总包管理模式方案.docVIP

三期总包管理模式方案根据公司三期开发的情况及公司管理运营模式调整。美盛工程部划归实业公司管理对世博工程实行总承包。根据三期开发的模式调整借鉴一、二期的管理经验，结合建筑市场实际情况工程部全体成员进行了讨论，初步形成如下结果：设计：由美盛地产公司完成方案设计和施工图纸设计、图纸的强审，手续的报建工作，由嘉恒联合体作为总包单位按图组织施工。嘉恒作为总包单位的分包管理模式：关于分包模式：在现在建筑市场劳务分包的形式通常有以下几种方式：1、扩大劳务分包形式。2、清工加辅料。3、班组清包。各种分包方式的特点如下：1、扩大劳务分包形式扩大劳务分包形式包工包周转材料（模板、脚手管等）不包主材（钢材、管材、电线电缆等）的方式。且固定单价除另有约定之外不因任何因素而变动。包人工、包材料、包施工机具设备、包质量、包工期、包安全、包文明施工（含悬挂标语等）、包成品保护、包总包配合、包保修、包材料装卸、包工程管理、包后勤及各种技术措施费、现场保卫工作、劳动保障津贴、利润、税金等一切费用的方式承包。扩大劳务分包特点 劳务扩大化的分包管理模式，这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润拿回来，同时又可以相对减少项目管理人员的配置，尤其是周转材料和使用机具采购、保管、保养回收等占用的大量人力，有利于工程成本的控制。2.劳务清包 劳务清包故名所思就是也叫包清工，是指业主自行购买所有材料，找劳务公司队伍来施工的一种工程承包方式。特点：（1） 总包单位需成立各专业比较健全的管理团队。（举例苏中二期45万平米设三个项目部，每个项目部投入生产、安全、管理、材料、资料等管理人员约25-30人。现场管理人员工资较高，投入的人力成本增加很大。施工现场管理需要24小时安排管理人员。（2） 总包单位需提供大型机具如：塔吊、吊篮、外爬架、外挂电梯、砼泵、输送管道、布料器、拉直机、弯曲机、切断机、排水设施、安全防护网、等现场所有施工机具。总包方需承担安全风险（例如苏中塔吊升降工程中坠落一人，损失70万元），同时工期滞后造成的租赁费用成本增加，如大龙四台塔吊因工期滞后增加费用约200万。（3） 总包单位需提供施工临时配套水电设施、砼、模板、木方、架管、管件等现场周转材料。需要投入相当大的人力联系车辆拉运材料；另外还要承担周转材料丢失、浪费、损耗增加风险。因我司没有管理班组的经验和人员，如果现场管理不到位将浪费大量的材料，并因周转材料供应问题造成工期滞后。如果我司采购大量的周转材料三期施工完成后没有项目延续将造成材料闲置，出售价格也相当低。（4） 总包单位需投入相当大预算和付款的内勤人员，因为每个砼、钢筋、木工班组只有20-30人，大的队伍70-80人，如果组织20-30万平米项目至少与30个分包班组签订合同，每月审核付款。（5）自己买材料也会造成与劳务公司出现新的纠纷施工过程过程中一旦缺料，马上就得去进料，如果材料不能按施工进度要求准时到位，就会耽误工期，很容易发生争执；工程质量问题无法分清到底是所购材料质量有问题，还是施工质量有问题。总之，包清工，很可能让你身心疲惫，而且还要承担一定风险。（5） 另外分包班组多对现场管理、协调难度加大。不利于施工进度和质量控制。因为建筑市场基本都每平米单价承包，所有分包班组只顾各自队伍的利益，相互协调工作难度很大，容易造成预留预埋丢漏和错误，不利于施工进度和施工质量控。（6） 总包需按照政府部门要求和规范要求进行所有施工材料复试，资料组卷交工作。（7） 优点就是提高我司房地产施工管理经验，如果管理到位能够把利润有效控制。3.班组清包 班组清包通俗的讲就是小班组作业承包。项目总承包取消了分包施工队，直接与钢筋、木工班组签署合同，施工机械，辅材都是总包供应方式。 特点：1、 每个班组都要签订独立合同，增加了合同管理的工作量。 2、总包则要负责除了班组必要的手动工具之外所有物资的采购和管理，甚至要详细到一支粉笔和一个钉子。需要增加大量管理、采购人员。个人认为不适应我司现状。 3、项目部管理人员的工作范围较大。要求项目管理人员配置齐全，每个专业工程师对施工细节要求更加明确。作息时间同工人相配套，需要常驻现场指导工人施工。每周要以天为单位做出周进度计划，每日以小时为单位做出日进度计划，由现场经理对计划进行协调，以此作为进度管理的依据，来安排每天的作业任务，制定工作目标，并将各种细节要求尽量阐述明确，包括作业时间，界面，质量要求等，同时做好施工日志和书面交底工作。技术工程师在除完成必要的施工方案和图纸洽商，技术资料的管理之外，也要对现场小班组提供技术支持，如进行钢筋放样，所有墙体轴线的放线，模板的配模图甚至加工图。 4、需要充分完善各种建章立制工作，管理需加大面域，深入到作业指导书的非常细化，工序工作安排，工人的后勤管理、小辅料的采购。交叉管理和班组间的管理真空会经常出现，因此管理的复杂多样。 5、公司之前没有类似项目的实践和经验，对于劳务市场的运作规律不了解，掌握的资源较匮乏。一旦班组出现问题将对工程产生严重后果。 以上是作为总包单位施工组织的三种模式，由于我司以前工程管理模式是以建设单位身份出现，现调整为总包单位组织施工管理。可以说对管理模式、管理经验掌握不多，为制定合理的、可行的总包管理模式，掌握和了解目前建筑市场操作模式，由实业公司工程部詹总、张克国、田玉华、郭满军分别与唐山市城市建筑工程总公司、中建二局三公司、省三建对接交流总包管理模式的优缺点。结果如下： 1、2月19日唐山市城市建筑工程总公司组织模式为施工合同签订以后根据工程体量设项目部，实行项目部经理负责制，配备（技术负责人、质检员、安全员、资料员不能兼职，全部具有省级证书资质）测量员等技术人员约10人，分包单位管理人员15人左右。采用的分包模式为扩大劳务分包，选用有资质、合作多年、互相比较了解、管理机构健全、技术力量过硬、经济实力比较好的的劳务分包公司合作。基本采用扩大劳务分包形式，发包方负责供主材和大型施工机具，分包单位负责辅材及周转材料。付款按节点，每月给工人发一次工资。建议我司如果资金到位、有管理经验和健全的管理团队可以经行班组分包。优势可以达到直接管理，有效控制进度和质量，不会出现提供或是分包单位不听指挥的现象。 2月22日与中建二局三公司组织模式为扩大劳务和清工加辅料两种。项目部实行目标责任制，按质量、进度、安全、成本、社会指标，待遇是年薪分解到月，完成指标后利润与公司按比例分红。专业工长每人负责一万平米。分包单位选用成建制劳务公司，并且与中建二局合作过5-8年。对劳务队伍实行季度、半年施工进度、质量、安全文明施工、执行力综合评价，分值最低的劳务公司进行淘汰。每个队伍承接5-6万平米，最大承接12万平米。甲供主材、大型机具，分包单位负责周转材料。认价材料执行造价信息或是双方共同确定供货单位和价格。不通过施工单位确定价格的施工单位不签合同，不进行采购。采用制式合同，执行2012定额根据付款情况下浮2-3个点，对业主提出要求执行或完成率95%以上。公司经营理念：合作共赢，追求品质、品牌，更细致管理，大手笔赚钱，为达到商业目的不计较小费用。不参与我司工程项目施工。河北省三件李文国建议采用扩大劳务分包模式，不能找班组施工。因为管理工作量非常大，班组之间相互制约，交叉协调难度大，管理太细没有检验。可以一部分扩大劳务分包，一部分找班组自己组织施工。如小学、幼儿园等小项目。且省三建可以来专业人员审核设计方案、户型，同时可以请规划院、中房总工、设计院总工、审核优化设计图纸。省三建派驻现场项目经理、技术负责人、土建工程师1人、水暖工程师1人、安全员1人、质检员1人、资料元1人。 讨论结果：建议采用扩大劳务分包小部分清工加辅材1、 扩大劳务分包模式： 可转移部分风险，降低公司管理方面的大量精力和费用、符合现今建筑市场的趋势及我公司实际情况。需要注意的是在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟要跟上。按现在的甲指分包队伍（消防、幕墙，热力外网、自来水外网、煤气外网）与嘉恒签订总包管理合同，甲指分包的单位施工由嘉恒负责管理。土方工程由美盛直接发包给相关土方施工单位。2、 纯劳务包清工和班组承包的管理模式虽然利润大，但对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，管理不善就容易造成亏损。现在公司基层管理人员匮乏，此种管理模式不太适合。3、 材料供应：按现有供应模式不变，主材甲供，辅材认质认价（认质认价的单位应保证2到3家供应，不再执行二期委托付款