《精益生产管理》word版.doc

精益生产管理目录隐藏精益生产 精益生产分类 精益生产价值确定 精益生产将所有的停滞视为浪费 精益生产认为过早过量均是浪费 精益生产要求人们要识别价值流 精益生产追求完美的持续改善 精益生产的思想内涵 精益生产的主要企业 图书目录精益生产精益生产分类精益生产价值确定精益生产将所有的停滞视为浪费精益生产认为过早过量均是浪费精益生产要求人们要识别价值流精益生产追求完美的持续改善精益生产的思想内涵 精益生产的主要企业 图书目录精益生产精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革 命。精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 精益生产分类精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。 精益生产价值确定企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。 精益生产将所有的停滞视为浪费精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。 精益生产认为过早过量均是浪费精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。精益生产要求人们要识别价值流精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。 精益生产追求完美的持续改善精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。精益生产的思想内涵精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。 精益生产的主要企业中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提 升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。 “没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，123到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。华制集团副总裁，精益六西格玛黑带大师，中山大学总裁班特邀讲师，中国少数能用日语讲授精益课程的精益专家。杨彬誉老师拥有15年世界500强日系企业工作经验，精通日系企业在客户链、制造链、供应链的系统成本优化、系统效率提升以及质量管理工作，亲自辅导过的精益六西格玛黑带课题超过一百个，曾为松下电器、科勒集团、三一重工等企业提供咨询服务。 精益制造链主要内容：一、 系统成本诊断（一）二、 系统成本诊断（二）三、 实际问题如何转化为统计问题四、 品质成本指标体系的构建五、 综合成本控制（一）六、 综合成本控制（二）七、 系统成本评价 发现改善切入点八、 全员生产管理与维护九、 成本战略及产业链布局（一）十、 成本战略及产业链布局（二）聚人众的六大咨询服务模块(2010-04-21 13:39:13) 转载标签： 杂谈一、现场可视化系统工程工程的意义和价值：1）客户满意度提升； 2）改善全员的工作面貌；3）促进信息的交流与传递； 4）塑造整齐、明亮、有序的现场；5）减少误用现象，提升工作效率；6）实现双赢，包括员工能力、公司综合效益的提升二、设备TPM/事务效率化系统工程工程的意义和价值：1）提高员工对设备的关心度及维护/保养意识；2）设备运转基本条件完备；3）提高设备信赖性，提高生产效率；4）减少修理/维护/保养成本；5）减少品质散布；6）提高设备技能，促进学习气氛；7）提高各部门沟通交流氛围，改善企业文化三、品质管理系统优化工程 工程的意义和价值：1）建立全面、全过程的质量管理体系，提升公司产品品质；2）以人为本，培养一线员工的品质管理和改善意识；3）全员参与品质改善，提高直通率，减少废品和不良品，降低4）生产成本，提高生产性；5）减少顾客不良，提升顾客满意度6）降低痼疾不良四、制造管理成本持续节减系统工程工程的意义和价值：1）提高全员成本意识2）减少制造浪费3）改善公司体质4）提升公司竞争力五、中国工厂供应链系统优化工程工程的意义和价值：1）降低库存及交付期2）提高生产效率。3）提高客户总体满意度。4）加强部门间的沟通，增强士气，改善企业文化六、中基层干部管理实务培训系列课程工程的意义和价值：1）培养团队协作精神，提高一线员工的整体素质；2）建立良好的人际关系，提升基层管理者的管理技能；3）掌握正确的工作方法，发挥基层管理者的作用；4）明确中高层管理者的角色定位及职责界定；5）中高层管理者的有效沟通，激励技巧以及授权技巧；6）提高中高层管理者解决问题的能力及团队建设；7）体会讲师的经典案例和实务经验靠流程而不是“领导”来管理 发布者：seikoqm 发布时间：2009-3-30 阅读：550次 【字体：大 中 小】 眼看市场危机四伏，招几个高学历、在大企业做过的人才来“管事”，能不能提高效率、改善管理?我们的好多企业就在这个问题上搞不明白。招几个“好领导”来，结果发现，产量可能确实上去了，但是成本上升得更快! 因为，真正吃你成本的就是所谓“领导”! 事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产，没有别的路可走! 想当年，海尔张瑞敏搞流程再造，在中层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后，张瑞敏深有感触地说，我庆幸我搞了流程再造，否则，我跟科龙的命运是一样的。 我们好多企业就是在这个问题上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高产量，第一个念头就是：招几个好领导来! 结果你发现，产量是上去了，但是成本上升得更快! 我们很多中小企业没有突破一个瓶颈，就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来，所以你的企业就大不了!因为你一大，就要更多的管理人员，就要更多的“领导”。记住，真正吃你成本的正是“领导”。 海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。 用流程而不是领导来做管理 我们首先要改掉靠领导做管理的毛病!精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导在管。我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。 日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。 而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快。 我讲的这个现象，就是因为我们很多中小工厂没有突破一个瓶颈，没有把靠领导做管理转换成靠流程做管理，模式没有转变过来。所以，你的企业始终大不了的，因为企业一大，就要招很多管理人员，真正吃你成本的就是领导。 学学张瑞敏的“流程再造” 要想效益和效率同步增长，就必须解决一个核心问题，究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此，海尔也是如此。海尔张瑞敏曾经总结过：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。 企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的!最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。益力多有80人，但是只有两个管理人员，它为什么能做到?它靠流程，自动按流程在走。我们不可能一步到位，但这是一个方向。所以，广东的中小企业的老板，不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的，来完成你的“管事”。 所以，我想再强调一遍，管人要靠领导，管事要靠流程。领导肯定是要的，但是不要依赖领导。特别是事情不要依赖领导。 相信秤，不要相信手感 日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信，邮局的人放到秤上去称。我的朋友说，难道你用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗?而日本人就是不管你有几公斤，他要走的第一个程序就是秤，他不相信自己的手感，宁可相信称，这是日本人与中国人很大的不同之处。 我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走。 日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。如果原本项目返工率是29%，我们把返工率降到4%，就相当于直接提升了25%的产量。我们的工厂有一个毛病，先做了再说，边做边改，所以说我们正常的管理系统很差，但应急系统却很棒，好像总是等待着错误出现仿佛管理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改! 不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，这是日本式管理的一个很大的特点。对中高层管理人员来说，要做的第一件事，就是要懂得制定各种规定、流程，让员工没有选择余地，必须这样做，哪怕麻烦也必须这样做，要向方便宣战。 认为方便就有效率，这是一个天大的误区，方便一定是没有效率的。比如，高速公路和国道、普通公路比，普通公路方便，高速公路更快，但它不方便，高速公路要十几公里才有出口，你的工厂就在旁边你也下不去，你走过那个出口掉头都掉不了，只能跑到前面去。不能什么车都上高速，速度太快也不行，太慢也不行。所以，实际上高速公路的效率来自对我们的自由的限制。效率是从约束当中来的。 老板要和“小人”达成默契 中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容，老板要扮演这个角色，但老板这个角色扮演得好不好，就要看下面的“小人”角色扮演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要有“红脸”和“白脸”的分工。 但是要注意，让合适的人做“小人”，是指让他去计较，计较是就事论事，让他盯住事情去做“小人”。老板一定要告诉他，不是让他对人做“小人”，别把人都给得罪光了。只有这样才能默契分工。 大企业不需要这样，但是我们这样的中小企业这样做有效果，不这样搞，什么精益生产、ISO、ERP等都搞不下去的。我琢磨了这么多年，把这一理念在很多项目实施以后，许多老板特别感兴趣，他说：教授，你这个解决了我的一个大问题。我就告诉他，我这是在实践中总结出来的。精益生产管理模式咨询十四年精益生产专职现场改善,经验丰富独到。企业IE内训超过10万人次，学员满意度90%以上。亲自指导IE、精益生产，成功为20多家企业进行项目咨询。2008年至今托管2家企业，成绩卓著。连续4年担任富士康IE学院外聘IE讲师，精益生产讲师；深圳市捷埃梯（JIT）精益管理咨询有限公司首席顾问师，精益生产咨询项目带头人，国际注册咨询培训师，中国实战IE专家；曾先后服务于多家大型跨国企业工厂，历任IE工程师、IE经理, 精益生产推进小组组长。IE工业工程应用（精益生产）那么是世界上最成功的生产效率管理方法.通过IE提高内部运作的过程效率持续消除浪费，应用IE方法提升效率，实现精益“一个流”生产、平衡生产线、改善布局等，从而灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，压缩库存和生产周期，降低成本形成企业的核心竞争力。这堂课程是郭老师集企业数年的实践经验,于富士康IE学院面向各厂及供应商长达四年轮训,培训人数达十万余人次,并主导美的集团等数家企业辅导并取得优秀成果的总结与提炼.参训对象IE/LP推进小组成员、IE部门经理、生产/工程经理、IE、PIE、ME等制造管理领域的现场主管等公司生产效率低，成本高，品质不稳，交期不准,急需改善订单多但每个订单量却很少（多批少量），现在的生产模式不适应想要推行精益生产，但听说成功的案例很少（有推行过失败或反弹了），那下一步应该怎么做?想要改善不知从何入手，以前学的理论性太强，到操作层面上就不行了每天都做点的改善，不知系统如何改善，不知收集那些数据，如何分析数据和制定改善方案，以及如何推行改善老板定期下达降低成本的指标，天天盯着产线，麻木了，想学学更新的东西，想看看做的好的公司怎么做的。生产线员工不稳定，抱怨多，辞工率高，管理人员压力大，工作主动性差。部门之间本位主义严重，互相扯皮推卸责任如何让全员掌握一些日常的改善手法或改善理念,多参与改善多提改善建议.在工作中运用工业工程(IE)的一些手法,有些地方不明白.怎么说服老板强有力的支持我? 改善的时候需要老板给我什么承诺.改善的时候经常遇到抵制(钉子户)怎么办?改善的时候效果不好,数据老是上不去怎么办?改善的时候员工天天抱怨比以前累,劳动强度大,什么原因,怎么说服他们?没什么就是想学一套系统的改善方法,能用到工作中想学学顾问怎么在企业辅导的上完课想去实地看看优秀的企业是怎么实现两小时配一次料,三小时给客户送一次货的课程目标：了解现场IE的基本知识，建立系统全局观对于有基础有IE/PIE人员通过二天的学习，学员可以对基础IE（工业工程）有较系统的了解，并初具实战工作能力，经过一段时间的锻炼与经验积累，可具备一个IE专业人员的基本专业素质，为更高层次的管理活动-精益生产奠定一个非常好的理论与实务基础。理解现场管理的主要目的和手段学习发现浪费的方法并分析浪费成因掌握工业工程改善手法的运用，包括流程分析、动作分析、时间研究和生产线平衡、布局改善以及搬运分析等 提高学员现场管理和现场改善的业绩能力课程大纲:第一部分 工业工程 (IE)基础理论及导入一、 工业工程(IE)基础理论提示:了解什么是工业工程(IE)及工业工程(IE)手法概貌.精益生产的大部分内容都可在工业工程(IE)里找到出处,但有些地方却是矛盾的1 工业工程(IE)的基础概念及手法介绍2 工业工程(IE)与精益生产之间的区别及联系二、 工业工程(IE)与现场改善提示: 改善最难的不是技术，最难的是改变人的观念和意识和让人愿意接收你的观念和意识，本节将与您充分分享老师十几年所积累的项目导入过程中的经验与教训。1 工业工程(IE)扮演的角色及定位,工业工程(IE)工程师具备的素质2 工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则及导入步骤.3 改善团队成员的组成及活动形式4 如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持5 现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对三、工业工程(IE)结合精益生产对现场的改善提示: 本节将在最后一天讲解,介绍一套企业改善的过程,且课后以PDF的格式(删除图片) 发给学员,供日后参考.诊断内容及步骤,项目建议书的制定,项目答辩,项目计划的周期及步骤,项目的实施,改善报告的制定. 第二部分 工业工程(IE)改善手法一、方法改善手法站在全局的角度,如何从宏观到微观,整体到局部,粗到细对整个制造流程进行分析.1、 程序分析提示: 本节在讲解理论的同时，结合曾经辅导过的两个完整案例（手工生产企业，人机配合企业）的数据收集表单及现场改善前，后图片的讲解及演练使学员掌握在现场诊断时，宏观方面如何进行系统数据的收集，整理及分析从而获得改善方案。工艺流程分析流动分析1）人型流程分析2）物型流程分析3）信息流程分析搬运及规划线路图及层别图2、 操作分析提示：本节在讲解理论的同时，结合具体现场改善案例的数据收集表单及改善前后图片对照的同时，重点讲解及演练如何将程序分析，ECRS,5W1H,5WHY,以及EXECL运用到对具体工序进行数据的整理分析从而获得改善。人机联合作业分析人人联合作业分析双手作业分析二、动作分析提示：本节的理论在IE课里较为枯燥，但老师会结合大量的现场改善图片及自身的改善经验，使学员在扎下IE基本功的同时感受到乐趣无穷。您在上完此节后，对于一个工序员工的动作可以看出6-12动作上的浪费。1 动素分析-18个动素及改善着眼点2 动作经济原则-肢体使用原则，作业环境设计原则，工具设备设计原则3 动作经济原则下的十二个动作浪费三、作业测定手法时间作为一个桥梁把IE所有手法联系起来，时间的测定成为IE一切活动的基础。1、 作业测定提示: 绝大部分IE都经历过和正在经历很难制定相对准确的标准工时（如作业不标准，员工故意改变作业速度等），此节老师将根据自身的经历和总结，使您在制定工时时豁然开朗。您还会了解到精益生产是如何对传统IE在制定标准工时方面的颠覆。时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）秒表时间分析1）秒表时间分析的步骤2）异常值的剔除3）测量对象的选择4）在测量时如何判断员工作业速度是否为正常标准工时的制定1）传统IE制定标准工时，如何设定宽放及评定系数。2）精益生产如何制定标准工时，又如何设定宽放及评定系数3）在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时2、 平衡生产线提示: 本节为本次课程的重点，它融合了前面讲过的绝大部分方法，通过两个实际改善案例且运用传统IE与精益生产方法的演练，让您掌握我们辅导和现场改善的核心。平衡率的计算解决瓶颈的七种方法如何确定与控制节拍平衡生产线的两个代表性方法传统IE与精益生产是如何平衡生产线3、 单元化生产线设计提示: 本节将结合平衡生产线通过案例进行讲解，且包含了企业辅导时的项目建议书，改善报告的讲解，详细介绍在单元生产过程中的一些典型问题的应对措施。如：员工反映劳动强度大，员工辞工率增加，效率提不上去，执行力差等，包括了五种留住员工的方法及措施。单元化生产模式的定义与特点单元化生产模式的种类设备加工单元化与流水线单元化单元化生产线设计步骤单元化生产线工作台、工装夹具、物料架、物料车的设计单元化生产线物料配送系统及看板系统的建立第三部分 实践与观摩 在您参加了两天集中培训，将还会安排某天下午带您去深圳一家由郭老师辅导的企业实地参观和学习。您将会看到，二个小时配送一次物料，二个小时出一次货，现场微秒级的改善，和大量防呆，防错治具，看板系统及报警系统的运用。什么样的企业最合适引进精益生产管理模式尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在 IBM 、戴尔、 Motorola 、波音、 Acelor 、 SASS 、 Calgate 的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自赛强公司所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。 通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获良多： 客户经常要示更改订单； 客户要求理小量的供货方式； 企业的交货期总是不满足顾客的要求； 在量库存积压占用生产场地、导致现场混乱； 生产质量不稳定，导致大量通货和客户抱怨； 面临竞争对手的压力越来越大； 行业价格战导致企业利润剧下滑。 不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。精益生产:从哪里开始是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整 40 多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？ 这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考： 企业的长期战略和近期目标 企业的目前管理水平 企业所在产业链的结构和现状 企业的设备状况 企业的文化和管理层的决心 从哪里最先开始呢？ 从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻延伸。 以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下： 5S 现场改善 全面预防性维护（ TPM ） Kanban 拉支系统 精益物流 生产布局优化 全面质量管理（ TQM ） 流程再造什么叫流程再造?自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。IPR（Industry process reengineering）可以译为产业流程再造，是设计和实施高效率的业务流程的决定性武器，这些业务流程被实时地一体化，并为供货商和客户所共有。有学者认为，BPR只可以算作流程再造的初级阶段，是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。迈克尔波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时，它们就变成了价值线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时，一种新的竞争形式就产生了，这种竞争不再是公司与公司的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。在争夺客户的战争中，获胜者将是那些“信息价值链”，而不是传统的追求存货成本最低的供应链。企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言，都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。IPR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供应链内部和行业内部企业参与IPR，更多地是来自于龙头领率企业的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部的无效流程和冗余环节，IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR后的企业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动，高度交互。IPR后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度）必将大大提高。随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。现实中的价值链是多条的，而不是单一的。在通过互联网为客户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中，公司必须管理多元化的、同步的价值链。一个特定的价值线可能仅为一次销售而存在，也可能存在若干年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化，以在一一对应的基础上满足客户的需求，即它们必须成为价值线。管理和优化多元、同步的价值线的能力成为公司的核心竞争能力。BPR是分析公司内部商业模型的工具，它分解了包含于传统公司各部门之间的各种角色，并将它们重新组装在端到端的业务流程周围，这些流程为客户所见并可以为客户带来增值。当BPR运动消除了重复的过程、公司内部各部门之间无效率的交接和联系时，电子商务所驱动的全新和实时互连性允许公司拆除存在于其客户、供货商和交易伙伴之间的壁垒。BPR穿越了部门之间的界限，而IPR则穿越了公司之间的界限并“管理着价值链中的白色区域。”把BPR的困难外推至IPR，我们可以清楚地认识到建立数字公司和重组各个产业将是非常困难的。如果来自人的挑战是BPR的最主要的挑战，那么，我们可以很容易地判断出影响政治、机构和整个产业流程的难易程度。在未来的转型期间，人的问题所带来的影响将超过技术问题。在建立B2B市场时，监管和控制将成为具有决定意义的因素。尽管互联网技术是电子经济的使动者，领导能力终将成为成败的决定性因素。以离散制造为典型的旧经济的供应链在结构上是呈线性排列的，并通常以买卖交易为中心。因为供应链呈线性排列，所以一些供应商可能会远离终端客户。对于这些公司而言，合作的价值链构成在于能见度。它们受益于能够立即通晓位于供应链的终端客户的交易情况，即终端客户的活动是可见的。过去，信息在整个供应链完成一次流动可能需要几天、几周甚至几个月，期间可能出现许多错误和遗漏。现在，供应商可以近乎于实时地对终端客户的需求波动做出反应。因为供应链中的所有成员都有同样的能见度，供应链因此有了更好的协同性和效率。事实上，新经济供应链，或称“价值链”，从结构角度而言更像一个网络，而不仅仅是一条链（因此它们有时也被称为“商业网”或“市场网络”）。隐含意义在于，价值链成员之间的交互作用远远超出购买新材料或组件，以及销售自制或组装产品的范畴。流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。BPM（Business Process Management，业务流程管理）的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。业务流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要。支持BPM观点的学者认为，企业的发展是依赖于对流程长期持续有效的控制和管理，对于不增值流程的适时改进，不能容忍流程的不完善积少成多，生成痼疾，达到需要再造的时候再推倒重来。通过流程的有效管理，可以维持企业常青，实施流程再造，却往往让企业元气大伤，一蹶不振。在笔者看来，迈克尔哈默等人最大的贡献就在于明确地提出了流程再造的思想。但是，任何理论、观点或者思想都有一个发展完善的过程。限于当时的美国经济现状和美国企业界的颓丧心态，能够引起关注，让企业界为之一振，并勇于尝试的，必然也必须是一剂能够让美国企业在短期内重振雄风，从日本人手中抢回头把交椅的猛药。流程再造思想能够迅速红遍美国，并不是因为它有多么完美，而正是因为它的出现迎合了美国企业界和管理学界当时的心理需求。正因为一出炉就遭追捧，就被视为灵丹，它自身存在的许多不完善之处都没有得到及时修补，没有像其它慢热起来的理论那样，经过反复研讨论证和充实。也正因为如此，它至今没有真正发展成为一套完整的理论。在随后的实践中，各方学者对流程再造的思想开始有了自己的思考，站在理性和客观的角度提出了各自对于流程再造思想的看法，并陆续给出了自己的描述。乔佩帕德和菲利普罗兰将流程再造定义为一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。IPR也好，BMR、BPM也罢，实际都是对于BPR概念内涵和外延的不断修正和理性补充。如果将这四个概念加以整合，流程再造的定义就丰富和完整得多了。流程再造就是通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳理、诊断，不断优化，在达到一定临界条件时，完成从量变到质变的过程。流程再造并不仅仅只是针对企业而言，流程再造的目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，尽一切可能最及时最全面最准确地满足客户的需求和潜在期望，为利益相关人创造最大利益。只有以产业的形势形成集群竞争力，抗风险能力才能得到有效增强。如果只是以单一的企业，与一个实力强大的价值链，甚至成熟产业相抗衡，取胜的几率将大大降低。这就好比海战，即使再船坚炮利，单舰也难以与舰队展开决战。流程再造的核心就是对生意模式的再造，企业能够继续发展，很关键的一条标准，就是看它还能否创利，或者说还能否将创利水平维持在成长所需的发展规模内。如果企业赖以生存的生意模式已经不能给企业带来所需的赢利水平，不能维持企业发展，这样的生意模式就必须变革，必须贴近客户需求，跟进市场变化，而这种变革是离不开流程再造的。因为，如果不变革企业运营的具体模式，不对流程进行调适，生意模式不可能实现根本性的变革。就是那些声称已完成的生意模式变革的企业，如果支撑生意模式的运营模式没有相应完成变革，这种变革也是可疑的，很可能是换汤不换药。企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。5S实施：企业在实施5S的过程中通常会遇到什么问题？5S 易于实施运行，却难于坚持，若要真正达到 5S 理想的目标“素养”，远非易事。近 300 家客户的调查，企业最频繁遇到的 8 个问题如下： 无法将 5S 融入日常工作 在 5S 刚刚导入的时候很多员工会将 5S 作为一个额外的工作，在有要求的时候才会去做，而不是有意识、有计划的进行，从而变成日常的工作。 设立 5S 活动的评价标准体系 5S 在我们通常的概念里面是不容易量化的，事实也是这样，比如清扫到什么程度基本上是无法量化的，但是这样的状况真的就导致无法设立评价标准体系吗？ 解决 5S 和日常生产可能的冲突 生产型企业的主要功能是生产，从而产生效益，因此虽然很多公司都认识到 5S 的重要性，但是在生产与 5S 推进产生资源上的冲突时怎么选择成了一个很大的难题。 有效的持续推进技巧和方法 5S 最大的难点在于坚持，因此持续的推行技巧和方法就显得很重要，而有效的持续推进技巧和方法往往是我们所缺乏的。 无法建立一套有效的激励机制。 激励机制的建立通常是根据时间、地点和对象等方面的不同而有所不同；如何建立可以激励 5S 推行的极力机制是值得去探讨的。 员工真正的认可和参与度 一些公司在推行 5S 过程中总是有这样一