精细化管理的制度化控制.doc

精细化管理的制度化控制 很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。房地产市场发展到今天，大多数企业都走过了至少七、八年和两、三轮项目开发周期的发展历程，这意味着企业对开发流程的理解程度和对管理提升的需求已经远远超越了iso9000的广度和深度。根据笔者10多年专业从事房地产管理研究和咨询的经验，在房地产管理领域，有两点最新的动向和趋势值得业界企业高度关注：(一)组织管控和开发流程管理越来越业务化和精细化。为了管理而管理的认识早已过去了，最新的管理提升动向是以提升业务水平为关注焦点，以优化权责边界和开发流程为重点，一切工作都是为了提高开发效率和效益、提高企业竞争力为目的，所以管理文件基本上都是业务与管理一体化的文件，也就是所有的业务工作最终以管理文件的形式体现出来，而不是传统意义上的规章制度。在越来越业务化的同时，越来越精细化更是最新态势。(二)在当前的管理当中，规章制度和开发流程越来越强化前瞻性和预防作用。纠正是管理文件的作用之一。但很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。在制度文件中还是找不到使用的内容，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以一直在失误、纠正，再失误，再纠正中前行，而付出的是大量惨痛的教训。事实上，这就是企业作为一个个体而自行编制管理文件的最大弊端。制度的作用不仅仅是纠正，更是预防。根据本人的了解，近年来，房地产企业管理改进工作主要集中在五个方面：现在我们以需求比例最高的制度化管理为例，重点说明房地产企业如何建立、健全规章制度和业务流程体系。全面、系统的管理体系包括四个维度、四个层次和两个方面。现以某大型地产集团企业管理体系文件为例：四个维度：1、制度层次维度：第一层次文件(基本制度)第二层次文件(规章/流程)第三层次文件(分体系的子体系文件)第四层次文件(工作指引/示范文本)2、资源要素维度：人力资源、财务资源、土地资源、供方资源、客户资源、品牌文化3、职能分工维度：行政、法律事务、人力资源、财务、成本、采购、设计4、覆盖范围维度：企业产权、法人治理、发展规划、组织结构设计、制度建设四个层次第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的设计管理办法及设计管理流程、记录等。第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、设计任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。第四层次：作业指引和标准化工作范本。如设计任务书编报工作指引，设计任务书标准范本。两个方面：除了要确保管理体系的全面性、系统性、前瞻性和精细化外，要使管理体系有效地执行下去，还要注意以下三点：1、简约化：简约化与精细化并不矛盾！房地产企业的管理体系决不是文件化的堆砌，针对不同流程进行适当的繁简度设计。对于某些非重要流程，只要简要设计即可；而对于关键业务流程和规章制度则需要相近的设计并做出明确的规定，例如招标流程、采购流程、计划管理流程等，则遵循精细化原则。简约化是执行的基础。简约的，才是有效的。2、标准化：标准化有两层含义，第一层含义是制度、流程的标准化、规范化，第二层含义是工作输出成果范本或作业模板的标准化。实现第一层标准化是解决了怎么做的问题。但大量的事实证明，知道了“怎么做”，还是不能保证能做好，所以其对绩效的作用一般只有百分之四、五十。这也是很对企业建立管理体系后绩效没有明显提供的主要原因。房地产企业如果要从根本上提高开发效率和工作质量，除了第一层标准化外，还要进一步建立一套标准化的工作模板。3、要尽可能有立竿见影的效果。“执行”无疑是企业制度建设的落脚点，也是企业管理者最关注的问题之一。导致制度执行力差的原因有很多，但是，有两点非常重要的因素值得思考和关注：一是在拟定制度和进行流程优化、设计时，一定要站在执行者的角度，而不是管理者，因为制度是由执行者执行的；二是切忌忘了改进管理的初衷，就是以提高效率和业绩，确保实现发展目标为目的。未来房地产企业间的竞争，更多地体现在企业积淀、内涵和专业化程度上，这一切都需要管理作为保障。事实上，好的管理不仅能解放主要管理者，释放团队的创新力和能动性，而且好的管理还能大幅度提高开发效益，其管理的效益是可以量化的。据多个企业和多个项目的测算，通过严控成本和费用、提高工作效率、缩短开发周