的本土优势，进行大胆的销售手段革新；同时在这种永不能落败的经营信条下，可口可乐公司采用虽然长期看未必是好招，但短期内操作会有效的促销手段，这也就不会让人觉得有什么稀奇了。 五、碳酸类饮料要保住，非碳酸饮料要发展，要同时整合碳酸和非碳酸饮料的发展，取得两种效果，短期激进促销方式不可避免： 要成为全方位饮料公司，那就首先要保住碳酸类饮料，同时又要大力发展非碳酸饮料，这两类饮料的经营模式、历史条件等均不同，使可口可乐公司经营起这两类产品来就必须要像同时经营两个不同的公司。 而在市场上，这两类产品并没有分开两支销售队伍来进行销售。有时，还需要整合一些资源来共同操作。这就促成了在针对其它非碳酸饮料企业进行直面消费者的瓶盖有奖促销时，可口可乐公司博得先机，借助奥运强大的宣传功能，在夏季旺季即将到来之际，来一次全面覆盖型的大型促销活动。 虽然在此关键销售时刻，各类球赛已不再是最好的促销活动应用平台，暂时难担当推广平台的重任；网络也是不温不火，我们只能静观其变；音乐主题刚刚被其它饮料品牌热炒过，不能马上步其后尘；“可口可乐”年已过，单一产品推广主题很难再跟上销售的步伐我们从这里隐约感觉到，今年可口可乐公司似乎真的没有什么题材可炒了！ 不管怎样，我们还是希望，可口可乐公司是真正考虑到了运用此种促销方式的各种有利和不利因素，是在吸收和发挥其本土化策略，而不是“黔驴技穷”，在没有清晰思路的情况下推出此种促销方式。我们希望可口可乐公司只是暂时放下“教父”的架子，作一大胆尝试，作一本土化销售策略的延伸，而不是依赖这种自杀性的行为取得短暂的收益，而将多年在中国积累的良好市场形象毁于一旦。 可口可乐，一路走好。 茶饮料，可口可乐公司最后一块短板？可口可乐成功关键因素分析之品牌篇(二)可口可乐公司为适应全球饮料市场的变化，于2001年定下了颇让许多饮料企业胆寒的战略目标：不只是在碳酸类饮料要永保第一，还要在其它饮料行业大有建树，要成为全方位的饮料公司。这几年来，经过可口可乐公司员工的共同努力，除碳酸饮料继续雄踞行业老大外，非碳酸饮料也取得长足的发展。非碳酸类饮料的果汁饮料酷儿果汁，纯净水冰露（水森活），不但打破了原来这类饮料的巨头们的重重封锁，还能在许多城市取得龙头地位，在整个中国也是广奏凯歌，成绩斐然。 但是，为迎应成为全方位饮料公司而推出的茶饮料系列，却在中国屡战屡败，屡败屡战，连续推出的几个茶饮料品牌，其中任何一个品牌均未能在全国跨上前三位的品牌。这一直是可口可乐公司的心痛。可口可乐公司在中国操作茶饮料市场已有五、六年，现在正是茶饮料即将旺销的季节，通过前几年的经验积累，今年夏季，茶饮料销售是否会一改原来灰头灰脸的局面，大获全胜，还是仍旧不温不火，继续成为可口可乐公司心中永远的痛呢？ 下面让我们来逐一简要分析一下这几年来可口可乐公司在中国推出的茶饮料品牌。同时，也来窥看一下这几个品牌为什么没有成功。 一、 “天与地”茶饮料： “天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个非碳酸饮料品牌，包括茶和矿物质水两个产品系列。“天与地”茶饮料于1998年9月在中国推出，曾经发展了包括乌龙荼、茉莉茶和柠檬茶在内的三个品种和低糖、无糖两种口味。“天与地”茶是用精选茶叶加以矿物质水冲泡而成，所以茶味份外甘香，令人久久回味。 “天与地”茶饮料的主要消费群是追求现代生活的年轻人。喝“天与地”茶饮料使他们不用经过冲泡也能享受到高品质的茶，特别方便。而在解渴的同时所享受到的那种时尚、舒适的感觉与他们追求高尚生活情趣与时代潮流的精神一致，所以倍受赞赏。 “天与地”茶饮料针对的是追求现代生活的年轻人，故产品价格定位于中高档。而此时茶饮料刚刚处于发展前阶段，消费能力有限，消费人群并不大，还需要去创造消费者产生需求。这些，对一直在碳酸饮料方面操作驾轻就熟，“一心只做一件事”的可口可乐公司来说，都是不小的挑战：一是要在原来包打所有消费者的操作概念中拔出来寻找有针对性的目标人群；一是市场重点和销售重点都没有偏移到这个新品牌上来，该品牌很容易在几十个SKU中埋没；还有主要是茶饮料销售没有太多经验，而依可口可乐公司做品牌就要做前三名的气概，显得有点目标与现实距离太大，从而难免产生虎头蛇尾的品牌推广结局。 由于“天与地”是可口可乐公司当地化的品牌，国际品牌与合作品牌的同轨运作，使“天与地”茶饮料受到了国际品牌的挤压，生存空间有限；同时，当时可口可乐公司在各地的装瓶厂并未实行产品经理制，这就代表着小品牌的“天与地”茶饮料的生存不可能有一个更大的或独立的空间。最终，“天与地”茶饮料不得不走向湮没的结局。 二、 “岚风”蜂蜜茶饮料： “岚风”茶饮料是极佳口感的日式含蜂蜜茶，定位于消费的中高端市场。因品牌推出时正值茶饮开始盛行之际，但高档茶饮料还属曲高而和寡，消费者接受度不高，所以，即使开始可口可乐公司进行了大规模铺货，但铺货期过后，由于许多终端卖得并不好，故市场推广并不是很广，最后只是超市里在销售。虽然在推出“岚风”系列茶饮料时，号称要涉足中国所有茶饮料品种，且可口可乐公司还在内部还给“岚风”茶定下市场目标，即超过“康师傅”和“统一”。最后由于策略及操作上的失误，产品出现滞销，许多城市不得不进行低价搭售或不得不以给员工发放福利收场。 “岚风”定位于成功及年轻女性饮用的茶，是成功女性或追求生活品位、享受生活最体面的表现物。其不俗的口味表现确实使相当一部分成功女性动心去购买和享用它。但由于价格定位高端，成功女性毕竟有限，最终还是被人们淡忘。 从这里开始，可口可乐公司将产品从日本引进，希望产品的形象国际化带给产品更好更高的形象。这对“岚风”蜂蜜茶来说，反而是一个不好的卖点。因为，在中国，本土茶文化源远流长，消费者相信：外来茶的生命力会比本土茶的生命力会更短。 三、 “阳光”冰爽果茶饮料： 青春闪耀时，阳光新一代。那些酸酸甜甜的成长点滴，就像“阳光”冰爽果茶，有滋有味，难以忘怀。“阳光”这个在香港影响了一代人的饮料品牌，于上世纪九十年代，以全新的外在，全新的内涵出现在大陆消费者面前，俨然成为可口可乐公司进入中国茶饮料市场的生力军。 “阳光”冰爽果茶凭借可口可乐公司强大的产品研发能力，成功地将清香茶味和清新水果味完美结合，创造出独具一格的酸甜滋味。“阳光”拥有红茶、绿茶两个茶系，柠檬味、梅子味等多种口味选择。 “阳光”冰爽果茶可以说主要失败原因归于平淡无奇的口味和并不吸引“阳光新一代”年轻人的包装。有了前两次不成功的教训，可口可乐公司在主观上将“阳光”冰爽果茶极度重视了起来。加大了费用投入，聘请了在亚洲有较高人气的“无印良品”作形象代言人；产品价格也进行了重新定位，不再像前两个茶品牌一样让人觉得一点也不平民化。消费者觉得，可口可乐公司的产品就应该像“可口可乐”一样平易近人。 由于产品本身并不吸引人，所以，产品很快就滞销。于2002年初在部分城市如郑州等进行了第二次上市，还是没有改变人们对其的印象。 四、 “雀巢”冰爽茶饮料： 2002年，可口可乐公司利用其在全球的销售网络优势和品牌优势，雀巢公司利用其强大的产品开发能力，两公司强强联合，组建了一个合作公司BPW（全球饮料合作伙伴）。两公司联姻以后，合作公司第一个结晶就是“雀巢”冰爽茶。这款茶被销售之初就进行了全球统一设计，可以说两公司都雄心勃勃，极想将其做大做强。 这款茶被定义为“西式冰爽茶”，消费者定位为16-29岁的追求西方生活时尚的年轻人。所以，可口可乐公司在大力推行本土化同时，在这里却启用了西方人做广告。每个上市城市的市场投入费用平均有近千万，都为了是从两个最主要的茶饮料竞争对手中夺取一定的市场份额，让消费者尽快了解、熟悉、购买该产品。 北京属于全球第一个上市该产品的城市，可以说，全球可口可乐系统都在关注其在北京的销售状况，希望其能一炮打响，给全球“雀巢”冰爽茶的销售带一个好头。以至于可口可乐（中国）公司可以不惜成本，召开了一次非常之大的订货会，在北京一些重点地铁站进行免费赠饮，甚至在十二月的寒冬，仍在大做题为“凉到彻底”的电视广告。在销售环节，渠道进货促销、价格折让促销、买赠促销此起彼伏，终端售点陈列活动、进货奖励不断。但最终还是干打雷，少下雨，销售没有太大的起色。曾经在2002年底获取一定市场占有率，但还是不温不火。 可口可乐公司经过近两年的雀巢冰爽茶的销售，可以说，在中国并未达到原来预期的市场占有率目标。原来想独创一个“西式冰爽茶”概念最终也并未在消费者心中牢固树立。但是，中国是一个茶饮消费大国，又有历史深远的茶文化，消费潜力也是非常之大，所以，可口可乐公司肯定不会就此罢休。 通过以上分析，还可以得出可口可乐公司在茶饮料推广上确实还有很大的深度可挖，肯定还有很多方面需要改进。虽然茶饮料消费的品牌忠诚度较强，但可口可乐推出的都是响当当的品牌，只要推广得当，应该会有很好的市场表现，消费忠诚度不会成为可口可乐公司推广茶饮料的拦路石。 近期可口可乐公司不但将原雀巢茶的PET包装进行了重新设计，采用了可口可乐公司有丰富设计经验的异形瓶，还将对原来的推广策略进行重新规划，准备在奥运会到来之前，在中国有突出表现。于是，于4月中旬首先在北京推出了雀巢“冰极”饮料，此饮料在原雀巢冰爽茶的基础上，加入冰凉的成分制成的新型饮料。 可口可乐只要推出新产品，为长远发展计，一般都大手笔。这次据说携八千万来打造这个新口味，如果推广得当的话，并且吸取原来的销售经验的话，茶饮市场又将是一片惊涛骇浪！ 虽然，可口可乐公司在中国已连续几次推出茶饮料都不算成功，但是毕竟还是有一些较好的市场表现，只要好好营造，在中国巨大的茶饮料市场，应该会有好的作为。我们也希望此次新品的上市，一定能补上茶饮销售这块短板，成为真正的饮料业“教父”。 可口可乐成功关键因素分析之品牌篇（一）可口可乐酷儿上市完全运作手册许多从事品牌推广的同仁为推广新品牌而绞尽脑汁。因为这是一种纯智力劳动，又无什么规律可循，借鉴其它企业经验又未必能真正用得上。所以，要么就凭空想象，想到哪就做到哪；要么就按许多品牌书籍和品牌杂志上标榜的基本程序、基本法则，依样画葫芦，按别人制定的框架行事。虽形式上向基本原则看齐了，结果却并未涉及品牌运作的筋骨，也就是品牌空洞，无品牌内涵，经不起推敲。公司内部员工不一定能真正理解所推广品牌的内在本质和内涵，对品牌外在形象代表什么也一头雾水，应该如何去全面执行也不清楚；同时，品牌与消费者接触，与消费者沟通的亲和力也不强，慢慢就被消费者所淡忘，所遗弃，这样就导致了品牌过早夭折死亡，品牌推广失败。 现流行说：新品推广，十有九败。大量事实证明，确实如此！ 那么，如何才能从这种怪圈中拔出来呢？怎样才能避免工作从“终点又回到起点”呢？怎样才能避免失败，成为新品推广高手？新品推广是否有确切规律可循？ 其实，从多类新品推广所取得的经验进行分析总结看来，既然是新产品推广，就会有新的规则，就应该制定新的、自己的、有针对性的品牌标准。新品推广真正的共性规律就应该是-制定自己的个性标准。 可口可乐公司“酷儿”产品的上市推广，酷儿圣经的产生，给我们提供了有益的启示。 可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，便获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。以下资料就可表明“酷儿”在当地的火热程度： 1997年7月在日本成功上市。结果成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一； 2001年4月在韩国成功上市，可口可乐公司创立和拥有了新的果汁饮料市场；“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌，销售量超过预计量6倍； 2001年6月在新加坡成功上市，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌； 2001年10月在香港和台湾成功上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍。 2001年12月，可口可乐（中国）有限公司在杭州和西安正式上市了这款在亚洲其它国家地区已风靡一时的“酷儿”果汁饮料。几乎在一夜之间，“酷儿”产品及形象便席卷了两地的饮料消费市场。虽市场价格比竞争对手高出高达20%，但一上市，便稳稳当当地占据了当地果汁饮料市场的头号位置，将果汁饮料行业其它品牌远远甩在后面。后相继在北京、广州、郑州等地上市，短短几个月，全国各地便也“QOO”声一片，这个小精灵基本覆盖了整个中国，消费者饮用后交相赞誉，知名度和美誉度一炮打响。 “酷儿”的成功，首先当然归功于详尽的市场分析、恰如其分的市场细分、准确的市场定位和产品定位。可以说，为成为全方位饮料公司，可口可乐公司在推出这款主打果汁产品上做足了功夫，这样才能在严重混战的果汁饮料市场独树一帜，力拔头筹。 这做足了的“功夫”到底是什么呢？其实，说起来很简单，那就是“炮制一个角色，制定一个标准”。可口可乐公司为更深地挖掘品牌内涵，更有利于品牌推广，在内部发布了“QOO BIBLE（酷儿圣经）”。这一套品牌标准系统虽鲜为人知，但却体现了“酷儿”这个产品确实就是极受可口可乐公司宠爱和重视的一个“亲生儿子”：他有出生证明，有渊源，有性格，有爱好，有伙伴，有外在形象标准，有内在本质内容。他是一个有真正生命力的可爱小精灵！在这本“圣经”下，可口可乐公司员工有对“酷儿”这个形象进行完美诠释、严格执行、有效保护的职责。它是我们执行“酷儿”产品品牌推广及业务操作的一个系统标准。 下面就让我们来揭开这本酷儿圣经的神秘面纱，领略一下这本小册子的神秘内容： 一、 酷儿档案-酷儿的神秘身世： QOO中国名字：酷儿 出生：听说某一天酷儿来自森林，从此以后被一对好心的父母收养，是家里唯一的孩子. 身高和体重：秘密! 年龄：谣传他相当于人类的5至8岁 血型：未知（但是他的行为特征符合B型血） 特征：他只会说“Qoo”ku:（当你喝完后自然而然发出的声音），当他喝完酷儿饮料后脸颊上的红晕会变大 性格：他喜欢模仿大人.是个乐观的孩子 有点儿娇气，有点儿容易自我陶醉 尽管外表简单，但内心极有内涵 主要特征：有趣、可爱、笨拙、善良 技能：跳舞 喜爱的东西：洗澡、好喝的饮料、听话的孩子 讨厌的东西：淘气的孩子 朋友：山鸽（酷儿不仅和人类沟通而且能与所有的生物沟通） 最喜欢的地方：公园 二、 酷儿果汁饮料的快乐秘密： 添加维生素C和钙，为你的成长加分 好喝就说“QOO”-酷儿果汁饮料，让你快乐天天在 三、 形象使用规则I： 1、不要太偏离日常生活 2、不可将酷儿置于真实生活景象或插图中 3、不可设置学校一类故事主题 4、不要出现父母或其他人类，动物可以 5、酷儿除了“酷儿”饮料,不吃也不喝其他任何东西，但是他可以表演吃或喝某些东西， 例如，手里拿着某种食物或饮料 6、酷儿不会说话,除了“Qoo” 7、“酷儿”是没有性别的，酷儿可以穿男性或女性服装，仅仅当他/她是在模仿故事中的某个角色 8、避免性描写。 四、 形象使用规则II 1、为了品牌长期的发展，基本形象（酷儿闭眼睛，手捧杯子，有说话框）应最优先运用。 全身形象优先于面部形象 面部表情的优先顺序 2、产品标志和产品照片应同时可以置于右下角或左下角。 3、酷儿不能认同或贬低其他产品。 4、正如酷儿是唯一的孩子,所以要避免有多个酷儿同时出现。 5、酷儿是没有性别的，酷儿的动作不能有性别显示。 五、 形象运用注意事项： 1、当背景为单色时，尽量选择口味的颜色。 2、当背景色为不同颜色时，尽量避免深色从而显示出酷儿的轮廓 3、文字不可出现在酷儿的形象上，不要改变酷儿现有的形象 六、 酷儿商标标准I： 1、使用标准商标(不要改变字体,字型,或加入其他东西). 2、按比例放大或缩小商标 3、使用指定颜色 4、加上TM 5、不要将该商标置于其他文字,插图或照片上 七、 酷儿商标标准II： 1、不要改变水果的位置 2、水果不要在商标上 3、按比例放大或缩小商标和水果 4、使用指定颜色 5、加上TM 6、不要将置于其他文字,插图或照片上 八、 酷儿商标标准III： 将产品商标和产品照片应该共同置于右边或左边 九、 酷儿形象标准I： 酷儿基本造型：（略） 十、 酷儿形象标准II： 酷儿脸部变化（略） 十一、 酷儿形象标准III： 酷儿全身和脸型变化（略） 十二、 酷儿颜色标准： 橙汁颜色分配（略） 苹果汁颜色分配（略） 十三、 酷儿风格导向：（略） 十四、 专利许可：（略） 十五、 酷儿生动化标准： 1、目的：增加陈列机会和陈列面积，吸引消费者购买 2、公司货架摆放位置：消费者最先经过、位置明显、客流量大及主要人流方向的地方， 保持货架完整、整洁 3、公司生动化标准（部分）： 100%陈列公司系列产品 陈列产品完整、干净 陈列产品中文商标朝外 有明显的价格标识 4、超市及零售点各类货架陈列手册： （1）正方形货架 陈列产品：355ML、500ML、1.5L 适用渠道：超市、便利店 陈列位置：靠墙陈列 生动化标准：符合公司生动化标准 （2）瓶型塑料货架 陈列产品：500ML、1.5L 适用渠道：超市、便利店 陈列位置：货区中间 生动化标准：符合公司生动化标准 (3)长方形货架 陈列产品：355ML、500ML、1.5L 适用于：大、中型超市 陈列位置：靠墙陈列 生动化标准：符合公司生动化标准 (4)500ML铁丝货架 陈列产品：500ML 适用渠道：小型超市 、传统食品店 陈列位置：靠墙陈列 生动化标准：符合公司生动化标准 (5)摊商货架 陈列产品：500ML 适用渠道：传统食杂店 陈列位置：放在柜台上陈列 生动化标准：符合公司生动化标准 5、超市各类堆头生动化标准: 包括：位置、体积大小、形状、围档、陈列排面、标识等等符合公司标准 6、冰柜陈列标准 包括：冰柜放置位置、产品陈列位置、陈列排面数、陈列纵深、产品价签、灯光亮度、标识等等符合公司生动化标准 十六、 酷儿产品业务拜访指引： 1、新产品成功八要素：广泛分销、有效生动化、积极的促销、大量应用售点广告、巨型陈列、令人难忘的模范店、连续的试饮、正确的价格等。 2、开场白：此次拜访的目的等 3、产品卖点介绍：国际品牌、定位、公司背景、产品特点、神秘配方等 4、业务拜访关键词：如国际品牌、物超所值、口味、独特包装等 5、常见问题问答： （1） 价格贵：可口可乐公司从来不出售让消费者感觉到价格高的产品，大家可以回想一下可口可乐公司所有产品的价格_ （2） 已经卖了，不想卖别的了：针对512岁的果汁产品市场上还没有，可口可乐公司是全球第一家_。 （3） 别的公司卖果汁你们公司也跟风卖：可口可乐公司是全球第一饮料公司，它始终是品牌的领导者，不是跟风者。您卖过酷儿饮料后就会深深体会到。 6、促销的宣达方式及技巧： 如：小朋友开始是因为喜欢酷儿这个形象和小赠品而购买酷儿饮料，不是因为购买酷儿饮料而给其赠品。（这里达到请售点老板注意销售酷儿饮料时独特的促销宣达方式的目的） 我们给您店所贴的海报、给您配的促销品、为酷儿饮料设置的陈列方式和排面都是您能将酷儿饮料卖好的保证！再加上我们给您每箱元可观的利润和上市的搭赠，您卖不好，赚不到钱才怪呢！（提醒老板：根据公司的上市计划，怎样与消费者沟通，注意售点的生动化，才是最重要的。这样将价格促销、单箱利润就淡化了！） 7、工具包的应用：纸、笔、抹布、拜访记录表等 我们可以看出，酷儿圣经里注明的洋洋总总十六大类共几十项内容，确切地表明了： 首先，市场推广运作有章可循。我们应用这个产品形象都有规范，这份完整的档案资料使我们做任何关于酷儿的品牌活动、促销活动、外事活动、宣传海报和小单张的制作、分销市场支持计划，均有统一的标准，对品牌定位、产品内在卖点、消费者认知、品牌内在及外在价值等均能有统一认识。 其次，业务操作有章可循。业务系统员工销售酷儿产品时，与任何一个客户洽谈均有指引和提示，任何一个可能被客户提出的刁钻问题均有参考答案，答案简练，有说服力；产品的定位和卖点被分析得透彻，具诱惑力；产品利润故事清晰地体现了客户合理的利润值，从而让客户消除疑虑，心服口服地进货销售。 其三，“酷儿”就是一个被严加看护的“孩子”，其受的良好的正规教育将使其发展前景不可衡量，富