《qt公司案例》word版.doc

2.1 QT公司概况QT集团公司（文中简称QT公司）是省内一家现代化、综合型的民营汽车技术服务企业。1995年创立时，以维修中高档汽车为主。随着本田汽车落户广州生产，1999年QT公司成为广州本田汽车西南地区第一家4S店。以代理品牌为基础，专业技术为保障，经过不懈努力，公司现在拥有六个品牌4S店，同时在汽车技术服务领域拓展了汽车维修、汽车配件、快修连锁、配送中心、急救中心、设备养护等专业化服务。2001年12月，通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。目前，已成为省内最具规模、功能设施齐备的汽车技术服务企业，是省内汽车服务行业的领跑者。QT公司的企业文化以“和”为表征，并进一步引申出“和气、和睦、和谐”的价值理念；这些价值理念统一建立在“诚”的基础上，即“和气”以“诚恳”为本，“和睦”以“诚实”为本，“和谐”以“诚信”为本。公司倡导顾客至上主义，提倡诚实、诚恳、诚信的工作作风和工作态度，在不断自我发展的同时努力以卓越的服务奉献社会、报效国家。不仅赢得了数万客户的支持，还赢得了行业、社会、政府管理部门的赞誉。2.1.1 QT公司经营环境 随着我国汽车市场的发展，行业竞争日趋激烈。汽车销售的利润不断减少，而汽车售后维修业务的利润增长吸引了众多汽车厂商。据预测，中国汽车售后市场到2010年将达1900亿元的巨额规模，紧随汽车产业大国日本之后，居亚洲第二。QT公司起家于汽车维修，大力发展汽车售后维修业务应该是有优势的。但市场竞争者的增加、顾客需求的不断变化，也对公司提出了新的挑战。同时，汽车生产商的发展变化也向QT公司今后的发展提出了挑战。未来六年中，中国的汽车制造业将会完成战略重组，从粗放化的“自由竞争”阶段转变为集约化的“垄断竞争”阶段，汽车制造商将会从现在的123家组合为5-10家大型集团。相应地，汽车市场的服务商也会出现分化与重组的趋势。QT公司将在坚持以先进的技术和设备为顾客提供优质服务的同时，充分利用公司现有资源，将业务链和价值增值链延伸到快修连锁、汽车改装和翻新、零配件物流、汽车博览和文化，以及汽车教育与培训等领域。使公司发展成为汽车贸易导向型企业集团，即从依赖汽车主机厂的汽车经销商变成汽车主机厂必须依靠的汽车营销商；国内汽车贸易行业的核心企业，即从单一的4S经销商转变为整合汽车贸易资源并形成区域企业集群的中枢企业；成为引导汽车消费潮流的领导型企业，即从单纯的汽车营销商转变为引领汽车文化产业的主导企业。2.1.2 QT公司战略规划目标 注1 QT公司员工.QT公司战略规划.四川成都:QT公司，2004.根据对中国汽车市场形势的判断，QT公司决心放弃“红海洋” 战略（即与对手正面竞争），转而实行“蓝海洋” 战略（创造无人争夺的市场业务和市场空间），在2010年以前建成中国唯一的和独特的汽车服务文化型企业。蓝海洋战略的要义是抢占无人竞争的市场制高点，其主要业务构成如图2-1 所示：博览销售维修旅游教育保健图2-1 QT公司主要业务构成以东区公司所在地为依托，建成汽车销售文化基地。基地中，有汽车销售、汽车维修、汽车旅游、汽车博览、汽车保健、汽车教育六个产业，形成三大产业链即汽车销售汽车博览产业链、汽车维修汽车保健产业链、汽车教育汽车旅游产业链。在西区，计划将两个4S店的股权转让50%给战略合作伙伴。这种操作将获得两个效益：一是将西区建设成为一个集品牌专卖与快修网络于一体的相对独立体系；二是抽出的资金可用于建设东区“QT汽车教育文化主题公园”项目。2.1.3 QT公司组织结构QT公司现有综合管理办公室、财务部、人力资源部、资金管理部、审计部、企划部、生产技术部、信息技术部、设备部、基建项目部、后勤部、保安部等12个职能部门，拥有不同品牌汽车4S店6个，另有自动波维修、汽车文化公司、快修连锁公司等5家子公司。公司组织结构如图22董事会本田公司品牌公司一基建项目部后勤部保安部董事长集团总经理综合管理办公室企划部财务部资金管理部审计部人力资源部设备部信息技术部生产技术部子公司 E子公司 D子公司 C子公司 B子公A品牌公司五品牌公司四品牌公司三品牌公司二图2-2 QT公司组织结构图 各子公司是公司下属独立核算的二级机构，公司对子公司实行控股，拥有财务和人事权力，但允许其独立开展业务活动。各二级子公司下面又设有销售部、生产部、市场部、配件部和综合部，生产部下面又设有机电组、钣金组和油漆组。每一个子公司由于其经营的品牌与业务性质的不同，组织机构的设置中也稍有不同，但大同小异，图2-3以QT公司本田公司为例来说明其组织结构。机电组钣金组销售部市场部生产部配件部QT公司本田子公司综合部油漆组精品销售销售内勤销售外勤图23 QT公司本田子公司组织结构图2.1.4 QT公司人力资源现状QT公司现有员工642人，其中男性500人、女性142人，比例为3.5：1；在人员分布上，集团各职能部门占总人数的19%，比例最大。员工按工作特点分类如下：一、高层管理人员，包括集团董事长、总经理、总经理助理及常务副总经理；各子公司总经理、总经理助理；二、综合管理人员，包括集团本部及各子公司的人事、行政以及财务等方面的人员；三、后勤安保人员，包括保卫部、食堂及各子公司其他服务性后勤人员；四、生产技术人员，包括集团本部的设备部、生产技术部、自动波等以及各子公司售后服务部的业务和维修人员；五、销售及市场人员，含各子公司销售部、市场部以及集团企划部等。图2- 3 QT公司人员结构图 图2-3表明，QT公司现有员工中，生产技术人员占有最大比例，这与公司致力于发展售后维修业务的战略规划是一致的，将有利于发挥公司在售后维修服务方面的优势。但销售、市场人员相对匮乏，占全部员工11%的销售和市场人员集中在各子公司销售部，并以销售人员为主。公司在售后维修服务方面没有专职市场研究人员。后勤安保人员比例过大，占全体员工的15%。表2-2对员工年龄结构方面的信息做了详细统计分析。现有员工642人中，收集到有效数据618人，占总人数的96.3%，缺失数据24人，占3.7%。其中21至25岁的222人，占总人数的34.6%；26至30岁的为188人，占总人数的29.3%； 31至35岁的93人，占总人数的14.5%。整体上看，员工年龄普遍较轻，主要集中在21至30岁年龄段。表2-2 QT公司人员年龄结构统计表年龄人数所占比例（）有效比例（）年龄人数所占比例（）有效比例（）20及以下487.5 7.820及以下487.57.821至25岁22234.6 35.9 26至30岁18829.330.4 21至30岁410 63.966.331至35岁9314.515.1 36至40岁233.6 3.731至40岁116 18.1 18.841至45岁203.1 3.2 46至50岁152.3 2.4 41至50岁355.5 5.6 51至55岁50.8 0.8 56至60岁30.5 0.5 61岁及以上10.20.251岁及以上91.4 1.5 有效数据61896.3缺失数据243.7总计642（系列1：人数，系列2： 有效比例）图2-4 QT司人员工龄（入公司工龄）统计表从员工学历构成来看（如图2-4所示），学历集中在高中及中专以下，有效数据599人，占公司全部642人的93.3%，高中（含中专等）学历的占最大比例，达到了46.9%；初中及以下学历的仍有99人，占总数的16.5%；本科及以上学历的人数很少，仅占总人数的12.2%。图2-4 员工学历结构表结合员工分类和学历水平两方面的情况来看，公司高层管理人员全部为大专及以上学历，半数为本科学历、并有12.5%的为硕士，情况基本令人满意；销售与市场类人员中，大专学历有47.3%，本科及以上学历的占28.6%；综合管理人员半数以上为大专学历，高中（含中专等）学历占20.5%；生产技术类人员，大专及以上学历的有23.7%，高中（含中专等）学历占 53.1%。以上表明：QT公司现有员工普遍较年轻、人员配置不太合理、学历素质普遍偏低。虽然QT公司与本地区、同行业企业相比，员工素质领先，但目前公司拥有的人力资源状况与公司发展战略仍不相匹配。2.2 QT公司绩效管理系统诊断2.2.1 绩效管理系统现状QT公司人力资源部成立时间较短，现有员工大部分没有人力资源管理工作经验和知识背景，前几年摸索，在绩效管理方面只建立了一些简易的绩效考核制度，基于现行的相关管理制度注1 QT公司人力资源管理制度.成都.2004:4042以及项目组在问卷调查、人员访谈过程中所收集到的信息，我们从考核内容、考核程序、考核办法、考核结果应用、考核时间等五个主要方面对公司绩效考核现状进行描述。QT公司员工绩效管理调查问卷见附录一，QT公司访谈提纲见附录二1.考核内容考核对象分为部门经理和普通员工。（1）部门经理考核内容：领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。（2）普通员工考核内容：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。上述各项考核内容中除奖惩之外，其余各项均分为五个标准，每个标准是一个等级，每个等级规定一个最高分。2.考核程序（1）由员工自行填写员工考核调查表（见表2-1），该表作为考核的依据。员工考核表分自行评分、初核评分、复核评分三栏。自行评分栏由员工根据自身情况，实事求是填写；初核评分栏分为部门经理初核和非部门经理初核。部门经理初核由各部门主管根据员工考核表调查表、员工考核表自行评分以及平时考核记录和印象，客观公正地评分并写出初核评语。非部门经理初核由各部门经理根据员工考核调查表、员工考核表自行评分以及平时考核记录和印象，客观公正地评分并写初核评语；复核评分栏分为部门经理复核和非部门经理复核部门经理复核由总经理根据上述考核结果，客观公正地评分，并写出复核评语。非部门经理复核由各部门主管根据上述结果，客观公正地评分，并写出复核评语。考核评分以总经理批准分数为最终得分。表2-1QT公司2004年度部长绩效考核调查表考核部门 考核对象 考核时间 评价目标评价标准得分工作态度40分责任心消极被动不负责任。有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改。责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。得分分值802468积极性0遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。不知疲倦，不断进取。求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质。勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。得分分值802468原则性原则性差，是非不分，常常拿原则做交易。原则性较差，有时为了情面放弃原则。一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰。原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评。原则性强，敢于硬碰，能够同违法乱纪的现象作不懈的斗争。得分分值802468协调性不推不动，但求自己方便合适。只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人。充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献。不惜牺牲自我，通力合作。得分分值802468纪律性组织纪律性差，有违法乱纪行为。组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象。有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度。组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度。组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守。得分分值802468工作能力50分专业知识缺乏本职专业理论知识。对本职专业理论知识只粗浅了解。一般性掌握本职专业知识。掌握本专业理论知识，具有一定深度。系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家。得分分值10246810本职业务能力本职业务能力差，难以胜任本部门日常工作。本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作。本职业务能力一般，能独立处理本部门日常工作。本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子。得分分值10246810创新能力很少有创新，消极，不愿打破现状。少创新，多半墨守陈规。有创新，能改进自己的工作。年度创新2项。富有创新，多智谋，态度积极。年度创新3项。实施改进自己，推动创新工作，年度创新4项。得分分值10246810决断能力无魄力，优柔寡断，缺乏主见。魄力小，遇事迟疑，不能当机立断。有一定魄力，能对一般问题作出决断，偶尔有失误。魄力较大，能在较复杂的情况下作出正确的决断。魄力大，有战略眼光，能把握时机，作出高明的决断。得分分值10246810沟通能力谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受。谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受。谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好。谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人。得分分值10246810工作考勤10分出勤情况全年出勤率很差，从不参加任何工作交流会。全年常请病事假，经常不假外出，工作及其自由散漫。全年基本满勤，较少参加工作交流会，或常常中途自由离去。全年出勤率良好，很少迟到早退，认真参加工作交流会，外出办事常常主动请示。全年满勤，从不迟到早退，积极主动参加各种工作交流会，严格自律。得分分值10246810总分值工作态度工作能力工作考勤（2）员工考核总结表，每季度考核结束后，考核者、被考核者要相互沟通，面对面交流，考核结果一定要和考核本人见面，双方共同达成共同的改进意见，及下一步的努力方向，并进行在职辅导，最终达成组织的目标。3.考核办法 公司采用项目评分法进行考核。考核内容分成若干项目，每个项目分成五个标准，每个标准配以最高分数，对每一项目进行评分，各项得分之和即为考核成绩。注意：每个标准限定一个最高分数，下一个标准最高分数到该标准最高分数，是该标准的打分选择区间。例如：“责任心”项目，“对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。”标准的最高分数为8分，下一个标准的最高分为6分，该标准打分选择区间是7分和8分。（1）出勤考核：根据公司考勤记录加分和扣分，加分和扣分标准：旷工一天扣10分；病假一天扣1分；迟到一次扣2分；未打卡一次扣1分；事假一天扣2分；产假、婚假、丧假、休假等超假期，事先请假的按事假扣分；事先没有请假的按旷工扣分，提前上班的每天加一分。（2）奖惩考核：加分和扣分标准：大功加10分；小过扣8分；小功加6分；警告扣6分；嘉奖加3分；通报批评扣3分；大过 扣10分。4.考核结果处理考核结果将记入员工人事档案。根据考核成绩，分为四个等级：优秀、良好、一般、较差。各等级成绩标准：优秀：不低于90分，有资格晋升一级工资；良好：不低于80分，保留原等级；一般：不低于65分；较差：65分以下，有降一级工资的资格。（1）凡有以下情形之一者，不得列入考核优秀：考核期内受过任何记过处罚，未撤消者；考核期内有过旷工或累计迟到、早退两次以上者；考核项目中有一项低于第三个标准者；存在其他不宜列入优秀问题者。（2）凡有以下情形之一者，不得列入良好：考核期内受过警告以上记过处罚，未撤消者；考核期内有过旷工或累计迟到、早退四次以上者；存在其他不宜列入良好问题者。5.考核频度公司考核期间为每年的1月1日至当年的12月31日。每半年考核一次，每半年结束后的一月内完成半年考核。2.2.2 员工对绩效管理系统的期望从项目组在问卷调查、人员访谈过程中收集到的员工需求信息来看，QT公司员工对绩效管理系统有如下期望：1.员工对于建立岗位考核制度的态度(见图2-5)图2-5 员工对建立岗位考核制度的态度调查结果显示：82%以上（包括有必要和很有必要）的员工认为有必要建立和完善岗位考核制度，表明员工对健全岗位绩效考核制度和体系有很强的期待。2.考核方式倾向(见图2-6)只有13%的员工认同自己的工作绩效应该完全由上司考核，46%的员工认为在考核过程中应该要考虑员工自己的意见。同时，还有约41%的员工认为应该采用全方位的考核方法。因此，通过这些数据可以表明，公司现有的绩效考核结果主要有上司决定，并不能满足员工的需求，考核结果不容易得到员工的认同。3.考核内容(见图2-7)约96%的员工认同应该考核本职工作的完成质量，84%的员工认为还应该考核工作态度和能力，只有36%的员工认同过程考核，表明员工比较认同以目标和结果为导向的绩效考核方式。当然，我们也应该看到，针对不同岗位的工作特性，为从管理上保证能取得较好的岗位工作绩效，对工作过程控制还是应该有所区别，同时，还需要设定合理的考核周期，以便于及时对具体岗位的绩效做出评价，及时发现和纠正存在的问题。4.考核周期(见图2-8)图2-8 员工认为考核的时间频度47%的员工认为可以半年考核一次，42%的员工认为应该一年才考核一次，从该数据中，基本可以看出：一般情况下，员工不太认同频繁的考核，因此，在设计绩效考核周期时，应该根据不同的指标属性，制定不同的考核周期，以避免不适当的考核周期导致考核流于形式。同时，又能及时对员工的工作绩效做出评价。5.考核结果的使用(见图2-9)图2-9 员工认为考核结果应与以下几个主面挂钩员工高度认同：考核结果应该同薪酬、晋级、培训等挂钩。考核结果只有与员工自己的切身利益直接相关，才能调动员工的积极性。因此，在设计绩效考核系统时，必须尽可能保证考核结果的公正、公平，并建立完善的绩效结果的反馈和应用机制，这样才能有效地发挥绩效管理的作用。6.考核结果反馈(见图2-10)90%以上的员工认为结果的反馈是必要的，因此，要求公司的绩效管理系统必须设计适当的沟通反馈机制。总结：根据QT公司员工绩效管理调查的结果，我们能够得到如下结论，这些结论在设计QT公司绩效管理系统时必须要关注和解决的:员工普遍认为某种适当的绩效考核是必要的，但是，在考核过程中，应该要有全面的绩效考核指标体系，这些指标应该真正能够反映该岗位的实际工作成果，在考核过程中，员工的参与是保证考核结果得到员工理解和认同的关键，因此，在绩效管理系统设计中，如何选择考核主体和各个考核主体的权重是非常必要的；同时，员工普遍认同，应该对具体岗位所涉及的工作成果、质量和工作态度作为主要的考核内容，另外，对员工个人素养的考核和评价也是必要的；对于考核周期，多数员工并不认同频繁的考核，因此，如何根据不同的岗位性质和指标性质制定不同的考核周期也是非常必要的。绝大多数的员工认为考核结果应该与员工沟通，考核结果与员工的自身利益直接相关，因此，在绩效管理系统中，绩效结果的反馈和应用系统的设计也是非常重要的。2.2.3 绩效管理系统存在的问题通过对QT公司现有资料和项目组问卷调查、人员访谈信息的整理、分析，项目组认为QT公司现有绩效管理系统存在以下问题： 1.缺乏绩效管理系统理念从QT公司的绩效考核制度和现状来看，明显表明公司还没有建立系统的绩效管理理念。具体表现在：（1）公司还没有建立绩效管理系统，因为完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的系统管理活动，公司的绩效考核制度并没有完全包含上述四个不断循环的过程。（2）员工对绩效管理缺乏科学的认识。通过对部分管理层员工的访谈和沟通，项目组发现QT公司普遍存在这些问题：有的管理者认为绩效管理就是简单的考核，绩效考核就是绩效管理，不知道绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的系统管理活动；也有管理者对绩效管理报以太高的希望，以为有了绩效管理就可以替代所有管理制度；还有许多员工认为绩效管理是人力资源部门的事情或者是管理者的事情，没有认识到绩效管理是公司所有员工共同的责任，甚至存在抵触情绪。这些认识上的误区，表明公司员工对绩效管理系统还没有科学的认知。2.绩效管理系统未能体现公司的发展战略（1）没有科学的绩效指标体系从QT公司的绩效考核制度来看，公司并没有一套将公司战略目标、经营目标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制，各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。因此，也就不存在科学的绩效指标体系。（2）指标权重设计没有科学依据公司的绩效考核制度并没有确定各个指标权重的设定方法，也没有确定各指标对于公司整体战略目标实现的相对重要性和指标之间的相互关联性，因此，具体岗位的工作绩效难以得到全面的评价，岗位的工作绩效同整体的战略目标之间未必一致。（3）绩效标准设计不科学公司的绩效考核制度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准，而对其它的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确考核标准，因此，现有绩效考核未成体系，难以及时将明确、具体的工作目标层层分解，并将压力传下去。绩效指标设置不具体，缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标，考核时仍没跳出传统的“德、能、勤、绩”的圈子。以上