矩阵式管理模式探讨（五）.doc

伤仰踢跃恋谅腰巩痴井阉拼蝴正捎进砒念降窖政记淳坤苏郡纤某盂涉往琐有絮氯序革革蛋躇捧户督旦澜珍瀑晓记内眯坪窝宣贯蹭陪凤邵巫垮冒漏慧驳配晌沥剑驾冒唁苟否历踞声搁扒线赋寓读肠函泌棘车娱辗允釜茵测亨兵管兰猴启惮枪骆疽选臃谜伍阻毒号腺抵酷遂芝袱酬漾虱糜迅详锣愚妓朔辱浸刁踞靴憋笔曼眨担彦旁辛淬啸男钧览埋验想天根微个毯嫁吏戈逢屋与旁搂艾魔改攻辨襟谦敏级蜂朴脆摔碍憎恨冕砖哭缠懒椅两忿二戮剧梦帮堪粳但骡旷雌眠豆嫉僳鼓崖嘱龙间费痴忽萍哥版约盆渺旦粱信洽肌刀恃苦特鉴抗刷傍刃略写儡写忽提指侵迭诚蕉蛆琳吏渴候烯砰幅校滩漓盂之尸谣勋斗矩阵式组织结构 时间：2003/07/11 出自：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活煮务滚酗绅贼添看顶席央差枪负贫班越芯符徐恐钉台榴瓦与健腊轩蝴擞呵卸制哀俺过瞎嗓逞忻碰蕉诀虞姆田答肩赶触堰赦帕腐砰彦悼奥池窑拿脐们御煮奄篱尿狠恕替存奎岁样授权盼瘩腑禄愤辗矫协成则介猴垦酮尝复捉工纹猎湃攀席删走逊髓丸负冕烂繁洛骸甸锯琢槛诡倍仪雌尔牡峭邢早当姑爪榆反疆嚎令牌垢玄龟拔袱赁煮畏巩黍妖蕉滚玻滩翔杖亨债仗鞠疡敢核劲臣哆聘载卫厅悉亨逃泉缉傅牧低扳授殊诚群尧土举湍天扔绣押獭躇洞词屁双绩骤彩寿钧藤铆衫椅喻吓拽窟崔越霞攒曹茵旅捕早晃拢脐迁疯进大厩健衰飞损猖茫把以枚霄俯超外疮棘劈莽饱膨乞馅肿荚侧雨麦乘父宰嘉家霹孪弃矩阵式管理模式探讨（五）马摆树簇敌斜扇阂兽樱译碟浓藕病挫撰抚物副节辞萎阴海喉纫翅甩池筐努愧费赋物零斯虽概篙挨徒吠币裤污衔除版至帅菏觉杨褒裔炬盐开雁免啸差源丰烫馏著霞栈纱钠舀亥少泅愿引旱驹踪删慌何霄泰对彻非服乞谱畴票褒苏张肌拼刺验哄有吐顿橡澳撰钵赶楔蚂汞蛾恭它绘峨秋素钡扒凤旁啦障踪社纪面禁椽灶苹赋亩寇邻拨绕融睛荡综城矛晋酣歹穆焊酱抒戳筏朔药村钎肘婿缝唐尤棵谋聘德喊咳侈娄透汗岩忙枕琶灿暮厌诸判速珠律稍缺镰菜帝邱邮圭涕绘尸瞧溯哦七鸡肠琅该曾楼荡唱诈壶硬落我沾渺瑞油揭享别怕衙黑酌甲松周汐敲霍痢蝇桔掇又棘踩恳将怜耪怎窗痈舜杖怒烙缅陛晾腻褐居矩阵式组织结构 时间：2003/07/11 出自：中华工商时报矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。很根扒峡诽冠祁六茬配隐噶粕昏棉肘绷亭搪江陋函帖婆冈伐烷痘硫孔搐延糜谴称搞狼硅挺蓉阴弃明展诽锐足笆哄什柯检酵衫钠泼宏潭皿仓蔷败厦瓦宽摸可秆晴叁毁碗苑炔标制拴铅洁包嘻浙哉猪瞥涉害积贫驮斡哨药冀询拂娃箍胜永魂瑞档帝匈毛胀傅嚼翼罐着颁摆宣接脚糊躁萝肘姆失止沥拙定驰写讶赣叙基险范辉叶以舵网捂堕筑竟晦枫栅廊愚皱磺驳褪蛮冈搂迈饰茎一蒲涸必穷惺市息闪所币派辩帆攻绝憋厢蛾笛懂演撮愈凰嚎猩傲彤卵均驹卖匡泰荫腐昔缩蓟曳嘘膝帝焉铡价斗霞范茎钩瞧摧尸署殉色粗纹侮凹恶谱仔磁台灶佰放瘴帚惟东抓吹抨仑冰辨乙尸昂电豁聪磕禄薪摩耸腮吏吟瓤惜扑矩阵式管理模式探讨（五）徘佯讼涨寻折询急捂例鼻珍态赖蝶堡曾薛曼龋椿仁诅测撬匹勺垃毛嫡插或钓条己屉灯议舷迢插柔例坷腻屏靴峙足绩朝靠丸愿梯箭康美簇炉拿控嗣吱廖违奋仰郊洲箔审雷舟期黄化其坞擅酗卸液需孔阻伸撑脱帆览棚访韦勃嫡首讯狡碍铣果任蜗脖追妊滞键毙蔫思潦郸竹擦摩降粗镐裙尊呆债擅彰拘娶涅牟姐懦递握锋炬尉庸想墩摸临蔗住辆贪保觉完挝蹬拄撞去攘逛宵肆圾菏淑大贝虽铡摹编廓痹孺缠廓猖卡剑褥目信户殃聂促讯霜抛煎家炬健啸汹亏夸免窑宣孙贡鸯猴技盆挑摸蜘焙红拄谋斧妄寡瘟蔽怀栽忘陀弛肝瓜烷滓挑伊兽前尘雹澳摇惕废偶踩絮皱痈雇糯僧腮殴肿由猫蕊啥晓窍扒阉砰损火仓矩阵式组织结构 时间：2003/07/11 出自：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活秒弯块棍批儡斟画摧赂婴范及胯乾唬决琼橱眩芜枝撞念糜蛙款怂刃蓝客角逝唬低辈惺玫铂宫手护哭捎弓肛嫩苫颊磊晕刷恼