对国有企业经营管理者进行激励.doc

肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆膈蒈薄袁肄蒇螆蚄肀蒇蒆羀羆蒆薈螂芄蒅蚁羈膀蒄螃螁肆薃蒃羆羂膀薅蝿袈腿蚇羄芇膈蒇螇膃膇蕿肃聿膆蚁袆羅膅螄蚈芃膄蒃袄腿膄薆蚇肅芃蚈袂羁节莈蚅袇芁薀袀芆芀蚂螃膂艿螅罿肈芈蒄螁羄芈薇羇袀莇虿螀膈莆荿羅肄莅蒁螈羀莄蚃羄羆莃螅袆芅莃蒅虿膁莂薇袅肇莁蚀蚇羃蒀荿袃衿葿蒂蚆 对国有企业经营管理者进行激励，除按照职业经理人惯常的薪酬制度来进行激励和约束外，如果涉及到产权转移的激励，如股权激励、国有产权转让等，操作起来就不像民营企业那么简单。这个问题曾在我国决策层、理论界和企业界引起广泛的争议。本文从国有企业对经营管理者激励的三种方式，即：薪酬激励、股权激励、增量持股入手，结合当前国家对国有企业经营管理者激励的相关政策规定，对激励制度的设计提出了一些设想和建议。 关键词：企业管理；激励制度设计；股权激励 一、国有企业经营管理者的激励制度 任何一项制度的设计，都必须根据一个单位自身的实际情况来作出安排。制度不能照搬，制度也没有万能的。因此，本文中讨论的只是带有普遍性的原则性问题。 (一)薪酬制度的设计。薪酬制度是一项企业内部管理机制，因为它直接关系到企业是否能吸引、留住优秀的经营管理人才，所以也是企业管理的一项核心制度。 1薪酬制度设计的目的：提供公平的待遇和均等的机会，促进企业及员工共同发展与成长，调动经营管理者工作的主动性、积极性和创造性。 这里必须注意两个问题。首先是公平。一项制度出台，必须对适用对象同时都适用，不能有“盲区”，尽量避免“特区”。其次是要兼顾企业和员工的共同发展。仅仅是单方面顾及企业一方或员工一方的制度设计，注定推行不下去，或者起不到激励的效果。 2薪酬制度设计的原则：社会主义市场经济下的国有企业，必须遵循“按劳分配，按岗取酬，效益优先，重点激励”的原则。其意义在于： 按劳分配是社会主义分配制度的基本形式和根本原则，必须坚持；按岗取酬是企业的具体分配方式，薪酬以岗位为导向，岗位靠竞争，收入靠贡献，岗变薪变，一岗多薪；效益优先，重点激励是将经营管理者的收入与个人劳动成果以及企业经济效益紧密地结合起来。同时，侧重于把优厚的待遇向有突出贡献和重大成就的人员倾斜。 3薪酬制度设计的内容。首先，要在企业内部建立科学、公平的岗位评价和业绩考核体系。这是一切激励制度和措施的基本保证。根据企业的经营规模、业务范围、业务开拓的形式等不同，岗位评价和业绩考核的内容和目标也不同。评价和考核体系主要应该包括：岗位描述(权利、责任与义务)、岗位评估(岗位在企业中的地位和作用)、工作目标(数量、质量、效益等)、业绩考核标准、奖惩措施和幅度。 其次，要根据不同岗位和不同工作目标，确定有效的薪酬模式。目前我国国有企业中至少存在两大类型的薪酬模式，一类是以岗位工资为基础的工资制度，即对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化的方法对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位基本工资，在确定岗位工资时，有的企业会适当考虑员工的工龄、职称等综合因素，有的根据贡献大小在相同岗位设定不同级别(档次)，有的会根据员工上年度业绩考核情况来确定本年度岗位工资的浮动系数，等等。这一类工资制度适用于公司的一般员工。另一类是特别工资制。为吸引优秀经营管理人才，特别是企业急需的管理、技术、营销、服务等高端人才，许多国有企业现在开始采用谈判工资制、年薪制、佣金制、产品技术奖励制、市场开发奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等。国有企业对经营管理者的激励，应尽量实行特别工资制，企业要与经营管理者签订明确的目标责任书，并实行动态管理。 4薪酬制度的实施。社会主义市场经济的发展，对国有企业的薪酬分配制度提出了新的要求，按市场化的要求对国有企业分配制度改革是一个方向，也是必然的趋势，但由于我国国有企业长期以来受传统的行政级别等观念影响较深，因此，在全部国有企业中实行完全市场化的薪酬制度还有待时日。薪酬制度的实施必须体现企业的和谐、稳定发展，市场化程度高的企业步子可以迈大一些，必须体现企业与员工的共同进步，维护全体员工的利益，员工能分享企业发展的成果；必须体现激励的原则和作用，要能充分调动一切有利于企业发展的积极因素，形成企业在人力资源上的核心竞争力。 (二)股权激励制度的设计 1实施股权激励上市公司的基本条件。根据国务院国资委两个试行办法中的规定，实施股权激励计划的适用范围是“中央非金融企业改制重组境外上市的国有控股上市公司”和“股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公司”。在股权激励和机制的设计上，应着重考虑5个关键因素： 其一，公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确，外部董事(含独立董事)占董事会成员半数以上；境外上市公司规定董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责。 其二，薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范。 其三，内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系。 其四，发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近3年无财务违法违规行为和不良记录。 其五，证券监管部门规定的其他条件。 2国有控股上市公司股权激励的对象 (1)股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员(以下简称高管人员)以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干，股权激励的重点是上市公司的高管人员。 (2)参与股权激励计划的上市公司董事包括执行董事、非执行董事，但上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。 (3)参与股权激励计划的上市公司高管人员是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括总经理、副总经理、公司财务负责人(包括其他履行上述职责的人员)、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。 (4)参与股权激励计划的上市公司核心技术人才、管理骨干由公司董事会根据其对上市公司发展的重要性和贡献等情况确定。高新技术企业可结合行业特点和高科技人才构成情况界定核心技术人才的激励范围，但必须就确定依据、授予范围及数量等情况作出说明。 (5)上市公司母公司(控股公司)负责人在上市公司任职的，可参与股权激励计划，但只能参与一家上市公司的股权激励计划。 (6)在股权授予日，任何持有上市公司5以上有表决权股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。 (7)证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员，不得参与股权激励计划。 3股权激励计划的数量规定 一是总量规定。在股权激励计划有效期内授予的股权总量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1-10之间合理确定。但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10。 二是ipo数量规定。上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量，原则上应控制在上市公司股本总额的1以内。 三是个人数量规定。上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1，经股东大会特别决议批准的除外。 授予高级管理人员的股权数量按下列办法确定：在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30以内(境外上市公司应控制在其薪酬总水平的40以内)。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。与此同时，参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理地测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。 授予董事、核心技术人员和管理骨干的股权数量，比照高级管理人员的办法确定；各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例，应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责，按岗位序列确定。4股权激励计划的考核和管理 国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定严格的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础，对股权激励计划实施动态管理。 参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司(控股公司)的负责人，其股权激励计划的实施应符合中央企业负责人经营业绩考核暂行办法或相应国有资产监管机构或部门的有关规定。对于央企负责人，只有业绩考核达到a和b级才能获得股权激励；对于非央企负责人的高管，要由上市公司股东大会确定考核指标。 授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应留有不低于授予总量的20留至任职(或任期)考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20的部分锁定至任职(或任期)期满后兑现。 实施股权激励计划所需标的股票来源，可以根据公司实际情况，通过向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定，不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权。 (三)管理者持股或管理者收购 管理层持有企业非控股股权的激励与约束作用，在国外一些大企业中得到了验证，是一些市场经济国家激励与约束企业管理层的重要制度。我国国有企业改革的实践证明，只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。 2004年8月开始，以经济学家郎咸平教授指责我国许多企业管理层借国企改革之机大肆化公为私、侵吞国有资产为开端，一场激烈的社会大论战就此展开，并持续至今。在我国国有企业改制过程中，的确存在一些借mbo管理层收购之名，行侵吞国有资产之实的行为，但不可否定管理层收购或管理层持股在国有企业产权制度改革、在国有企业经营管理者激励方面的积极作用，我们要做的工作不是片面地叫停，而应该从制度上进行规范。在过去几年中，国有资产监管机构对于国有企业，特别是大型国企的股权转让一直持审慎态度，国务院国资委从2003年成立以来，3年内先后发了5个相关文件进行规范。2005年12月19日，国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见中提出，“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，尽管加了“严格控制”的字眼，但从明令禁止，到中小型国有企业可以探索，大型国有企业不得转让，再到严格控制，解禁的意味已是不言而喻；尽管规定了“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，但随着管理和规范力度进一步加强，在中小国企中重开mbo也指日而待。 1实行管理者持股计划的对象。国资委关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见中规定：“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员，“管理层通过增资扩股持股”，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权。 国有及国有控股大型企业实施改制，应严格控制管理层通过增资扩股以各种方式直接或间接持有本企业的股权。为探索实施激励与约束机制，经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权，但管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量。 2管理者持股的政策规定。尽管国家对国有企业管理者持股解禁，但如果不从政策上进行规范，还从制度上进行监管，那么在国有股减持，管理者通过增资扩股持股过程中将不可避免地出现国有资产流失的不良结果。因此，管理者持股是一项政策性很强的激励方式，不得不从以下几方面进行约束与规范： 一方面，管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。 另一方面，管理层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行贷款通则的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权。 再一方面，存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：一是经审计认定对改制企业经营业绩下降负有直接责任的；二是故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；三是向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；四是违反有关制度，参与不该参与的事项，如制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构的；五是无法提供持股资金来源合法相关证明的。 二、制度设计上需要注意的几个问题 1激励与约束。激励和约束是一个问题的两个方面，没有约束的激励是不完整的，也达不到激励的效果。因此，在国有企业对经营管理者进行激励制度设计时，必须坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称。任何一项对经营管理者激励的制度中，都要相应地设置约束条款，如：业绩考核的奖惩措施、股票期权的行权条件限制、国有产权向管理层转让的条件限制、管理者持股的回购和退出机制等。 2制度与执行。制度设计出来以后，执行是关键。国有企业对经营管理者的激励与约束机制，由于受到计划经济体制下平均主义思想的影响，由于受到国有资产流失的质疑。由于受到侵害职工利益的声讨，因此，在一些国有企业中执行起来并不是很容易的事。要使制度落实到位，必须注意三个问题：一是制度设计要公平公正、合理合法；二是要进一步加强宣传解释，争取广大员工的拥护和支持；三是制度执行不要发生偏差，避免对自己有利的就执行，不利的就不执行的投机行为。 3激励的力度。国有企业对经营管理者的激励政策性强，牵涉面广，适度激励有利于调动经营管理者的积极性，有利于国有资产保值增值，有利于和谐企业的建设。但是，如果激励的力度不够或者过度激励，不但起不到激励的效果，还会适得其反。前几年，闹得沸沸扬扬的mbo因为道德缺失和信息不对称造成国有资产大量流失的现象非常严重，其中不仅度激励，更多的是权钱交易、职务犯罪。因此，国有企业经营管理者的激励要严格履行规范的程序，激励制度和方案要报经职工代表大会、国有资产监管机构等审批。浅论企业如何有效激励员工摘要当今,企业竞争日趋激烈,每个企业都在对员工进行各式各样的激励,以使企业在市场竞争中立于不败之地,但有相当一部分企业员工激励机制并不科学,不完善。如何有效的通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性,成为企业管理重要课题。 关键词企业 员工 激励 一、企业对员工激励中存在的问题 激励是主管人员促进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的竞争环境,留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题: 1.以钱为本,重才轻德式的激励。市场经济使我国人变得实际,因此,企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据,孰不知一个人如果品德有问题,这个人的指挥能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才,企业才能建功立业,长久不衰。 墨守成规,大锅饭式的激励。企业一定要讲求创新,因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神,更不可能成为百年老店。所以要讲究激励,在激励中讲究创新。而且长期以来,我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥,员工有意见。新时代的企业,一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去,要警惕新的大锅饭现象。 不授权式的激励。充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础,对个人工作有利,对下属成长才也有利,同时整个团队才能同心协力,事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候,心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望,这符合人性的管理,所以授权就是激励。 期望过高式的激励。事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度,找到最佳的压力承受点,以产生最佳的激励期望值。期望值过大,压力过大,事与愿违,业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。 二、有效激励企业员工的几点建议 1.了解员工激励的特点和员工的真正需求 企业员工激励政策的主要特点,就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好,对企业的发展有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力,或者制定有偏差,就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好,激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。 运用“三位一体”的思维方法 激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。 换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度,更加了解员工的需求,准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上,对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好,但最后没有落实到奖惩上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施,之前的努力将付之东流。3.制定有效激励政策 对员工的所有需求做认真而细致的调查,并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同,把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来,经理人要过一段时间就调整一次,因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善,使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求,以实现有效的激励。 合理分析企业中三类员工 (1)年龄较大,收入较高。这类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒适,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目标的设计,甚至参加一些很高层的决策会议。 (2)追求机会者。这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。首要需求是提高收入,因而最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个好的激励。 (3)追求发展者。这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制,对这类人进行最大的激励。当然,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。 确保激励的公正性 取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合理的行为被抑制了。 6.物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合 员工首先需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用的合格人才。 7.构造员工分配格局的合理落差 这一原则对于中国的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、表现差的员工不断地负激励,这样对于中间的员工也就进行了激励浅析科研院所知识型员工的激励管理摘要本文在分析知识型员工个性特点的基础上,提出了知识型员工激励的措施,以人性化管理和科学的控制相结合的角度,实现对知识型员工的激励管理,进而为科研院所在竞争中取得胜利和发展提供可靠的保证。 关键词知识经济 知识型员工 激励 一、引言 二十一世纪是知识经济的时代,人才是第一资源,是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。在科技先进和信息先行的发达国家,已经涌现了知识经济的浪潮,而科研院所要成为知识型科研院所,在竞争取得胜利和发展,必须依靠知识型员工。管理好、发挥好知识型员工的核心作用成为科研院所人力资源管理工作的新挑战。如何激励知识型员工,了解他们的需求,激发他们的干劲,使其创造更大的财富,成为新经济时代的科研院所管理者们首先要考虑的问题。 本文从分析科研院所知识型员工激励的现实困境、产生原因起笔,然后结合知识型员工的概念、特点,以及玛汉坦姆仆的四个激励因素,运用理论工具,综合分析有效激励知识型员工的对策。灵活运用人本管理、学习型组织、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬战略,来激励知识型员工这一新型工作群体。 二、基于知识型员工的基本概念和理论 美国着名的管理学家彼得德鲁克(peter f. drucker)对知识工作的定义是:利用知识与技术提高生产率,使知识具有生产性、生产力特点,从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参加过程。随着科技的发展,尤其是进入知识经济时代,知识工作又有了新的内涵,即以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。知识型员工(知识工作者,knowledge worker)是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工具有以下特点:他们拥有很高的专业技能和持续的学习能力,具有很强的创新能力和战略思维能力,其工作过程难以直接监控,工作成果难以具体衡量,在知识型员工团队中领导与被领导的界限模糊,并且知识型员工更看重精神方面和成就方面激励。 知识经济时代科研院所的生产经营管理发展为知识型的管理,简称为知识管理,它包括对人的管理和对信息的管理,它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于科研院所信息处理能力与员工的创新能力相结合,进而增强科研院所的研究能力及应变能力。 所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励机制包括物质激励,参与激励,工作及发展激励。 西方知识管理学家玛汉坦姆仆经过多年的研究,发现了激励知识型员工最重要的四个因素:个体成长(约占总量的33.74%)、工作自主(约占30.51%)、业务成就(约占26.69%)、金钱财富(约占7.07%)。由此看,尽管金钱财富对知识型员工的重要性不容忽视,但是如果能尽量满足他们的个体成长、工作自主和业务成就的需要,则对他们的激励更加有效。 美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格(frederick.herzberg)根据人在工作中是否感到满意的因素进行调查分析,分门归类提出了“双因素论”。有关组织的政策和鼓励、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人所需等因素,赫茨伯格称之为“保健因素”;另一方面是人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素,是一种“激励因素”。对知识型员工来说,保健因素是其基本需要,但是工作、成就、成长等方面的需要更重要,亦即只有靠激励因素来调动知识型员工的积极性,才能提高其工作的效率。 三、科研院所知识型员工的激励现状 现今社会的科学技术飞速发展,社会对科学技术和信息的渴求,一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境;另一方面国与国之间界限变得模糊,空间距离已不是很重要,这为知识型员工的流动提供了可能。科研院所中出现了知识型员工流动过频及跳槽现象,造成科研院所对知识型员工的管理难以控制。另外,绩效考核中存在的一些问题,如工作过程难于监控,工作成果难以衡量,个人绩效难以评定,考核标准难以设定等。这些问题都是由以下原因引起的: 1.理念与员工管理体系滞后。知识经济时代,科研院所的核心是人才,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,创造一种宽松的环境和不干预的气氛,给员工更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高。但是在许多科研院所的实际管理中,知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视,以人为本的管理理念尚未被科研院所管理层所广泛接受。 管理者对知识型员工的地位认定:1)重视组织价值,忽视个体需要。许多科研院所把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素,看重这种投入要素对组织目标的贡献价值,而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现;2)重使用轻开发。科研院所环境的不断变化以及长远目标的制定,都要求科研院所对现有人才进行知识更新,发掘现有人才的潜能以保持科研院所发展后劲。因此,人才开发的重要性是显而易见的。但是,目前很多科研院所在人才开发上不同程度存在“短视症”,没有相应的人才教育、培训机制。 薪酬制度及激励机制的缺陷:1)薪酬制度欠合理。许多科研院所对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,明显不能满足知识型员工的多样化需求,也无法满足科研院所长远发展对留住人才的需求;2)激励机制欠完善。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点,给传统的工作环境,人际关系,合作环境等带来冲击,但是创新的激励体制尚不健全,知识型员工无法得以科学而有效地激发。四、科研院所知识型员工的激励策略 首先,留住知识型员工 知识型员工具有很强的流动意愿,要留住知识型员工就得提高员工的忠诚度,建立科研院所与知识型员工之间良好的诚信关系。其中包括: 1.健全教育培训机制。管理大师彼得德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代,这种培训与教育也是科研院所吸引人才、留住人才的重要条件。通过培训,可以提高员工实现目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。 建设良好的组织环境。知识型员工要成长、自主和发展,需要有一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的文化氛围;充满个性魅力的知识员工是科研院所最宝贵的资本,是科研院所创新发展的源泉。要吸引个性化的知识员工,除了尊重他们的个性,更重要的是增强科研院所自身的魅力。科研院所和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。 其次,稳定知识型员工 1.建立系统的绩效考核体系,包括:1)合理规划员工的工作。知识型员工独立性强,拥有较为丰富的专业知识和技能,能进行有效的自我管理,科研院所管理者要结合员工的职位和该职位与科研院所战略的联系,合理规划员工的工作,对员工的工作范围有一个合理的界定和描述;2)加强与知识型员工的沟通。科研院所管理者应与知识型员工就以下几点保持更为密切和有效的沟通:科研院所的战略目标,员工的职位说明书,具体的绩效目标,绩效管理过程和绩效评估的结果运用;3)强化绩效反馈。科研院所管理者表现对知识型员工的尊重最重要的方式就是对其员工进行绩效反馈,即把自己对员工绩效表现的看法及时具体地告诉员工,让员工感受到科研院所管理者对自己的关注;4)评估员工的贡献。在绩效周期结束时,科研院所管理者要评估员工的贡献,对员工进行有效的绩效评估。 完善管理机制。1)科研院所要遵循“以人为本,尊重人性”的管理理念,给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间;2)充分授权,提高知识型员工的参与感和责任感;3)对知识型员工实行分散化的管理方式和有人情味的管理措施;4)推行弹性工作制,科研院所应经常对员工工作给予肯定并及时反馈,使知识型员工及时修正自己的行为,增强其工作自信心。 薪酬激励。为满足科研院所知识型员工的薪酬需求,目前科研院所普遍推行“全面薪酬战略”的支付方式。全面薪酬战略是指科研院所将支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。外在薪酬与内在薪酬相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。实践证明,由于知识型员工对科研院所的期望和需求是全面的(包括物质需求和高度的精神需求),因而实施“全面薪酬战略”是实现对科研院所知识型员工全面激励的有效模式。 五、结论 本文在国内外学者对知识型员工激励问题研究的基础上,分析了科研院所在激励知识型员工所面临的现状及产生的原因,并从教育培训、组织环境、考核体系、管理机制及薪酬管理五个方面,研究了如何留住和稳定科研院所知识型员工的问题,达到对知识型员工的激励管理。 激励在现代科研院所人力资源管理中的重要性显而易见。作为管理者只有真正理解知识型员工的需要和把握他们的特点,并在此基础上实施激励,才能真正踏上激励员工的正轨,才能激发出知识型员工努力工作的热情,使其创造最大价值,为科研院所在竞争中赢得持续发展的优势。对于科研院所知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展,这有待于学者和管理者们坚持不懈地探讨研究,以便能最大限度地激励科研院所知识型员工。 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