莞中小企业人力成本控制存在的问题及对策-----以大庆公司为例.doc

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1.引言狄更斯曾在双城记中对当时的环境这样写道：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”时下的全球经济正处于如他所说的状态。美国金融危机向更深层次、向全球演进，中国经济也将面临前所未有的考验。由于我国经济的外贸依存度高达60%，出口型企业受到了来自金融危机的重创。此次金融危机中，大多数中小企业陷入生产经营困境，他们生存状况变得更加恶化。2008年以来，东莞的不少中小企业倒闭，主要集中在玩具和纺织服装行业，且多数是私营企业。究其原因，中小企业的技术水平落后、生产经营成本较高、核心竞争力和抗风险能力较差是形成这种局面的主要因素。受经济危机的影响，人力成本的控制成了中小企业首要面对的问题，多数中小企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪”是短期内快速见效的办法，但它会给企业带来极大的伤害和负面影响。随意地裁员不但严重地损坏了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。人力成本是指企业在一定的时期内，生产、经营和提供劳务活动中劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。人力成本可分为获得成本、使用成本、离职成本。当其他资源能源、资金、设备消耗得越来越多的时候，中小企业做到合理利用人力资源变得至关重要，而有效的人力成本控制对企业提高市场竞争力，完善企业内部管理具有重要的意义。市场经济的竞争要求中小企业发挥人力成本的最大效能。因此，只有合理地控制企业人力成本，降低中小企业的经营风险，提高人力成本的投入产出，才能够在金融危机中提升企业人力资源的价值，稳定企业的发展。随着我国企业制度的逐步完善，人力成本管理在中小企业各项管理中的重要性越来越明显，建立人力成本控制制度，是完善现代工资制度的一项重要举措。中小企业加强人力成本核算，不仅可以增强市场竞争能力，提高经济效益，促进企业的内部分配，而且在调节行业间、企业间的分配关系也起到了重要作用。本文主要以东莞大庆塑胶五金制品有限公司（以下简称为“大庆公司”）为例，重点从人力成本的使用成本角度，分析企业所存在的人力成本问题，以及问题产生的原因，并提出改进企业人力成本控制的建议。2. 东莞大庆公司人力成本控制存在的问题目前，大多数中小企业对人力成本控制不重视，致使企业人力成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。金融危机的到来，更是迫使生产成本高昂、获利空间狭小的中小企业进入到一场激烈的淘汰赛中。东莞大庆公司成本控制的主要精力放在减少产品物耗成本上，对人力成本管理还未达成共识，并且把人力成本当成普通的人工支出，而没有做合理的人力成本规划。人力成本支出的随意性和盲目性较大，也是造成人力成本严重浪费的原因。大庆公司在人才的使用方面也存在不良现状，主要表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合使用的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率，造成人力成本严重浪费。同时，一些比较专业、能力强的人又被安排在工作要求较低的岗位上，不能发挥其应有的效用。因此，通过公司现状发现其在人力成本控制方面存在的问题，并找出可行对策解决问题就显得十分重要。2.1 大庆公司没有建立有效的薪酬制度大庆公司没有建立起公平合理的薪酬制度，这种制度的缺乏，不利于它对人力成本的控制。主要表现在以下三个方面：第一，对于流水线员工，公司主要使用纯粹的日薪制工资制度，员工主要靠更多的加班小时来增加自己的工资。这种工资制度并不能给它带来好的经济效益。这使得员工愿意加班，但却并非是愿意为企业的经济效益作出更多的努力，人力成本的使用没有给企业带来好的效益。在当下严峻的经济环境中，公司的业务量减少，加班时间大量减少，而员工基本工资低下，促使人员流动性大大增加。这些都不利于产品质量的控制和企业长远的发展。第二，公司各员工间的薪资差距不合理。员工同一职位、同一工作内容，但是他们之间的工资却相差甚远，资质老的员工的工资远要比后进的员工的工资高得多，这将会打击后进员工的工作积极性。第三，公司没有建立工资增长机制。员工不知道自己的工资什么时候会提高。工资通常是企业只能升不能降的支出，只要员工没有要求加工资，企业就不会主动地考虑给员工加工资。同时，公司为员工加工资没有一个可以参考的标准或依据，很多时候是全凭老板心情的好坏来决定加工资的数额。例如，公司中某月薪制职员从进公司的第一个月起就拿1000元的工资，直至他4年后离职那一天，他还是拿1000元的工资。如果没有提高工资是员工本身的问题，那么企业早应该把不能为企业创造收益的员工解雇，而企业并没有这样做。2.2 大庆公司员工管理制度不完善影响成本控制大庆公司在管理员工方面存在许多误区，他们多数只看到眼前利益，却忽略了生产管理过程中人力成本控制的重要性。主要表现在以下几点：第一，公司对于正常的办公支出卡得太死，使得行政人员普遍存在不满情绪，影响工作效率；第二，没有做到尽可能地公平。办公人员迟到扣钱，加班却没钱。有的人给上保险，有的人却没有；第三，说话不算数，承诺的奖励不兑现，影响公司在员工心目中的信誉；第四，工作琐碎，效率不高，职员没有完成工作的满足感和成就感。2.2.1 生产员工没有参与管理，潜在成本增加 公司的管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资的形式加以补偿，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。因此，企业管理者利用自己信息的优势，总是想尽办法压低工人的工资。工人则觉得不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”了。与此同时，因为工人不能参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，工人才能就业并获取应得的收入；危机来了，市场不景气，工人就会被撇开，连基本的生活保障都没有。这些原因致使工人对企业不信任，对管理者也怀着敌对的情绪，认为只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。这不单单增加了人工成本，还使企业的生产活动受到了威胁。另外，公司都是以日薪加上加班小时来计算工资。只要加班到一定的时间，工资就可以拿高点，这与其效益并无过多的关联性。因此，工人会存在对产品的质量问题不关注，在工作上缺乏工作的积极性和责任心不足等现象。2.2.2 不合理的裁员，间接地增加成本由于金融危机的影响，公司为求自保，在措施上选择了裁员或减薪政策，却没有对裁员进行细致地规划。受到这些因素的影响，在危机中失去工作的从业者不得不重新回到就业市场另谋出路。由于劳动力市场供大于求的现状，短期内大量人员的涌入进一步加剧了市场用人供需，致使人才薪资下降。同时公司由于受到金融危机的冲击，物料价格上涨，融资困难时，便试图寻找更为廉价的劳动力，以提高企业本来就很微薄的利润。企业裁员主要是从高薪人员着手，他们认为只有从这个群体“动手”才能使裁员起到一定的效果，使公司的人力成本得到进一步压缩，同时他们还看到人才市场里还有许多更为廉价的学历更高的人才，同样可以做好这方面的工作。但是这样的做法，往往是事与愿违。第一，要裁掉高薪人员，企业还要多付出两个月的薪资给他们作为补偿。从这里来算的话，裁员的代价还是相当高的；第二，部门来了新的领导，员工与新领导还要经过相当长的磨合期来做好工作，而这一期间的时间成本也是不可预测的；第三，对于新进员工还要经过3个月，甚至更长时间的培训。培训期间的工资和福利姑且不去算，这个人才到培训期满了以后，是否能为企业所用，还是一个未知数。企业进行成本管理过程中，最忌讳的就是隐性成本或不确定性成本，而随意地裁员无余是大大地加重了成本的不确定性。从工作的衔接性来看，由于新进人员对本企业的操作流程不熟悉，会给公司内部造成一定的混乱，从而影响其工作效益。在生产车间中，由于新进管理者对生产流程不熟悉，对生产监管不利，而导致产品重工，再重工的现象屡见不鲜。而一些生产线员工对于降薪的不满也会影响到产品的生产，这些都对公司的生产活动和产品信誉造成一定的影响。2.2.3 公司管理层缺乏与员工沟通，浪费可利用的资源资源的浪费，即意味着成本的间接增加。每个人都希望实现自己的价值，希望自己能为公司贡献自己更多的力量。但员工的贡献也是建立在被需要的基础之上的。公司并没有建立相关的措施，让员工真正的参与到管理中去。公司不关注员工的能力所在，不愿意真正地走到员工的中间去，了解员工的需要，了解员工对企业的想法。而其实在很多的时候，最先知道问题所在的人，就是站在生产一线的工人们，由于管理人员并不重视他们的存在价值，导致问题的放大化，甚至管理人员要花费更多的时间成本去解决这些问题。因为企业的轻视，致使员工认为，自己只要做自己的本职工作就好，其他的事情少管，即使是想管也不会有什么效果，这些问题便在他们眼里不了了之。这样的断层管理，浪费企业很多的人力资源，也增加了企业更多的人员使用成本。2.2.4 公司对员工的信任度不高因企业对员工的信任度不高，而造成成本增加的现象也是屡见不鲜。很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。作为领导者应该把更多的精力与时间放在更为重要的事情上，为一些小事浪费自己宝贵的时间，是相当不值得的。其次，企业对员工信任度不高，无论员工做什么工作，领导都要问做了没有，有没有做好之类的话，这让员工在工作上受到了束缚，甚至是觉得自己的工作能力受到了质疑。最后，企业总对员工存在较强的戒备心理。2.3部门之间存在的协调问题在企业运行的现实状况中，部门间存在许多协调难的问题，一旦问题出现，就意味着要花费更多的时间成本去解决。每个部门都在一定程度上存在本位主义的问题，遇事总是很自然地从本部门的角度出发，往往忽略全局利益的考虑。各部门之间在处理各种涉及到其他横向部门的事宜时，没有养成换位思考的习惯。这使得部门与部门之间的工作往来存在诸多阻滞，间接地加重了企业的成本支出，影响了企业的效益的提高。2.3.1跨部门之间沟通成本高现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。大庆公司各部门相互之间的沟通不畅，以致于要搬出上司，甚至上司的上司来协调。绕了很大的圈，走了更长的弯路，耽误了大家宝贵的时间。浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢？原因可能有三：一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下，尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如加工部门在某件事情上做出让步，对成型部门有利、对组织整体也有利，但对加工部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。2.3.2 部门之间存在推卸责任的现象除了沟通问题以外，公司内部还存在部门间“踢皮球”推卸责任的现象。当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论的过程中，由于各部门经理相互扯皮，推诿责任，往往使小小的问题也难以解决。企业内部看是风平浪静，但是当工作上出现疑问，并被提出来时，部门之间不是想着该如何来去解决这个问题，而是想着这个问题是不是出在本部门上，它应该由哪个部门来解决。部门与部门之间缺乏协作关系，对其他部门存在的问题冷脸对之。当问题涉及到本部门的时候又以不清楚的姿态蔑视问题。出现这些问题的原因在于，部门与部门之间缺乏集体的荣誉感，出现问题的时候，总是顾着自己小团体的利益，而忘了企业的利益，这将不利于企业成本的控制。此外，部门之间缺乏融通关系，他们认为不是本部门的事就不理，不该自己管的事就不管。这种严格划清界线的行为是非常不可取的。大庆公司成型部门的文员为了出货要副总签单，但是副总不在厂里，同时已交代只要给本部门的经理签字就可以了。等文员找到本部门经理签字的时候，经理认为这不是自己的责任范围，叫文员拿给总经理签。文员赶忙跑去找总经理，总经理不屑地说这样的事不用他的签字，叫他给财务经理签。文员也不敢再说又去找了财务经理，财务经理还是不签，给成型部门经理打了电话，又兜回了成型部门经理那里，这时成型部门经理才签了。原本只要两分钟就可以做好的事情，却花了1个多小时，如果是赶着出货，或急着到码头，这还可能要花费更多的成本。而这样的事情却时有发生，不仅增加了员工的无效工作量，也增加了成本控制的风险。3.产生人力成本控制问题的原因分析从以上的问题中，我们可以总结出，造成企业人力成本控制不严和人力资源浪费的原因，可分为三个：3.1 公司缺乏人力成本控制意识3.1.1 缺乏人力成本的投入与产出意识由于受到计划经济体制下，粗放经济投入的影响，公司投入产出的观念不强，对各项经营能否实际推广出去、能否收回成本、能否有利润等估计不够，人力成本与企业的经营状况呈孤立状态，没有建立起人力成本与利润之间的关系。在企业经营状况可能滑坡时，仍无视人力成本是否适应当前经营状况，其后果就是出现经营上的危机，其原因就是企业受粗放型经济的影响严重，未能考虑资源利用的是否合理，并且在市场上还未达到强有力的竞争程度，致使企业在投入产出方面意识比较淡薄。所以在金融危机下，公司应根据自身的经营状况及时调整人力成本的使用，利用人力成本的相应指标体系及分析方法建立利润与人力成本的互动联系。3.1.2 缺少人力成本控制的风险意识从公司成本费用支出的整体水平来看，人力成本的支出比重越来越大，对于利润空间小、融资难的大庆公司来说无疑给它们增添了经济上的沉重负担。尤其当其处于竞争激烈的市场环境中时，成本与利润是决定企业能否生存的基础条件，人力成本的运用应该适应企业不同战略发展。当企业面临经营上的决策时，不仅要承受一定的风险，而且在企业不同的决策过程中，人力成本也应作为一个风险系数加以考虑。而恰恰大庆公司缺少人力成本控制的风险性意识，只是把企业总成本作为考虑的对象，而没有进行成本细分，及其各自承担的风险性。3.1.3 缺少人力成本预测的技术性操作人力成本预测的技术性操作就是利用量化理论对企业的人力成本的发生范围进行预测，从而达到控制企业人力成本的目的。公司在这个领域上缺少技术性的操作，只是单单依靠感性认识来预测企业人力成本发生的范围，没有形成科学的模式。这样就给其人力成本的控制带来极大的风险，只有合理的预测企业人力成本的发生范围，才能为企业的经营决策提供帮助，从而减少企业的成本控制风险系数。3.2 公司缺乏科学的人力资源规划大庆公司缺乏科学的符合企业实际的人力资源规划，往往是等到岗位缺什么人的时候才匆忙从外部招聘，不注重企业的关键岗位人员的储备。而在招聘的过程中，往往反过来根据岗位的需要去找“能力”，从最初的“唯学历论”到“唯经验论”，“唯背景论”，都存在贪大求洋的现象，而对企业自身的发展状况及组织环境认识不清，无法明确自己的企业自身到底需要什么样的人才。结果造成人才与环境不匹配，人才不适应环境，他们的背景在企业中发挥的作用很有限，最终是企业投入巨资引进的人才在企业环境中发挥不出能力来。另外，用人的误区还体现在使用人才时的误区。另外，大庆公司的组织运营体系不完善，用人机制不健全，对于引进的人才很难做到根据人才的职业能力准确地安排职位角色，并且缺乏有效的激励和约束机制。所以，在引进人才时公司应该考虑清楚自己是否具有这些人才生存的环境和空间，有没有能够让他们发挥才能的基础条件。3.3 公司薪酬制度不健全大庆公司内部没有建立起根据工作岗位分析鉴定的薪酬制度。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对员工者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工作等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关领导的文件精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。同时企业对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”。另外，老板认为薪酬就是钱，从而忽视了员工的除薪酬之外的，员工可以从工作本身中得到的满足感，而它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使员工工作的满足感受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往是不能通过金钱得到满足的。4. 改进大庆公司人力成本控制的建议人力成本是一种受主观性影响很强的成本，如果企业把握得好，该企业将获得比原本付出的成本高出更多的收益；但是把握得不好，将会影响企业未来的发展，甚至眼前的利益。根据上述所出现的问题和不良现象，提出如下建议：4.1 建立完善的薪资管理制度，有利于成本控制4.1.1建立公平合理的薪酬制度工资待遇是人们择业关注的最基本内容，人们从事工作的首要原因就是获取工资维持生活。工资的稳定增长对于企业稳定雇员来说具有重要意义。因此，企业在制订薪酬体系时不一定要给予员工过高的工资，但必须体现公平合理性。公司需要从三方面确保薪酬体系的公平合理：一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基本相同；二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比，使员工感到付出和所得的关系合理；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的员工间的薪酬关系合理。公司还应完善工资增长机制，使公司人才在今后时期的工资增长与其职业能力水平、市场工资水平的增长保持同步。此外，薪酬体系还应具有一定的差异性，这主要体现在表现突出的人和表现平庸的人的薪酬差距一定要拉开，必要时实行绩效工资制，有奖有罚。而且基本工资水平要合理。但是员工加班时，应该在正常的工资水平上再适当给予额外的加班费用。4.1.2 建立合理的激励机制大庆公司应该在薪酬制度中加入激励效用的工资。一是企业应该让员工参与到企业的管理当中去，对员工提出的好的有利于企业发展的好建议给予一定的奖励；二是企业生产线员工主要采用日薪制，可以给生产线人员分组，并给生产产品质量达到一定标准的组员进行一定的奖励，该组组长则可获额外的奖励金额。这样的小投入，将使企业获得更多的产出，生产效率提高了，产品生产的边际成本也进一步降低。三是重视员工的发展需要，在员工的薪酬管理中，可以加入发展机会激励作用，当公司在某职位缺人时，可以尝试从内部提拔，这样既可以节约招聘成本，也可以激励员工更加努力地去工作。随着社会的发展，员工既重视工资和收益，同时也在意工作的环境和发展的机会。无论什么样的工作，员工都希望自己是在为自己工作。因此，薪资计划中还应该加入更多软薪酬，如给予员工更多的学习机会，让员工在工作中获取满足感，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。4.2 合理使用人力资源，有利于成本的降低4.2.1 有效地整合组织结构大庆公司不仅应该建立合理公平的薪酬制度和激励机制，还要根据其自身实际情况合理聘用人员，合理地控制人力成本，最大程度地节约人力成本。如加工部门受金融危机的影响，业务量较危机前低了4成，造成生产能力过剩，但此部门并不是企业所擅长的主力生产部门。企业可以考虑把此部门外包给其他合作伙伴去做，或者是直接把此部门解散，把需要加工的原料或半成品委托给其他企业做。这样既减少闲置的人工成本，也可以省去每月机器维修保养的费用，还可以巩固企业与其他企业的合作关系。这将给该公司节约更多的人力成本支出和其他费用，能让企业更好的度过金融危机。4.2.2 稳定员工队伍任何时候，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。对于公司来说，员工队伍的相对稳定，有利于人力成本的控制，过于快速的流动不利于工作的延续和企业的发展。因此，流动应在一个合理的范围内，员工的异常流动，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。大庆公司在招聘人员上花费了大量时间和精力，其成本可想而知。企业人员流动的几个根本原因为“个人发展前景”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。因此，公司应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳定员工队伍，公司应做到：其一，完善企业的内部管理和企业文化建设；其二，为员工提供宽松的发展空间，使内部人才合理流动，人员结构优化组合和科学配置。4.2.3 合理地使用人才大庆公司应做到唯才适用，为人员安排一个合适的工作岗位，让他们从工作中得到满足感。一方面，应科学地合理地进行工作配置，安排工作内容，将合适的人放到合适的岗位上，用人之长，为人才提供一展所长的机会。另一方面，岗位工作应能激发人才的工作兴趣。兴趣是一个人努力工作最持久、最强劲的动力。一个人对工作产生了兴趣，即使不分昼夜地工作也不会感觉到劳累；如果对工作厌烦，即使干一个小时的工作，也会感觉到身心疲惫。这样兴趣就成了企业缩小成本的一件工具，小投入，大产出，更有利于企业步出经济危机。此外，对于一些成绩显著的人才，领导应当及时给予其适当的授权，作为对其信赖以及工作成绩的肯定。事实上对于人才来说，除了物质奖励外，上司给予的信赖同样是一种很好的奖励。况且信赖能产生责任，领导给予的信赖越多，下属的责任感便越强，这给公司带来的人力效益便越多。4.3 增强部门间工作合力，可避免不必要的成本增加4.3.1有效整合部门目标有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题；但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。因此，组织中的每个管理部门，每个人，特别是每个管理人员，都需要了解自己的归属，了解应该和谁协作，到哪里去获取所需要的信息，如何才能获得。每个组织都应该有一部详细的组织手册，这样每个人都知道自己的归属和方向，就可以避免造成摩擦，浪费时间，引起纷争。为此，我们还应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。各部门间可以相互了解对方的工作流程，并且认识到这样做对企业的重要性，并且可以将这与本部门的利益联系起来。一个企业的利益，并不是由单个独立的个体利益堆砌起来的，应该是各个部门之间相互作用，相互促进，相铺相成的，任何一个部门间的断裂都会影响到企业的发展步伐。有效的目标整合，有利于各个部门朝着一致的方向带动企业的发展，这样才不会因为某个部门的分裂而导致集体步伐停止前进，致使成本无形中增加。4.3.2倡导沟通文化跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。公司老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中倡导沟通文化，营造一个良好的沟通氛围。公司应该为员工营造一个交流的平台，包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性，并让员工参与到管理中去，让他们把问题说出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。公司还应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术；各部门在有可能的情况下，可以请需要配合的部门主管来参加本部