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莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈羇芄蒆蒈蚇肇蒂蒇衿莂莈蒆羁膅芄蒅肃羈薃蒄螃膃葿蒃袅羆莅薂羈膂芁薂蚇羅膇薁螀膀薆薀羂肃蒂蕿肄芈莈薈螄肁芄薇袆芇膀薆罿聿蒈蚆蚈芅莄蚅螁肈芀蚄袃芃芆蚃肅膆薅蚂螅罿蒁蚁袇膄莇蚁罿羇芃蚀虿膃腿蝿螁羅蒇螈袄膁莃螇肆羄荿螆螆艿芅螅袈肂薄螅羀芈蒀螄肃肀莆螃螂芆节葿袅聿膈蒈薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆螅肆薄袁肄肅芄蚄羀肄蒆袀羆肃薈螃袂肂蚁薅膀肂莀螁肆肁蒃薄羂膀薅蝿袈腿芅薂螄膈莇螇膃膇蕿薀聿膆蚂袆羅膆莁虿袁膅蒄袄螇膄薆蚇肅芃芆袂羁节莈蚅袇芁蒀袁螃芀蚃蚃膂芀莂薆肈艿蒄螂羄芈薇薅袀芇芆螀螆莆荿薃肅莅蒁螈羁莄薃薁袇莄莃螇袃莃蒅虿膁莂薈袅肇莁蚀蚈羃莀莀袃衿羇蒂蚆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人力资源管理咨询方案设计 人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。一、中小企业人力资源管理咨询要点（一）中小企业人力资源管理碰到的问题： 1、企业人力资源战略和规划缺失，尤其对数量、质量和结构均缺乏前瞻性，人力资源部门急于应付各种招聘和培训，不但跟不上企业的发展需求，更限制了企业其它优势的发挥； 2、人力资源战略和规划不适配企业的战略目标，或者战略目标调整后人力资源无法提供有效的支持； 3、人力资源战略和规划不能落地，各个人力资源模块各自为战，人工总成本不断增长亦无法吸引到关键人才； 4、企业不清楚自己的薪酬在市场上的竞争位置，缺乏动态薪酬调整机制和核心员工薪酬策略； 5、绩效管理流于形式，绩效考核指标设置不合理，员工普遍抗拒，甚至研究考核漏洞投机取巧，没能发挥改善管理、激发团队的作用； 6、薪酬策略和企业文化相悖，耗费企业大量的时间精力，经常出现培训一批流失一批的现象； 7、缺乏适应企业实际情况的能力素质模型，内部培养的管理人员和新来的经理人难以融洽，心理隔阂影响核心团队的合力，协调成本高企； 8、内部调动不理想，无科学的可操作机制，经常出现错位人才因不得志流失； 9、缺乏人才梯队建设，或者人才储备成为企业负担，同时出现部分人工作量过大、长期透支现象。 （二）中小企业人力资源管理咨询的主要从如下方面开展1、 工作分析 工作分析可以说是建立人力资源体系工作的最重要、最基础的一环。通过工作分析，可以让员工明确各自的工作岗位职责、工作目的和范围、任职人的素质要求。在工作分析的基础上，才能进一步做好绩效考核、薪酬体系设计、培训发展、人员招聘等工作，有助于工作规范化，提高顾客服务质量和顾客满意度，它不仅是人力资源的重要工作，也是质量管理所要求必须的，是iso9001:2000版中非常重要的一环，因此如果公司需要引入is9001,做好工作分析将非常有帮助。 工作分析包括的内容： a) 前期工作（宣传、培训等） b) 分析目前各分公司/部门组织架构 c) 撰写职务说明书（含：职位目的、工作职责、相关组织结构、工作环境、能力要求等） d) 评估岗位设置，如有必要，科学调整岗位设置，确定岗位等级，定职定岗 e) 分析分公司/部门之间的信息传递，撰写关键流程，如有必要，可进行流程再造工作。 f) 进行工作再设计，撰写关键工作/主要任务的作业指导书 g) 相关工作文档的格式设计、审批 h) 对关键岗位建立素质模型，以便招聘和培训的开展 2、 培训系统的建立 员工进入公司，无论从技能要求、素质要求和态度等方面都必然与公司要求有很大出入，所以，公司需要建立良好的培训系统对员工投入培训。简单来说，要建立培训系统需要开展的工作包括： a) 设计的培训流程，包括内训和外训制度，如何分析需求，制定计划，寻找培训资源，如何评估培训，以及如何让培训效能最大化； b) 分析各分公司/各部门的培训需求，明确培训目的，要达到的效果 c) 安排培训计划，包括：培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等的预先系统设定 d) 执行培训计划并跟进，对培训效果做深化和评估，并进行总结归档工作。 e) 培养一批内部培训师，实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情况和实际需求。 f) 建立员工培训档案，包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工晋升的必备或参考条件。 从培训内容来看，可以提供的培训包括（可依据客户的具体需要确定）： a) 管理技能类，如：领导力、执行力、企业教练、财务知识、项目管理、目标管理、客户服务管理、团队建设与潜能激发等 b) 市场营销与销售类，如：市场营销、销售技巧、谈判技巧、销售渠道管理等 c) 人力资源类，如：培训师的培训、员工职业生涯规划、面试技巧、绩效考核技巧等 d) 工作方法类，如：时间管理、高效会议、问题解决方法、如何管理你的上司、客户服务技巧 e) 质量管理类，如：iso9001体系，5s现场管理，6sigma等 f) 个人素质类，如：沟通技巧、职业形象与礼仪、团队意识等 g) 岗位技能类，如：维修技能。 3、 员工任用 许多客户都具有基本的员工招聘功能，也提供了一个很好的平台给员工作内部流动和晋升。但随着规模的不断壮大，对人才需求量更大，对人才素质的要求也越来越高，因此，建立科学的招聘和任用系统也是非常有必要的。 a) 根据客户的战略经营方针，分析人才需求，制作人才计划 b) 在工作分析的基础上，确定需要招聘的岗位对人才的需求 c) 对不同层次的人才招聘设立不同的招聘程序和招聘方式，包括拓宽招聘渠道、建立笔试与面试程序、题库。 d) 对内部员工应结合员工培训、员工考评情况等建立人才档案库，使内部流动和晋升机制更完善。 e) 做好招聘工作的评估，例如招聘效率、匹配程度等以指导以后的招聘工作更进一步。 4、 薪酬体系 薪酬体系对于员工而言关系到切身利益，一个有效的薪酬管理体系，可以有助于激发员工积极性，为客户带来更大的回报。因此，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系也是非常重要的工作。 需要做的工作： a) 在工作分析的基础上，做好工作评估 b) 根据不同部门和职位，确定职级工资结构 c) 结合绩效考核细则，建立绩效和薪酬的联系 d) 对于关键工作岗位，应根据实际情况和市场定价作相应调整。 e) 设计奖金条例，实现论功行赏。 f) 最终将建立一个内部相对公平、体现员工绩效表现、富于激励的工资结构。5、 绩效考核 目前绩效考核系统还很不完善，因此需要针对不同的岗位订立不同的绩效考核标准。而要建立绩效考核系统整体而言工作量是非常巨大的，但是目前最重要一点是建立目标管理体系并使绩效考核与目标管理相联系。（另一方面，推行教练文化对于激励员工挑战自我达到目标很有帮助。） 需要做的工作： 1、 建立各个部门/分公司绩效考评制度，尽可能细化到各岗位上 2、 建立各岗位工作期望，例如任务、工作结果、工作质量要求、员工行为要求 3、 设计评价体系，例如自我评价、同事评价、服务对象评价、上级评价等。 4、 绩效考核的后续工作，例如员工发展计划、晋升计划、薪酬调整等 5、 经理的绩效管理技巧培训。例如如何与员工设定目标，如何制订员工发展计划，如何做好绩效评估面谈等。6、 员工关系管理 美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”可见，员工才是公司最大的财富，可有许多公司虽然意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。其实,快乐的员工创造快乐的客户，快乐的客户才能创造更大的回报。因此，如何做好员工关系也是我们非常需要关注的工作重点。 a) 做好劳资合同和劳动保险关系的基本保障工作，促进劳资和谐，使员工安心。 b) 开展会议经营活动，加强员工沟通。各分公司、部门可推行周例会、月例会或者季度工作会议等，使公司的理念得以灌输，员工的意见得以及时反馈，还可以分享好的经验、好的主意。 c) 每季定期举办员工大会，使客户的管理、经营透明化，提高员工主人翁精神。 d) 参与员工离职面谈，提供管理阶层参考信息 e) 成立员工服务中心，及时解决员工提出的问题，为员工排忧解难。 f)开展员工满意度调查，以便收集员工意见，拉近员工距离，推动改进方案。 g) 办理内刊、板报、网上bbs等，增加公司内部交流。 h) 加强员工纪律管理，包括日常行为规范、宿舍管理等，从小处着手加强员工纪律性。 i) 举办员工庆生活动，例如送生日卡、开晚会，外出活动等，增进员工互相了解，让员工感受到公司对他们的关怀。 j) 成立员工俱乐部，积极开展员工体育文娱活动，丰富员工的生活色彩，让员工以更强健的体魄和积极向上的精神面貌投入到工作中。 k) 实现人力资源系统的e化。例如人事系统、考勤系统、沟通平台、考核系统等 7、 其它： 建议首先做工作分析，并同时对现状做一个比较彻底的分析，例如各销售顾问人均销售额、公司内耗如何，人员流失率，流失人员的构成，潜在损失、各个独立核算系统中的成本控制如何，利润率如何，然后应用6sigma跟踪分析人力资源工作的效果，从而比较好地说明人力资源工作对于公司业绩增长的帮助。二、人力资源管理咨询基本程序设计（一）人力资源管理咨询项目运作程序阶段主要工作时间其他项目初期项目组组建1-2天总体时间1周左右资料准备2天客户初步联系根据需要进行项目组进场1天项目中期二手资料收集与消化3-4天总体时间7周左右，包括理论与实践培训访谈与问卷调查5天团队讨论根据需要，随时安排人力资源管理诊断与建议报告2周人力资源管理方案与制度编制3周制度提交与培训1周项目尾期方案实施计划制定3天到实施准备完成总体时间1-2周左右方案实施准备根据情况而定方案实施中的辅导（二）项目初期1、项目初期工作安排工作主要内容项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等。客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备2、项目中期（1）客户介绍情况（2）二手资料收集与消化项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供。信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好访谈提纲（访谈提纲必须经过项目组内部讨论确定），准备访谈。（3）访谈与问卷调查（4）人力资源管理诊断与建议报告讨论报告结构报告没有固定的结构，一般是按照提出问题、分析问题、解决问题的顺序组织报告，而分析角度则经常从人力资源管理的主要职能出发，如人力资源管理规划、工作分析、薪酬、考核、招聘、培训与发展等。讨论报告假设撰写报告通常是先提出假设即主要结论，将报告的大纲由项目组讨论确定，然后就由专人负责撰写报告，过程中间会有不断的讨论。报告撰写一般需要两周时间撰写报告诊断报告撰写完成后，项目组内部会提出修改意见，直到确定下来，再请本咨询公司内部专家提出改进建议，确定后就可以给客户正式汇报，一般情况下在项目组内部会有试行汇报，以便更好的作好报告演示。向客户汇报报告一般情况下，为达到更好的汇报效果，项目经理应该就报告主要内容与客户主要领导事先做过沟通，达成一致意见（5）人力资源管理方案与制度的编制方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等（并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等）3、项目尾期项目尾期的主要工作工作主要内容制度提交与培训打印并装订制度文本编制制度测试题与培训讲义听取客户意见，修改完善制度制度操作培训方案实施准备实施小组成立实施计划制定实施宣传方案实施试点阶段改进全面实施三、人力资源管理咨询的方法（一）薪酬体系设计薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是：第一，薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构；第二，薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少；第三，薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果。1、薪酬设计的思路在薪酬设计上可以采取以下的思路：（1）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。（2）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。（3）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。2、薪酬体系设计工具（1）岗位评价纠错工具：数据偏差校正为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。岗位评价步骤试评价在试打分之前必须对评价小组进行培训，使其熟悉岗位要素的定义以及各等级的内容。试打分既是解决评价过程中可能产生问题的过程，也是评价小组热身的过程正式评价利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成员开始评分。正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。（二）考核体系设计考核体系设计必须解决以下主要问题：（1）考核内容，即确定不同的被考核对象需要考核的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度思考。绩效包括任务绩校、周边绩效、管理绩效，态度包括积极性、协作性、责任心、纪律性，能力包括能力素质和专业知识技能，每个方面的详细内容都会作出描述。（2）考核主体，即由谁对不同的被考核人进行考核评价。（3）考核频率，即对不同的被考核人分别在什么周期内进行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何开展。（5）考核结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。（6）考核结果的运用，即考核结果与薪酬、晋升如何结合，考核系数如何确定，与薪酬的联系方式等。1、考核主体涉及360度考核法，被考核者由直接上级、同级、直接下级、顾客进行考核2、考评内容设计（1）kpi法kpi，即key performance index，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。kpi的建立要点在于流程性、计划性和系统性，kpi包括企业级kpi、部门级kpi和每个岗位的业绩指标首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。 其次，各部门的主管依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。指标体系确立之后，还需要设定评价标准最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标在绩效考核中kpi设定必须遵守smart法则：s代表specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么m代表measurable，意思指目标是可以度量的， 员工知道如何衡量自己的工作结果。a代表attainable，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。r代表realistic，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。t代表timebound，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。（2）行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,bars)行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法步骤第一，进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。第二，建立进行评价等级。一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。第三，对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。第四，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。第五，建立最终的工作绩效评价体系。（三）、调查问卷法调查问卷法通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法。具体有管理职位描述问卷法（mpdq）、职位分析问卷法（paq）、任务详细目录法（tiq）、体能分析问卷法（paaq）、调查表法等。1问卷法的优点（1）费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不致影响正常工作；（2）调查范围广，可用于多种目的，多样用途的工作分析；（3）调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；（4）调查的资源可以数量化，由计算机进行地数据处理；2问卷法的缺点（1）设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；（2）在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率；（3）填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积