[工程科技]全球领导力大师论坛系列讲座.doc

全球领导力大师论坛 系列讲座Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录我今天想讲是塑造杰出的领导人。首先提出为什么塑造杰出的领导人？第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人？我前一段去了欧洲的荷兰，不知道大家有谁知道荷兰的人口是多少？1600万人口，但是荷兰是欧洲一个经济五发达的强国，尽管我们对荷兰的了解不一定太多，我们的了解都是从他的一些大公司比如飞利浦，还有它的银行业也非常的发达，非常大的金融行业、服务业和贸易中心。听说他们做花的贸易，大家知道贸易在荷兰有关花是全球交易量最大的，其实它所有做贸易的花都是他出产，有一半来自世界各地包括北美和其他地方的。很有意思的是全世界各地的花都跑到荷兰，由它中转，发到世界各地，花的运输需要非常好的条件，它能够运到荷兰然后发散到全球各地这里面很不容易，这里面有很多物流方面的人才、贸易方面的人才，我们发现他们在这方面是非常能够拥抱世界的。1600万人口和北京的人口和上海的人口差不多，上海的人口已经1700多万，北京也是1400多万了。他们这样一个国家*人力投资的不断投入产生这样非常高的效益。我在开会的碰到一个我们以色列分公司的总经理，他说你知道吗？我们有什么。他告诉我他们有650万的人口，我开玩笑说你们有很强大的机关，我说你们可能军事工业不错，我听说跟中国有很多武器方面的来往。他告诉我，我们是在中东地区唯一一个地方挖下去没有油冒出来的地方，但是650万人口我们的高科技是全球一流的。尽管我以前也知道一些，但是没有这样面对面和他交往的时候，他告诉我的这些资料这样打动我。我想650万人口，在高科技方面，包括服务业方面作出了这么大的成就。我们中国有13亿人口，如果13亿人口人力资本、人才素质都能够达到它们的一个百分比，中国肯定已经是不得了的国家。前一段时间有人预测2010年的时候中国将有50家中国企业进入世界500强，也就是说10%世界500强是中国的企业，可以想象一下，如果真的有10%的中国企业能有多少中小企业和这50家公司配套的呢？有谁管理这50家公司？有谁管理和领导这些和500强公司配套的成千成万的中小企业呢？我的答案是我自己的感受，我不是经济学家，不拿经济学的理论和大家讲。为什么要塑造杰出的领导人，我的直观感觉是我们需要培养大批的杰出的领导力。但是今天的话题是怎么培养大批的杰出领导力。其实中国人是有很多智慧的，2500年前有一本书叫做大学，我们说修身、齐家、治国、平天下，中国从一开始，从几千年前就非常重视，如果要做很大的事业的话，第一步首先从修身开始，因为中国人觉得修身之后才可以管理好自己的小家。因为家庭对我们中国人的看法来说是能够帮助我们这些人才提供一个平静的港湾，宁静的心灵。所以家庭的有效性很重要是取决于修身。然后才能够说得上治国和平天下。我希望用这样一个理念中国人几千年的智慧来概括一下或者引导一下我们中国的领导人怎么做好企业。我把修身看作是企业家的身心素质的修炼。身心素质的修炼对于企业家企业领导人是非常重要的。我们说齐家，看成是这个企业家，这个管理人员所管理的团队就好象你的小家一样，中国人说管得好小家才管得好大家。如果你是总裁的话，你管理的是你的班子。你如果是一个总经理是你的高层团队，如果你是部门主管，你可能是部门里面的主要的几个人。你的团队如果没有安宁，你自己心理也不安宁，你也管理不好你的公司。他们之间可能跟你关系都不错，没有人跟你抬杠，但是他们之间日子可能不是那么好过。管理好你的团队，然后才谈得上企业的有效管理，这是我们所说的治国就是管理企业。最后才是平天下，我们在市场上怎么样去赢。如果想在市场上赢，首先要从修身开始，然后要把自己的小团队、经营的团队做好，才可以谈得上治理整个公司。怎么去修生养性，我今天上午大部分时间讲修生。今天下午会有比较多的时间讲团队的建设，特别是高层团队的建设。我们如果要看领导者的修生，我们首先要看领导者是怎么一步一步发展起来的。这里面我想用一个模型，这个模型叫做Ram Charan，他是印度裔的思想家，他和另外一位总裁一起写过这本书执行力，他说领导人并不是一步登天。他说领导有六个方面的转型，第一个是从管理自己到管理他人，你本来是一个会计是一个工程师，当你有一天做事情做的好，被升职了，开始做小的经理人，管理三五人或者七八个人。第二是从管理小部门开始管到几个经理，你的责任更大了。比如销售来说，有的时候是区域销售经理，然后是大区销售经理，然后可能有三到五个区域经理要你管。第三是从经理的经理一直到职能领域的经理人。也就是说你管一个功能领域，比如你升到大区经理之后，你有一天做的真的非常好又被提升了，升到公司的营销方面或者销售方面部门的老总。然后可能是会让你掌管一个事业部，他是一个升到事业部或者业务线的领导人。之后可能又升了，从一个业务线管理几个业务线。比如说TCL就有几个业务线，有家电、手机等等。有的公司有更多的业务线，然后从一个业务线的领导人变成管几个业务线的领导人，变成一个业务群的领导人。有一天非常有幸的升到公司的总裁的位置，整个公司的领导人。你们猜一下这六道坎儿哪一道是最困难的？今天确实没有让大家每个人来讲你认为哪一道最困难的理由。但是这至少反映了大家的看法。不知道大家是否知道彼得定律，彼得定律是说你一直会被升、升、升，升到你不能胜任位置。这个意思的潜台词可能是所有在位的人都是不称职的。我们看很多人是升到第二层已经升不上去了。也有人过不了第一道坎儿。你知道这当中发生什么变化？企业应该做什么事情帮助这些人突破彼得定律，反彼得定律帮助他们一步一步的真正成为杰出的领导人呢？这是不是我们整个企业来说需要考虑的事情。其实很多公司，特别是非常大的跨国性企业，比如说GE，很多真正卓越的公司比如IBM，都是在每一道坎儿上都配非常多的支持系统，帮助这些人突破彼得定律。让他们不要受到彼得定律的限制，上不去，帮助他们上去。我们今天就要从这里开始讲每一个跨越大概有些什么样的情况。我想用一个冰山模型来讲解。(图)我们怎么样有浅入深，随需应变一步一步的修炼自己，在哪些地方我们需要修生。当然当你一步一步升上去的时候，毫无疑问你的知识和技能是一定要改变。你一步一步升上去随时都要改你的技能，你原来不大善于做计划，你做经理人之后要善于做计划。再高一点儿可能要做预算，再上去可能需要有战略规划能力等等，这些都是一步一步上去的时候你需要改变，需要修炼的。但是这个东西修炼的时候难不难？你们觉得知识方面的东西，技能方面的东西难不难。有的时候我们到了一定年龄读书也不是很容易的，记忆力也差，所以一定程度还是难的。但是反过来相对来说比较容易。所以建议大家到金博士的中欧管理学院学习，在知识技能方面很多都可以改变。但是比较困难，或者说不那么容易发现的地方是冰山以下的部分。第一是社会角色或者价值观。社会角色和价值观是你怎么看待你在公司中扮演的社会角色，你觉得这个岗位、这个工作什么是最重要的。我举一个例子，我们刚才讲第一道坎儿，第一道坎儿是管自己到管他人。从这个意义上来说他的社会角色，他的价值观需要有什么变化呢？举一个具体例子一个明星销售人员，销售真的非常棒，不升他，他可能很快就走了，很多时候我们都有这种压力。升上来，把他升成一个销售经理，让他管10个销售人员，假设是这样的情况，大家想这样的改变容易吗？不容易。不容易在什么地方？他常常会有什么表现。还是自己去做销售，他自己的定位还没有改过来。社会角色就是自己的定位，自己在公司当中的什么样的定位。他觉得自己还是一个销售，我最多的事情就是去攻城掠地拿到订单，收回欠款。他想的还是这样的事情，他没有把角色定位转过来变成一个经理人。有的时候这些是隐型的，你看不到，但是他自我心理是这样定位的，如果这个时候他不修炼，你没有帮助他改变的话。那么这个新发展出来的销售经理在位置上会很长时间甚至他摸索了一年多才刚刚搞清楚我的岗位是销售经理，不是我自己去销售，而是怎么样带动一批人、激励一批人做销售。这当然就是需要修炼，组织企业当然需要给他支持，帮助他快速的突破，快速的在前面三个月就帮助他突破，你的角色改变了。我们再讲自我形象，自我形象就是你对自己的看法。你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。我们刚才讲的第四道坎儿是从一个功能领域的负责人变成一个事业部的领导人。举一个例子，比如财务部的老总变成一个事业部或者业务线的领导人，业务线的领导人等于是公司的老总，要对整个业务线负全部责任，比如损益的责任。刚刚说过这个转换很困难。大家知道可能的困难在什么地方吗？(现场互动，第一个是机会，第二个是他的知识面，他考虑问题的角度会不一样，不是从一个角度而是从多个角度考虑问题)。你们有没有发现这样升上来的人，特别是他做业务线的早期很多还是考虑自己原来的功能，他喜欢做的事情，他花的精力时间，比如做财务的虽然做了业务事业部的总经理，还是花很多时间精力做财务分析，为什么？这是他熟悉的领域。他明天跟下属花时间，他是有重点，重点是他原来管的功能领域，为什么呢？什么原因造成他这样呢？别的他不懂。技能和知识方面修炼的不够，可能他不懂他不熟悉，还有一个可能是隐性，他的自我形象，他还是把自己看成一个财务老总。隐隐约约他自己觉得自己的形象这是营销方面的头或者财务的头而不是公司整个业务的头。这是你怎么看待你自己，你内心隐隐约约感觉到自己是什么样的人，对你的领导效率和水准都是有影响的。我们再看一个个性特点，就是持久的不那么容易改变的个人特点。大家是否可以举一两个例子是个人个性特点当中不那么容易改变的呢？(现场互动)你们有没有发现大批的内向的人变成外向的人，害羞的人好象过了几年还是很害羞的，可能有一点儿变化，比如大学一个同学当年是非常安静的人，但是三年、五年、十年之后他变得非常活跃，但是很多人变化不是很多。还有什么个性特点可能是不那么容易改变的呢？有的人是非常非常没有耐心的。我们发现可能到了年纪大的时候，走不动的时候，这个比较难改变。还有些东西对于管理人员或者领导人来说也是非常重要的，就是思维方面有一些东西比较难改变，因为思维的方式，处理信息的方式，比如说有的领导人处理信息的方式是凭着感觉走，他看到几个信息马上拍板应该这么做，行动非常快。也有一些领导人处理信息的方式是要非常认真的研究，要看，要建立模型，如果是这样的话会发生什么问题，如果是这样的话我们有没有收集到足够的资料和信息，有没有做足够的验证，这种风格也是比较难改变的。比如思维，我们说高级领导人一定要有战略性的思维，中国人都很有战略性思维，战略性思维是大脑思维结构里面有一样东西就是图形识别。有的人图形识别的能力很强，在错综复杂、纷繁复杂的情况下找到问题的实质和根本。有的人把很多资料给了他，但是他还是看不到，这就是我们所说的个性特点。我们讲修生，虽然这些难改难以变化，但是不是不可以提高的。但是整个人来说，可能人性当中有那么一些最最底层的东西，我们讲是社会动机更难。现在我们仔细讲讲什么是社会动机。哈佛的大卫教授提出了这样一个理论，他发现人是有很多动机驱动他的，常常在潜意识当中表现出来，常常以白日梦的形式表现出来。我们开始讲到现在，你们做过多少时间的白日梦。肯定没有百分之百的听我在讲吧。你随时都可能有白日梦出来，这个白日梦反映了你很多潜在的东西，其中有三种东西，第一个是我们所说的成就的动机，成绩的动机是让你不断超越一种标准，这个标准是你自己认为是卓越的标准，这可能是你自己定的标准也可以是其他人的标准，比如说你我一定要打败他，我一定要超越他，我一定要比去年做的更好，公司里有没有人把目标定的比老板的期望还高的人呢？有一些人让他把目标拉下来，他是不高兴的。当然也有一些人把目标拉低。为什么？因为这个目标没有足够的高，没有办法激起他的成就动机。有一些人是非常非常高的成就动机，他说我要个人不断发展，我要超越自己，我要超越他人，这是我们所说的成就动机，成就动机高的人是有长期的发展规划，不断要求自己做很多事情，超越自己的标准。还有一个最大特点，成就动机高的人是自己亲力亲为，做成事情才觉得很爽的。有一句话是“成功不必在我”，但是有的人是“成功一定要在我”，他没有亲自去攻城掠地他不爽。第二种亲和动机。这种人是人家是不是喜欢他得到满足感，人家如果喜欢他他会得到满足感，他很怕，他很在意，很担心关系受到破坏，他内在的满足感来自于人家是不是喜欢他。如果是这样的亲和动机非常高的领导人可能会有什么样的表现。当员工出现问题的时候他可能做老好人，做老好人可能是他的价值观造成的，也可能是他的亲和力动机太高造成的。我很多次和我们的客户坐下来谈，我们研讨会当中跟他做测评，我们发现他的亲和力动机很高。我们就问通常你在工作当中管理团队的时候你有什么困难，很普遍的，他们跟我们说当员工出现绩效的问题，我要矫正他，我要严厉的指责他或者要求他的时候是很困难的。第三个是影响力的动机，当你影响了他人之后你得到满足感。赫塞和大家讲领导力是一种行为，是一种驱动。我们说领导力下面有一些东西是影响力的动机。影响力的动机通常的表现是很多时候它会给不请自到的建议。他说你这个衣服不好，他说你这个制度应该改一改。有些人是喜欢，包括我们新请来的大学生，研究生刚毕业的人，有些人有非常强的影响力动机，他一来就指手划脚，他说这个地方不对，那个地方不对，你仔细想想你是老板还是我是老板，你可能会跟他说你慢慢磨炼吧，多年之后可能坐我这个位置。我们不是说影响力动机不好，而是说是有一些人有影响力动机的时候在行为上可以看出来了。这三种动机给我们什么样的启发呢？(现场互动：影响力取得的效果是最大的；一个人身上都存在有这三种动机)，确实每个人身上都有这三种动机只是有高低之分，行为和动机还是有差异，不是直接的连接。举一个例子，我们现在很多人打高尔夫球，可能是因为不一样的动机造成，如果高成就动机的人打高尔夫球，他的满足感来自打多少杆？他真的很在意打的杆数怎么样，很多人非常非常在意，因为他打球的时候他的满足感是不是能不能超越人家，能不能超越自己。亲和动机高的人打高尔夫球为什么？不在乎打多少杆，和三、五个老友、知己大家一起玩玩儿很享受。影响力动机高的人可能怎么样呢？他经常指出别人的错误，但是有时候你发现打高尔夫球本身对很多人来说是一种身份的表现也是一种影响力，还有他在意跟谁去打。常常有人说我跟谁去打，我跟谁去打，他享受的是这个东西。所以行为和我们所说的动机还是不一样，但是为什么要研究动机问题呢？因为太多的时候我们常常知道要做什么，但是我们做不出来，我们知道情景领导，R1、R2、R3、告知式、参与式，我们知道这些，而有时候我们为什么作不出来呢？因为有的时候我们成就动机太高了或者影响力动机太高了。影响力动机太高可能会怎么样。我们应该是授权的，或者我们应该是参与式的，他一开始上来把所有事情都讲完了，因为他有太多影响力动机。成就动机太高的人会怎么样。我要授权式，但是成就动机太高，享受的是自己去做，他不授权了，他自己做了。所以对动机的理解和昨天的情景领导相配的时候，你会对自己怎么做情景领导有更好的帮助，你可以想一想有些东西是阻碍了我们。刚才我们讲了大卫是整个理论的发源者，最重要的是我们需要留意，在领导人发展的六个坎儿上，我们在每个坎儿上都要看冰山模型当中什么地方需要什么样的变化。举一个例子，我们很容易去理解，当你升上一个坎儿的时候，你的技能、知识、社会价值观、社会角色价值观、自我形象、个性特质要发生一些变化。不同的岗位对动机也有一个可能的最佳匹配，我们不是说绝对的匹配。Hay的研究告诉我们不同的岗位对动机也有最佳匹配。第一个是卓越的创业者。卓越的创业者他们更多的是成就动机最高。大卫很早就研究过，他发现这些创业的人，更加成功的人是高成就的人，通常低成就动机的人不那么容易在创业上成功。这种东西不用去教的，这种东西自然而然不断的在冲动要求你往前走。高成就动机的人和卓越的创业者常常是匹配的，并不是所有的卓越创业者都是高成就动机人，但是比例很高。卓越的CEO是影响力动机最高，亲和力动机最低。为什么是这样呢？请在座各位想一想，为什么大部分卓越的CEO，我们研究证明发现他们的影响力动机是最高的。(现场互动：因为他的成就动机太高他可能自己创业)他的成就动机太高的话他可能什么都想自己做，如果位置很高什么东西都要*自己做，他的队伍肯定不会壮大，他要*影响他人去达成目标。所以我们发现一个特征位置越高，你的成就动机相对来说要拉低一点儿。生产线上的工人，操作人员你希望他们怎么样。高成就动机，他肯定不会超越自己。如果影响力动机高的话，他整天跟你说这个高了，那个要改了。还有一类领导人是卓越的扭转乾坤的领导人，一个公司要破产了，倒闭之前有一个人过去力挽狂澜，这种人通常成功的样子是比较高的成就动机，比较高的影响力动机。他非常急，又能够影响他人，但是他的亲和动机不是很高。为什么？常常需要扭转乾坤的人需要裁员，一上去就裁员。我最近看到国内有一家著名的公司裁员，我在报纸上看到CEO的访谈人家问你感觉怎么样。这个CEO说我很难过，但是我还要做。但是有没有一些人亲和动机非常之高，使他不能有效的做理智告诉他应该做的事情。很多人因为亲和力动机很高，他明明知道这些人是要杀，这个裁员是一定要做，但是他下不了手。上海的时候我提到财富杂志做过一个研究“为什么CEO失败了”。他们研究发现CEO现在在位置上的时间越来越短了，原来可能是五年、八年、十年，现在差不多两年时间就要换，他们研究有很多原因，其中一个原因就是不能对这些关键的人物下手，因为有的时候你也知道大家一起打江山过来，包括创业的都是老臣子，时间长了有很多感情，他们如果是不能有效的理智的看问题，财富杂志研究这些CEO也被他们拉下水。还有一个矩阵式管理，这些最最成功的经理人的动机形状是什么样的？很多跨国企业都是矩阵式的，矩阵式里面很多职业经理人不能成就动机太高，也不能影响力动机太高，而是要很平缓的。因为需要互相牵制，但是又是互相合作，有没有一些人是很讨人厌，因为他驱动力太强，他一定要这样做，他一定要达成这样的目标，你觉得他很烦，其实这些人通常也不是那么容易能成功。现在越来越多的是讲矩阵式的领导，矩阵式的管理当中的经理人。如果是一个高成就动机的人，内心有非常高的冲动，但是矩阵式管理中，还要和其他人一起合作，这种情况怎么办？这就是需要修身。怎么修身呢？首先要知道自己有这个高的影响力动机，自己有高的成就动机。这个东西可能是限制你最有效的发挥你的作用，然后在行为上加以调整。怎么修身呢？由内而外，重在行为。尽管你的内心有一些冲动，你在行为可以表现出不一样的情况，有一些人是高层次的领导，他知道很多事情不一定要自己去做，要通过影响他人去做，但是他又有很强的成就驱动动机。这种情况我们建议他在工作以外的地方去寻找发泄的空间。比如说我是成就动机很高的，我在工作当中我都是自己做，其他人就没有成长的机会。我就在生活当中不是工作里面寻找这样发泄的机会。我下棋，下棋得有胜负，现在在网上就可以下棋，就可以发泄了。这个对管理下属是显得很有帮助的，我有一个朋友是一个很大企业的人力资源总监，他告诉我他要做商会的副会长。我说你是不是工作太闲了，这么大公司自己管已经忙得不得了，你怎么还有时间。他的影响力动机太强了，他在公司里面不一定有发泄的机会，所以你一定可以找到其他的空间发泄，但是你要知道自己有这个倾向行为。还有，当你知道有一个员工可能级别很低，但是他有很强的影响力动机的时候，你又没有给他关注，这是我们现在碰到的越来越大的问题。每一家公司我们去谈都是职业发展，什么叫职业发展。有没有帮助员工设计职业发展规划。我们问什么叫职业发展？问的很多时候都是一个答案，因为不升官是肯定不发财。所以一定要给他一个官做，所以一定要设计一个通道，什么双通道、三通道。设计出来通道是为创造一些位置让他升上去。还有其他办法，有的人高影响力动机的时候可以让他组织一些工作之外的活动的组织。比如说组织一个篮球会，或者你组织一个读书会。总有一些人会跳出来，你要找一个地方如果岗位上找不到地方让他发泄，你要找到一些渠道让他发泄，比如说组织一个读书会就是很好的办法，让他去做会长。我们说最重要的行为，即使有内在的冲动，有时候你还是可以在管理上表现出情景领导的方式。从我们的角度来说，我们归纳了领导管理风格大概有六种，第一种是指令式或者是强制式。其实和情景领导里面的告知式差不多，但是也有一种温良的，他可能很客气的和员工说，但是不会解释为什么这样做。这样是不是好？有的时候要把情况告诉他，但是把情况都告诉他，什么情况是不好的？(现场互动：解决复杂的问题的时候；长此以往员工总是蒙在鼓里，不知道为什么这样做。)第二种叫权威型，也叫愿景型，不告诉员工为什么这样做。第三种是亲和型的，是创造这种和谐避免冲突。这个跟刚才我们讲的亲和动机有点接近，但是这个是从行为上表现出来的。他希望创造和谐的气氛来避免冲突，然后民主型。领跑型高标准严要求。辅导型是长期辅导。我们看一下图片(图)，这个是强制型的，员工被认为可能不是那么需要知道的。有的人是有这样价值观的。第二种(图)是权威型，他们不断地讲我们为什么这样做。第三种(图)是亲和型的，我很幸运，我以前有六种老板都见过，也有强制式的，也有天天拉我唱卡拉OK的。还有一种民主型(图)，你的意见是什么样的？他会征求。还有一种领跑型(图)是鞠躬尽瘁、死而后已，很喜欢自己做，每天文件堆得那么高，永远是办公室最晚下班的，他通常会有什么样的表现，他不是很放心员工做的标准，因为他的标准很高，他觉得一开始也会授权，但是授到一半，员工做得不好，他就说，没关系，这个我来做。还有领跑型在一些小的事情上也会坚持很高的标准。我很多时候会有这样的情景，我也知道有这个毛病，所以尽量地克服自己。修身不一样，当你知道不好的时候要调整自己的行为。我们看到这六种，我们看一下这个测试，有92.1%强制性行为的倾向性。第二位是领跑式的，第三种是辅导型的。他是一位管理者，你觉得他是什么样的？(现场互动：他是一个工头)有的时候会给你一些辅导。我们其实有各种各样的行为和组合，问题是你要知道为什么你要这样？这个就是回到我们一开始讲的动机。有的时候在一定的情景下可能任务很重、很急，可能压力很大，你的成就动机又很高的情况下，很容易产生非常强的强制式的或者是指令式的行为，也有的时候压力很大，事情不紧急的时候，什么时候都要自己做才觉得好的话，通常你会产生领跑型的行为。但是光修身有什么好处呢，独善其身有什么好处呢？如果不对团队有好处的话，你修身修得好，变成卓越的人，不对团队好又有什么意义呢？刚才这些行为影响了你的团队，影响了你的团队当中成员的感受。我们看看有几种感受：一共有六大组织气氛，也就是说有六类感受有六类员工，大部分是因为你的行为造成的。第一种是灵活性，员工是不是在你的领导下觉得有太多不必要的条条框框，他们的好的创意能不能有效的采纳。第二种是责任性，员工觉得在你手下被授权的程度，你要让我干就让我干吧。你让我干又不让我干，每件事情每个步骤都检查得这么细，员工就会感受到责任性。第三种是工作标准，员工有没有感觉到在这个公司、这个团队高绩效是被鼓励的，低绩效者是不能被容忍的。有的时候高绩效者为什么不满意啊？不是他们的薪水不高，不是老板对他们不好，是为什么？是因为老板容忍那些低绩效的人存在，而且低绩效的人也跟高绩效的人过得一样好，员工的感觉就会很不好。第四种是激励，员工觉得做出来的好人好事情被老板认可的机会多不多，有的时候我们不大被别人表扬，我们跟很多的管理者去谈，员工会说我们的老板从来不表扬我，不批评我就说明我的工作做得好。上海电影节不知道大家关注了没有？有一个新片子求求你，表扬我。我也没看过，我想看，因为题目吸引了我。人就是这样的，我们的每一个管理者和被管理者，每天都是对被表扬、被人家认可如饥似渴。有一天你回家的时候觉得很舒服，你心里想想不知道做了什么事情我觉得很舒服，后来一想其实是你的老板表扬了你，你回家都是甜滋滋的。第五种是明确性，你在多大程度知道员工是知道这个公司在往前走的，在多大程度上公司走的方向跟个人的岗位有什么关联。这个越来越重要了，为什么？你有没有发现现在有一些哪怕是低层次的员工都要跑来跟你问公司的战略是什么。你心里想到但是没有这样说，你说战略好象是我的事情。为什么他有这种需要？现在知识型的员工对公司的走向、未来方向，我们做什么样的事情、组织架构，原来本来属于高层领导者范围的事情，他都要来管，如果他不知道的话，如果不知道每天跟自己工作的连接会越来越觉得不舒服。所以，明确性也是非常重要的。第六种是团队的承诺，就是在团队中你有没有觉得有自豪感。你回去问问你的员工，在这个团队中没有自豪感吗？你觉得互相之间会帮忙吗？现在我们的研究发现，这个方面是一个比较大的问题。其实员工很大程度上是觉得他们在这个团队中，其他的团队成员没有感觉到他们愿意帮助他们。如果你在这个团队，不管你是新员工还是老员工，一跑到这个队伍中，他感到周围的人不会热心的帮助他的话，他会有孤独、孤立无援的感觉。刚才有一位同事问了一个问题，高科技的公司人才流失率的问题，有的时候团队的紧密程度、自豪感，他的感受人家愿不愿意帮忙也帮助你拉住你的员工，很多人离开是因为他不喜欢自己的团队，当然也有可能是不喜欢自己的老板。我们接下来讲讲这张图片，为什么要研究组织气氛问题？为什么要研究人的素质的冰山模型，修身是帮助我们。你看个人素质，最左边最上面的圈，个人素质就是修身，修身是要跟着岗位的要求走的。我们还记得吗？特别是领导者的六道坎儿，修身是要跟着岗位的要求走。最重要的修身以后，要管理自己的行为，所谓的管理风格和领导风格。管理风格造就了我们团队中的组织气氛，而组织气氛对于组织的绩效有30%的影响。你们觉得这30%的影响是大还是小？(现场互动：大。)我们说组织气氛就是人家的感受，只要把人家的感受变好，组织气氛变好，你在不同投资任何产品开发、新的设备新的系统的时候，就有可能对你的绩效有30%的提高。这些研究发表在哈佛商业评论上面，以后可以跟忻博士买。这个研究是实证的研究，它告诉我们，从人力资源和领导力的角度如果你真的要影响绩效，你可以有一个办法，就是根据你的岗位去修身，把个人的素质提高，然后去创造好的恰当的管理的领导风格。直接影响到员工的感受、组织的气氛，会给组织的绩效带来30%的影响。我们再来看看中国的数据。我们在中国最近研究了来自跨国企业、民营企业跟大型国有企业，我们用这些测评工具测他们的领导风格。(图)这是我们把测评结果整合起来，我们做了不到300人，整合起来以后可以看到他们的成就动机最高。这反映了很多领导人他们的满足感来自于成就，超越目标，亲力亲为的达成任务是他们满足的来源。(图)这是他们的价值观，我们发现亲和动机大大上升了。所以我们这些管理和领导者在价值观层面他们觉得照顾好员工，创造和谐的公司，创造和谐社会是很重要的。不知道他们是读了很多中央文件，才有了这样的概念。(图)这个图反映了这些价值观和动机影响了他们的领导风格。这是200多人的自我测评，问他们你们觉得你们的领导风格和管理是怎么样的。他们觉得我们是爱兵如子、和谐社会。他们觉得辅导员工也做的很好，他们说有一点点强制式，也有一点点民主式，也有一点点领跑式。那么他们的员工是如何评价他们的呢？平均来说每个高层有6个人为他们打分，我们可以看到一张不一样的图，(图)。我们发现指令式变得最高了，其次是辅导和亲和。这意味着他们更多的是告诉员工这样做，这样做，但是他对员工也是不错的，创造和谐气氛，关心员工的个人，在上海在其他地方我和大家分享这个东西的时候，人家说对啊，我们中国的领导人就是恩威并重。有一些下面的人尽管做的不是很舒服，但是还是死心塌地跟着这些领导，什么原因？他们对下面的个人照顾的很好。有的时候客户开高层会议我会看，有时候领导人把部下骂的很没有面子，个别谈的时候，我们说刚才那个情况，他们说当然很不舒服，大庭广众之下也要面子。但是对老板死心塌地，为什么？照顾的很好，很亲和，很和谐。然后辅导也有一些，这里面有没有一些我们需要指出的致命问题呢？基本上很少有愿景式的，他们的行为当中不愿意讲，为什么我们要这样做，为什么公司朝这个方向走。他去兜售和推销他的愿景。有一次我在电视上看到陈东升的访谈，他说有一次我有一个很好的想法，我认为我手下的人一听我的想法肯定是一呼百应。结果我一拿上讨论的时候每个人都反对。有的时候做一个领导者是很孤独，你有了想法人家不一定认可你。还有你有这个想法。一有想法人家就跟着你走的时候，人家都已经看到这个方向可以走的时候，你还是不是领导了。毛泽东很多年前就讲当人家都看到的时候你看到的你不是领导。前天晚上电视上一个节目讲蒙哥马利打败了德国以后，是一部二战纪录片，他说如果拿破仑把所有作战计划和他部下商量就不会我们今天知道的拿破仑，这是辩证法。你不要太过亲和式，亲和式可能会让你太多注意你的部下怎么样。同时你要兜售、推销你的新点子。(图)直接的下属感受到的组织气氛，蓝颜色的就是差距，上面的一条线是指理想的状态，我们发现很多管理者一坐坐下来，他的部下给他的打分40%、50%，他们已经失去这种动力了，他们感受已经非常不高。所以当我们看到这个的话，我们发现几乎所有地方，特别是团队承诺、清晰、奖励都是有很大的差距，我们的研究发现两个事情要提高绩效的时候一定是至关重要，第一个是明确性。你要非常清楚的告诉员工应该做什么，员工应该做的事情和公司的远大目标有什么关联。第二，工作标准，你应该清楚的告知什么是我们应该做出来的绩效。这两个是最关键的，抓住这两个基本上你的绩效会不错，但是你要长时间的成功，你需要在团队承诺、奖励等等各个方面都做的好。(图)这是我们看到的非常令人吃惊的图画。通过这个研究我们发现有19%的管理者被他们的员工认为是高绩效的管理者9.8%的领导人是所谓鼓舞人的领导者。还有13.4%的人是所谓不增加价值的领导者，有他没他无所谓，其实大没有组织增加很多价值。还有57.7%完全是挫伤了，帮倒忙的领导者。这加起来的话是70%的领导者要么不帮忙，要么帮倒忙，这是我们大家一起的挑战。我们有什么办法把这个数据倒过来。让70%的领导人，要么是激励人的，要么是高绩效的领导，只有不超过30%的领导人是不帮忙或者帮倒忙的，我希望大家一起努力，让商学院、还有顾问公司更重要的在座各位来自于各个领域、各个公司的人，我们怎么投资为塑造杰出领导人，对国家对企业来说战略性的工作进行投资，我呼吁大家一起来努力，谢谢各位！-众人行管理咨询 一路相伴 风雨同行 2005-8-5 11:16:18 admin 等级：管理员 文章：87 积分：1930 注册：2003-12-30 第 2 楼 主持人：下午的会现在开始。让我们以掌声欢迎陈玮先生为我们继续做下午的演讲。陈玮：忻博士让我觉得很难过，给我很大的压力跟希望。为了提高影响力，请大家都往前坐。主持人：开会第一个发言有一个心理学的先入为主的印象。我们上午讲了几个方面，跟大家归纳一下，修身齐家治国平天下，要成为怎么样的完美者而不考虑到未来我们作为领导者团队的作用。所以，修身是为了建设团队，从而管理公司、治理公司，然后才可以在市场上立足。在风格方面，大家会有一些感觉，其实中国在有很多领跑型的管理行为。其实也没有什么错。领跑型的领导在某种方面是有帮助的，比如刚刚监理公司的时候，会有一些高的标准，希望让员工达到什么要求。这六种风格中有两种，对员工组织有帮助。强制式和领跑式的。强制式很容易理解，这些管理者的行为是不愿意解释做事情背后的原因是什么，时间长了以后，人们觉得你是让我做事情，而不说为什么做。第二种风格是领跑式的，通常是以身作则的，冲在前面的，为什么不好呢？有一个可能会带来的负面的影响，就是下级几乎是永远都感觉到跟不上这个老板，他们永远感觉到这个老板是一个太高的标准，我是达不到这个标准，有这个感受的话，对人是一个很大的影响。下午我希望你们点头点得多一些，因为夏天很容易犯困。我想上午讲了动机，中午的时候我跟忻博士聊的时候，她也讲到曾经做过一些研究，研究是美籍华人，这些人在很高的位置上，在动机和价值观上面他们是怎么样。有请忻博士。忻榕博士：我在美国做过研究，跟陈玮先生说的跟动机的研究是相当相似的一个研究。在美国的高新技术行业中，华人的主管是非常的多。因为大家都知道有这样一个现象，我们都注重教育，从小让小孩子上好的学校，他们都成为了非常优秀的专业的精英，比如美国的大学伯克利，这个大学对华裔的标准比对美国人高。不是说对华裔的歧视，而是为了要平衡比例。所以我们子女进入伯克利是非常难的，它的标准很高。在这样的情况下，我在美国做过这样的研究。尽管我们有这么高的管理水平，有这么好的人才，都在技术领域发展的非常好。 但是大家想想，财富500强的企业中，到了副总裁当中是华裔的有几位？都数不过一只手，这个现象怎么解释？这么优秀的人才，这么好的专业背景，为什么他们不能升迁发展到成为企业的高层领导人的位置。有一种解释是在美国对华人来说有一种玻璃天花板，因为有种族歧视，所以他们不能顺利地升迁。但是有没有其他的解释？我就做了这样的调研，这个研究我取样做了两个样本，一个样本是将近300名具有15年工作经验的技术背景的第二代美籍华人中层管理人员，在技术性的行业中。第二个样本是美国白人，我没有把其他的族群串在一起，所以样本很干净。美国的白人同样的背景，为什么我取第二代华裔？因为第一代华人碰到的困难是不一样的，因为第二代华人是在美国生的，没有语言的障碍，对美国非常的了解，从小跟美国人一起长大的。所以，从一定程度上讲，减少了文化、语言上在升迁上的影响。结果是什么？今天早晨陈玮先生说了有三个社会动机的价值，一个是对成就的追求，一个是对亲和力的追求，一个是对影响力的追求。对美籍华人中间管理层来说，哪个是最高的？认为亲和力的有20%，认为成就是80%，所以，成就是第一，亲和力是第二，最后一个是影响力。大家想想我另外一个样本，美国白人，他们影响力是最高，成就是第二，亲和力第三。根据这样的结果我们怎么样解释他们在职业生涯发展过程中所碰到的玻璃天花板的现象。能不能理解？如果我只是去追求把每一项工作做好，做到极致。当然我没有要影响到别人，大家想一想CEO什么最重要，影响力最重要。副总裁影响力最重要。亲力亲为我们是很倡导的，但是在这个位置上，不可能所有的事情自己完成。如果你没有这样的意愿和动力，也不愿意做这样的尝试，你也可能不会被提升。在座的都是带团队的人，你愿意提拔什么样的人？不仅仅是精英，要有良好的沟通能力等等。我们看美国白人的样本正好是相反的，他们第一强的追求是影响力，但是他们对成就感的追求仅次于影响力。这个现象说明美国没有种族歧视，我觉得不能这样说明。因为这个动机从何而来？这是一个需求。克莱曼说过，这三种对于成就、亲和力、影响力的需求是从小培养的，和我们生理的需求是不同的，这是人的本能。但是人追求成就感是慢慢培养的，小孩子去参加数学竞赛，今天在班里面第一，会慢慢的想得到市里面的第一。如果他一直是当大队长，从来都是带动别人的时候，也就培养了这样的影响力，就是一种习得的需求。大家想想第一代移民，他的父母辈是第一代移民，他们到了美国碰到了生存的挑战，首先要克服语言关、要找到工作，要懂得文化。这个时候会有一些歧视，这时候他们对小孩的教育会灌输这样的观念，在影响力和成就感中，哪些对生存是关键的？成就感。你不能做政治家，最起码你要当个医生、工程师。我们也很不鼓励小孩子学艺术，因为艺术不能谋生。艺术要么就变得很富有，要么就一无所有。这是中国传统的父母，尤其是第一代移民他们的困境造成了他们对子女引导上的倾向性，导致了他们的孩子产生这样一种不同的社会动机和需求。但是你也可以说，第一代的歧视的经历也是一种历史原因产生的。你可以看到为什么有这样的现象，我们会有不同的解释。另外，玻璃天花板还会有不同的解释。在这一点上还可以给大家一个启发，在这个理论上，我们能不能把合适的人用在合适的岗位上。比如说技术上的硬骨头啃的时候，最难的谈判，他愿意接受这个挑战，从中得到满足感、成就感。大家想想，亲和力强的人不大愿意跟人家产生一些矛盾和冲突，这些人哪些岗位比较好？服务性的岗位，服务岗位不仅仅是对于外部客户的服务，也包括内部客户的服务，是一个很好的匹配。另外习得的需求也是可以培养的，如果你有一个技术精英，他的成就感很强，有没有可能创造机会培养他影响力的需求。大家也许可以思考这样的问题。陈玮：忻榕教授讲得很精彩。我刚刚讲到动机、价值观，其实中国很多的文化、教养孩子的方式都对我们的价值观和动机有深远的影响。我们有没有看过有一个人真的技术方面做得很好？成就动机也很高，自己要求也很高，你准备把他升上来的时候，但是他说我不想做经理。为什么会有这样的人呢？可能这样的人在影响力动机方面比较弱。因为管理工作中需要影响他人，他在影响他人的过程中他得不到很大的满足感或者快感。但是有一天领导还是要来他上，因为这个人又忠诚又老实技术又好，当然升他了。升了他以后，他也勉为其难，升上来以后从内心来说他不愿意跟人家沟通，影响他人。但是有人告诉做经理就是影响他人，所以他从价值观层面开始吸收这些东西，从我作为经理人、管理者我就要影响他。所以他开始表现出影响他人的行为出来。这个行为是什么结果？是动机的结果还是价值观的结果？(现场互动：价值观)。价值观也是可以调节人的行为的，只是不一定能够持久，或者说能够持久但是不快乐。你们有没有发现有一些人做事情不是很快乐，有一些人在这个岗位上不是很享受。(现场互动：太多了)为什么？很多人他的岗位的影响力价值观的要求，跟他本身的影响力或者说动机的要求跟他的价值观没有匹配的。这些东西都是很深层的，有些时候自己搞不清楚，为什么我是成天愁眉苦脸的做事情，其他人是兴高采烈的做事情。愁眉苦脸的做事情做不长的。提问：对我们企业而言，是不是现在的官本位太厉害了，似乎所有的企业，如果你不去做经理，就像刚才你说的六个台阶，你不一步一步升到最高的领导的话，你就不是成功的领导。包括刚才忻博士介绍的，我们华人在500强里面没有站到最高的人。当然我不反对这种说法，因为我们过去受各种文化或者条件的限制，如果条件更好一点的话，可能我们在世界500强里面会有优秀的企业家。我的问题是，是不是只有当一个领导才会显示你的价值观或者说您刚才谈到的影响力。不知道在座的是不是知道，陈景润给我们的印象就是没有印象，但是他是一个优秀的数学家，他解决了几百年没有解决的问题。我的看法是在我们的企业中，为什么我们不能给企业里的人创造条件，为他创造渠道。为什么一定要强迫他从第一段走到第二段然后到第六段。你今天是一个普通的员工，也许明天你就成为一个好的系统程序员，后天你就是架构员，再后天你可能会成为一个院士，是不是这样的话，企业会更加活跃？但是在我们的企业中，我认为仍然是一个问题，在所有人的观念里面，如果你不给我当经理，名利都不双收。如果当经理了，就会名利双收。我就有一个博士，他非常的苦恼，他对管人没有概念，但是他做发明、软件、游戏，我们公司不做游戏，他甚至自己做游戏，放在网上，有几百人玩。但是他在我们公司里面他觉得不做经理的话，他就没有支配权，结果他就努力做领导，这对我来说是一个困惑提问：我想回应一下刚才陈玮的例子还有刚才那位先生的说法。早晨陈玮先生谈到职业生涯的发展，刚才的例子就是一个不好的例子。我们作为管理者，我来自美国杜邦，我知道我们很多公司里面不单单看他既老实又忠诚，我们要看他的职业导向，他究竟想做什么，是生活得平平稳稳还是要充满挑战。回答刚才那位先生的问题，我进公司第一个星期就碰到一个人，他的名片上写的是科学家，第二星期碰到另外一个人高级科学家，第三个碰到的是院士。我们现在有一个深化职业发展的路，就是专业人士的发展之路。你的薪水不会比一个管理者低我只是想和大家分享一下，你做一个专业人士可以有很好的机会，也可以有很好的财路，关键是看你自己喜欢什么。陈玮：我想这是一个很好的问题，现在大家很多人都困扰的问题，我想从两个方面简单的谈一下，我们下午还有圆桌会议的时候，可以跟大家讨论。我想第一个问题是我们的制度造成的，我们的制度是在行政级别上面高的话，会比薪水高得多。换句话说，你只有走升官的道路的话，你才会拿比技术人员高的薪酬。这个在全球公司来说，我们会做很多的岗位评估，其实管理性的岗位通常会比技术性的岗位高一些，当然不是绝对的。这是从制度方面来说的，有的时候确实没有这种制度让人家有基本上差不多的薪水的发展空间。还有非常重要的一点，就是更加深层次的是价值观，整个社会的价值观，跟周围人的压力。其实就像刚才您说的那位博士，我不知道让陈景润做经理，让他做校长，他愿意做吗？他连老师都不愿意做，他最好是关在那边做研究。尽管我们没有测过陈景润的动机模型，但是这个人是高成就动机。很多数学家就有很高的成就动机，在做难题的时候，我们都有学数学的时候，人家没有解出难题，我解出来了，我很有成就。他有不想做的，但是周围有太多的要求，你为什么不升官呢？你在公司这么多年，还是一个工程师，这个跟我们的文化有关系，当然这种制度跟我们的价值观也有关系。前两次我去荷兰，我和出租车司机聊天，他觉得很自在，而且出租车司机服务都很好，年纪都不是很大，有年轻的，有中年的。样子也很好，非常有礼貌。我说你受过什么教育？你受过不错的教育。我说对不起，我是从东方来的，我不理解。他说我觉得很好，我做出租车司机也可以生活的很好，社会保障也很好。我发现他们是有一些人，特别是西方我接触过的，当然我接触过的应该是一些少数，但是我觉得他们好象比较中国人讲的不是安于现状，也不是知足长乐，反正就是很有安居乐业的这种感觉。他这个事情就做得很开心，但是我们这边就压力很大。中国人说老实话，我觉得我们受价值观的影响还是非常大的，比如到了一定的年龄不结婚很多人就要来麻烦你了，很多事情你就受价值观的影响。我们讲到领导力的行为有一些是来自于社会动机，有一些也深深受到价值观的影响。但是最重要的是你需要知道什么事情你是受到价值观的影响，什么事情你是受到你的动机的影响。因为只有这样你才能解释你自己的行为，只有解释了你自己的行为，你才能改变自己的行为。为什么你是这样的？还有你不能解释你的员工的行为的话，你不知道背后的原因的话，你就不能够有效的领导他们，改变他们的动机。我们上午讲的是修身、齐家，还是管一个团队。今天下午的题