《战略与战略管理》word版.docVIP

（一）何为战略战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，战略一词被广泛应用于军事以外的领域， 包括政治、经济、科技和社会发展等。战略也就演变成为“泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划。” 经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的使命和目标。为实现自己的使命和目标，就要根据组织的内外环境中各种根本因素的变化趋势及其未来的可能结果进行选择。而这种选择有若干种，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。根据人们对战略的认识，我们把战略定义为：战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是组织战略思想的集中体现，是对经营范围的科学界定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体他说，战略是在符合和保证实现组织使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定组织同环境的关系，规定组织从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整组织结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，战略就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，利用优势和劣势评价组织现状，进而选择和确定组织的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 在这里需要强调的是，战略是一种以变革为实质的概念。现代组织生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地运作。也就是通过实施具有革新实质的经营战略，使组织从适应（或不适应）目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。 总之，组织在变化激烈、挑战频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，变革组织现在的结构，选择通向未来的途径。 （二）企业战略的构成要素企业战略由以下四个要素组成：1、经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，又成为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度。也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。2、资源配置：是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源培植的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又成为企业的特殊能力。霍拂在1973年发现对企业面临的战略挑战时，大多数获得成功的企业会有三种反应：第一种，企业的经营范围和资源配置都发生了变化；第二种仅仅企业的资源配置模式发生了变化；第三种，仅仅是企业的经营范围发生了变化。3、竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自于企业和产品的市场定位，也可以来自于资源的有效配置。4、协同作用：企业在资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。2+2=5的效果。一般企业协同作用可以分为：（1）投资协同作用：对设备、原材料、研发以及分享企业专用的工具和专有的技术。（2）作业协同作用；充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势。（3）销售协同：销售渠道、机构、推销手段（4）管理协同：遇到新问题，管理人员来共享原行业经验积累。（三）战略的层次组织的战略是有层次划分的，一般地，组织战略可分三个层次：总体战略(corporate strategy)，又称为公司战略，主要涉及一个组织的经营范围，组织拥有哪些领域的业务组合？每一种业务在组织中的地位；经营单位战略(business strategy)，是战略经营单、事业部的战略，也被称为竞争战略，主要解决经营单位在各自的经营领域里如何实现有效的竞争，对于只经营一种业务的小企业或不从事多元化经营的大型组织，总体战略与经营单位战略是一回事；对于拥有多种业务的组织，每一个经营单位会有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织的其他经营单位的战略。这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务；职能战略(functional strategy)，是经营单位内部主要职能部门的短期战略计划如何支撑经营单位战略，它使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业经营战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的职能，为确立本经常单位的经营优势提供保证。 三种战略的基本特征 （四）战略管理基本过程战略管理是对战略的制订、实施和控制全过程进行的管理。战略管理的基本过程包括：1提出组织的战略展望，确定组织的未来业务组合和发展目的，为组织提出一个长期发展的方向，明确组织将从事的事业；2建立目标体系，将组织的战略展望转换成组织要达到的具体业绩标准；3制定战略方案，并进行评估与选择；4有效地实施和执行战略；5评价与反馈，即评价组织的经营业绩，根据经营业绩、环境的变化、新思维、新理念和新机会，调整组织的战略展望、发展方向、目标体系、战略方案以及战略方案的执行。确定组织的使命，提出战略展望（应该做什么？）设置目标体系（各阶段能做什么？）制定战略（如何配置和运用资源？）执行和实施制定的战略（做！）业绩评估监督新的发展态势（做得怎样？）战略制订战略实施 任务 任务 任务 任务 任务 实施矫正性调整措施图1-1 战略管理的基本过程1、组织使命的确定和战略展望的提出 （1）企业使命企业的使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。企业使命反映了企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，它表明企业存在于社会的必要性，为企业的发展提供了一种原则、方向和哲学。企业使命的描述不能过于具体。如果过于具体，则会限制企业的发展。在“营销近视”一文中，西奥多莱维特提出了下述观点：马车公司在汽车问世后不久就被淘汰，但是同样一个公司，如果明确规定公司的使命是提供交通工具，定会从马车生产转向汽车生产。企业的使命包括：企业的目的定位、企业的经营哲学定位、企业的形象定位。企业的目的:如英航空公司，其使命是：努力成为航空业最佳、最成功的企业。哥仑比亚公司将“提供娱乐活动而不是经营电影业”作为其使命。总之，企业存在的目的是创造顾客。企业的经营哲学：简而言之，就是对经营活动的本质认识的高度概括。如松下提供像自来水一样又多又廉价的产品。企业的公众形象：海尔树立高价值形象，太平洋证券公司图树立“安全有保障的形象”。（2）战略展望的含义战略展望是组织未来发展的蓝图，一个组织所希望占领的业务位置及发展能力。它是制定战略与政策的基础。战略展望需要明确：组织将走向何方？所要进入的事业是什么？未来的业务组合是什么？组织的顾客及其需要是什么？对组织的长期发展方向做出谨慎仔细的思考，并找出周密的结论，将促使管理者认真地研究和分析公司目前的业务，对公司在今后5年或10年之中是否需要变革有一个更加清醒的认识，从而明确组织未来的发展方向和业务结构，它是对组织将要做什么和成为什么的一种描述。2、目标体系的建立（1）目标是什么目标是组织在组织使命和战略展望的基础上提出的在一定时期应达到的理想结果或状态，是在组织定义自身使命后对确定满足顾客需要程度的一种表述。它为组织及其员工提供了具体方向，以及实现的时间表。目标所规定的期限越短，所含具体内容的数量越多。一般地，目标包括：目的，是组织期望实现的理想状态；衡量目的实现的标准；组织活动应该达到的水平，或希望超越的障碍；实现目标或超越障碍的时间安排。（2）目标体系组织的战略目标规划了整个组织在未来一定时期要达到的状态或结果。为了实现组织的战略目标，组织的各个部门和单位都要自上而下逐级确立本部门的目标，上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系，逐级顺推下去，形成一个锁链式的目标体系。建立目标体系的目的是将组织的使命和战略展望转换成明确具体的绩效目标，从而为组织的各项活动确定应达到的绩效标准。3、战略的制定战略制定就是寻求一种策略组合方式，以充分发挥自身的优势，培育自己的核心竞争力，获得持续发展的能力，实现战略目标。战略的制订包括：（1）战略分析：主要分析组织所处的外部环境的变化，以及这些变化是如何影响组织的利益相关体的期望，这些外部环境变化包括宏观环境和行业竞争的态势等等。面对这些变化，组织现有资源的优势与劣势是什么？主要评价组织的士资源和能力以及组织文化等。外部环境分析 内部环境分析行业竞争 资源能力分析战略分析 利益相关体期望 组织文化图1-2 战略分析的内容（2）战略方案的拟定战略方案的拟定是根据战略分析的结论，拟定出实现组织战略目标的多个方案。“条条大路通罗马”。所以，同一个战略目标可以由多个方案来实现，在拟定方案时尽可能多地提出方案，以便从中选择出合理的、满意的方案。（3）战略方案的评价战略方案的评价就是对所拟定的战略方案进行评估，找出它们的相对优缺点。主要评价：哪些方案能够充分发挥组织的优势？如何避开劣势？哪些方案能够充分利用环境的机会？如何避开威胁？即寻找战略的匹配性。每个方案的实施需要什么样的资源？组织能否在需要的时间和地点获得这些资源？即对战略方案的可接受性进行评估。哪些方案能带来更大的收益？即方案的可能收益性。（4）战略方案的选择战略方案的选择，就是按照一定的原则选择其中一个作为执行方案或备用方案。事实上，战略方案无所谓“正确与否，好与不好”之分，因为，任何战略方案都避免不了有一些缺点或危险，符合“合理的、满意的”原则即可。4、战略的实施和执行战略实施与执行同战略制定一样重要。没有一个科学的符合组织实际情况的战略，组织就不可能有计划、有步骤、持续稳定地发展；一个科学的战略不能得到有效地实施与执行，组织同样不能得到有序地发展。（1）制定战略实施计划战略只规定了组织的方向和任务，并不给出更加具体的时间和数量，通过制定战略实施计划，使战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出工作任务的轻重缓急，明确工作量和期限。战略实施计划的内容主要包括：根据战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划；区分各战略项目的顺序和关系；确定各战略项目的执行人员及负责人；确定各战略项目的实施方法和所需资源；估计并确定各战略项目完成的时间；评价与控制，实施跟踪控制。（2）调整组织结构依据战略的要求，一些业务需要扩大，另一些则需要缩减，这就意味着需要调整组织结构。组织结构是实施战略的一种工具，一个好的战略需要通过相应的组织结构去执行。因此组织结构必须随着战略目标的变化而及时调整。与战略相适应的组织结构调整主要包括：分析当前组织结构的优点与弊端，设计开发能够适应战略需要的组织结构模式；通过组织管理层次的划分，相应的职能、责任、权力的匹配和适应战略实施将采用的管理方法，建立战略成功实施所依赖的组织结构；为关键岗位选配合适的人才。为确保组织结构调整工作的有效开展，需要做好以下几方面工作：确定战略实施的关键活动；将战略实施活动适当组合成战略单元；给各个战略实施活动单元授权并明确责任；协调各战略单元间的战略关系。（3）战略资源配置这里所说的战略资源是指用于战略行动及其项目计划的人力、物力、财力等资源，也有人将信息、时间列入战略资源的范畴。战略资源具有以下几个特点：战略资源的取得和分配的对战略的实施具有重要作用，可支配的总量和结构具有不确定性；战略资源的可替代性较强；非物质资源影响作用较大；战略资源的使用直接服务于组织战略目标和战略计划的实现，其流动方向和流动速度取决于战略行动和战略项目计划。战略资源配置是指在整个战略实施过程中对所需各种资源的合理协调与配置。在战略实施过程中，应以实现战略目标为原则对战略资源进行分配，有利于管理者关心战略目标，充分发挥战略资源的效用，进而有利于保证战略的有效实施。（4）营造战略实施的环境营造一个良好的战略实施环境是战略实施的条件。招聘或提升一批符合战略思想的人，将他们充实到战略实施的关键岗位上；建立适应战略实施需要的内部支持系统，如组织的规章制度、激励制度等；建立适宜的企业文化。5、绩效的评估与反馈（1）战略实施的评审与控制过程战略实施评审与控制是指战略管理者为保证战略计划有效地实施，按预定的标准，采取一系列行动，通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正、纠正偏差，使实际工作与战略计划尽可能一致，以达到预定目的的活动。战略实施的评审与控制是一个动态过程，它由五个阶段的活动组成：列出战略计划的期望结果；根据期望结果制订出相应的标准；根据标准对实际工作做出评价；由战略评审者进行评审，找出偏差以及出现偏差的原因；针对偏差采取纠正偏差的行动。（2）战略实施控制的原则战略实施的控制是一个行为问题，只有各种控制能够按预定方向影响行为时，它们才真正有效用。因此，战略实施的控制必须遵循以下原则：面向未来的原则；例外的原则；组织特征原则经济合理原则。（3）战略实施的控制程序建立控制未来的概念监测战略实施的进展监测外部环境关键战略因素的变化全面评审保持战略实施过程的完整性（4）战略实施结果的反馈控制通过对战略实施成效的评估，将信息及时、准确地反馈到战略管理部门和战略决策者，总结经验，不断提高。战略管理评估的结果信息由战略业绩和活动报告组成，具体包括战略实施的经济效益评价，行业内竞争地位的评估等。（五）战略管理的意义处于国内外经营环境不断变革中的组织，要掌握自己的前途命运就不能再走一步看一步，必须把握好发展的前景与方向。但前景中存在着许多不确定的因素，因此研究组织发展战略显得尤为重要。一个组织的主要管理者必须从事必躬亲的工作作风解脱出来，腾出时间和精力用到战略管理上来。通用汽车公司董事长威尔逊说：“我整天没有做几件事情，但有一件做不完的工作，那就是规划未来” 转引自刘冀生编著的企业