以IT推动流程银行建设.docx

以it推动流程银行建设随着中国银行业改革的不断深入，国内银行业市场的不断开放，国内银行业不断充分的市场竞争，国内商业银行正探索由部门功能性银行向流程化银行过渡，以不断提升自身的市场竞争力。虽然从定义上看，银行流程重塑就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”，经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行才可以称作流程银行。照此标准国内商业银行在建设流程银行的实践中只有民生银行等少数几家银行通过事业部制进行了类似的实践，对于大多数商业银行来说，大规模的事业部制改革在操作上存在种种难度，因此，大多数商业银行选择通过业务流程再造推进流程银行建设。一般而言，流程银行具有以下几个方面的特征：在指导思想上遵循以客户为中心的原则；在业务设计上以垂直运作和管理为主，并且前后台分离，相互制约，以流程强化内控；考核方式以业务单元的纵向式为主；在流程设计上突出简单化、信息化、自动化、标准化、智能化的特点。不难看出，流程银行的建设应当是基于信息化平台之上，通过流程优化达到降低风险、提升服务的最终目的，因此，搭建高效的信息化平台是国内商业银行建设流程银行的重点课题之一。事实上，中国银行业的发展过程也是不断利用信息技术提升自身服务质量与竞争力的过程。近年，我国银行机构以数据集中为导向的信息系统建设，统一了银行信息系统后台，提升了银行经营管理能力，但相互分割的应用系统和层出不穷的业务需求，给银行it的系统开发和建设带来了新的问题和要求，突出反映在：如何再造业务流程，推动流程银行建设；如何支持产品开发，快速满足客户多样化需求；如何整合信息系统架构，提升满足业务需求的敏捷性等等。与上述需求相比，大部分商业银行现有的it构架正在面临这样的难题：(1)业务转型流程化势在必行但it系统缺乏应变的先进组件设计，it系统缺乏先进的基础架构组件以支持业务流程管理改进的快速性和有效性；(2)成长型银行信贷业务增长势头强劲，而it系统无法灵活应变。在优化流程与完善信息系统建设的双重要求下，国内部分商业银行开始探索在优化信息系统的同时推动流程银行建设。2009年10月，浙商银行与ibm公司合作的基于流程优化及soa（service-orientedarchitecture）架构的新一代柜面业务处理系统正式启用，可以看做是国内商业银行通过优化信息系统推动流程银行建设的尝试。soa是银行新一代业务系统的基础设施，它连接银行内部不同的应用系统、实现多个系统之间的协同。流程化的应用通常要根据业务流程来协同现有的多个业务应用，从而提供业务的输出结果，其流程运行是可以一天或几天的过程。soa架构是实时业务流程类应用的最佳实践。在soa架构下，流程应用是基于服务的理念构建的，分为两个部分，包括：业务流程整合层和普通交易整合层。业务流程整合层是整合基于工作流的银行业务，达到定义流程、启动流程、运行流程（流程审批）、监控流程等目的，实现信贷工作流程化，风险管理审批无纸化和国际业务单证中心集中处理等；而普通交易整合层的自动化交易，基本不需要人工干预的银行服务，例如：自助渠道中的存取款、查询、转账等电子交易业务，达到整体的服务整合的目的。作为国内新兴股份制商业银行，浙商银行在2006年启动新柜面业务系统研发和建设后，面临若干问题，主要有：柜面业务涉及多个应用系统，怎样整合形成统一、简便的柜员交易和操作界面；前台发起交易数据的流转、分配、处理、应答和管控机制；交易分类和重新定义，实现交易的重组和复用；相关应用系统的数据信息共享和功能调用及响应；保护现有系统资源及其正常运行，配合新柜面业务系统开发和建设；技术运行环境和终端设备配置；既有利于科技开发，又能最大限度地保护投入和资源等等，但归根结底，其核心问题是：寻求符合银行it发展趋势和系统开发的最优技术解决方案。经过广泛分析比较、借鉴同业经验，浙商银行经过外部咨询与内部论证，确立了系统建设思路：构建soa信息系统体系架构，引进相关的技术平台，将相互分割、孤立封闭的应用系统组件化、服务化，以esb（enterpriseservicebus，企业服务总线）贯通和连结，根据交易需要调用相关应用系统的组件及服务，建立全行信息系统有机联系的“onesystem”体系；同时在此平台上开发前端柜面交易系统，建设前后台业务处理分离，影像实时传输，流程随需耦合，区分交易分类、分环节管控业务的全新应用系统。从运行实践看，soa技术架构以及新柜面业务集中处理系统的应用价值主要表现在以下方面。改善客户服务。新柜面业务系统优化柜面业务流程，简化前台业务手续，增强后台处理能力；分解业务环节，提高业务处理效率；方便柜员操作，更好地接待和营销客户，提升柜员和网点的客户服务能力。提升内控效能。通过流程化、前后台分离、集中授权处理业务，增强了系统对前台柜员的内控制约，并且增加了影像分割录入凭证要素、付款人账户通过二维码自动识别等技术控制措施，不仅可以减少操作差错，而且可以减少柜面业务风险点，提高操作风险管控有效性。减轻柜员压力。柜面业务由后台统一录入凭证要素、集中授权、异常监控等专业化处理，柜员只需审核单证的真实性和完整性，选择业务类型，扫描单证、录入关键要素，大大简化操作手续，可以有效减轻柜员工作压力。节省成本开支。后台集中处理全行所有网点业务，提高了单笔业务处理效率，可以减少分散于各网点的后台人员和富余的临柜人员，节省开支。支持网点转型。新柜面业务系统设计开发通用、标准的交易界面，有利于实行综合柜员制，柜员不仅可以经办现金、对公结算、理财等各种业务，而且拥有更多的时间与客户进行“一对一”的深度沟通和柜面营销，推介产品和业务，将网点真正建设成为对外营业和营销的窗口。展望未来发展趋势，随着银行soa技术架构应用的深化，必将对银行信息系统建设和经营管理模式将产生深远影响，并真正起到推动商业银行建设流程银行的作用。构建“以客户为中心”的业务处理流程和服务体系。现有信息系统框架下的应用系统大都是孤立分散的，所提供的产品和服务往往也是单一、独立的，实际上仍是“以产品为中心”的客户服务模式。soa技术架构应用可以重新架构信息系统，互连互通各个应用系统，一项交易业务的处理可以同时调用多个应用系统的服务，以一个流程同步分工处理客户综合性的业务需求，系统可以根据客户需求，灵活、快捷地设计开发全新的银行产品和业务流程，更好地服务于客户。建设基于soa的“onesystem”。soa作为一种软件架构开发规范模型，提供一个标准的、分布式的、流程化的it架构，通过松耦合方式联通相关应用系统，让银行内部所有的it资源在异构环境之下，能够像搭积木一样进行组装和重用，这不仅可以更好地满足业务需求，支持银行业务流程再造，而且可以解决科技开发难点，可以整合和构建各个应用系统，形成全行完整有序、相互联通的信息系统架构，真正建立起“onesystem”。技术驱动流程银行建设。现代银行所有资产负债和重要信息资源的加工、存储、反映，以电子数据形态由不同的应用系统处理，高度依赖于计算机系统，而科学合理的业务流程需要各个应用系统之间良好的互联互通和数据信息共享，因此，流程银行建设必须以支持流程化处理的技术平台和信息系统为基础，以整合连通现有分散且相对隔离的各个应用系统为前提条件。浙商银行soa技术架构暨新柜面业务集中处理系统的实践，证明了以soa方法再造业务流程是成功且可行的。通过soa引领和驱动，可以促进银行各项业务从传统单点处理向流程化处理转变，优化业务处理和经营管理模式，通过实现流程银行建设目标。思博通易：流程银行解放柜员，让业务更顺畅大部分的国内银行业务，与国外成熟的商业银行将数据的搜集、录入、处理分解为一整套平滑的流程不同，在国有商业银行，几乎是柜员一个人把所有的程序都处理完了。从消费者走进银行开办业务靠近柜台开始，一直到输入数据、在各个不同的系统之间来回切换、分别处理不同的业务，所有的流程都由前台柜员完成。结果，柜员和系统忙得不可开交，消费者也无法离开柜台。银行的前台柜员承受着太多的压力，柜面成为整个银行流程的瓶颈，中台和后台处理却没有为前台分担，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。无疑，这是银行流程化程度太低的表现。“部门银行的弊端”今天的很多商业组织都是在“部门公司”的模型下建构的。这导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。但是在理想的流程银行下，分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式。这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业。实现前中后台的合作要解放前台柜员的压力，必须要实现建立在部门流程上的合作，使中台和后台尽量分担前台的工作，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离的目的，是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，后台则对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，从而实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升。在前后台分离等举措的推动下，前台非营销职能的剥离和后台业务处理能力与效率的提升，极大地提高了网点的营销效率。不仅前台员工得以将更多的时间和精力投入客户营销和服务，而且客户的交易速度也提高了，客户等待时间减少了，排队现象大为缓解。后台集中运营按照ibm全球业务咨询服务部的经验和对业内通常理解的总结和分析，对商业银行的前中后台做如下解释：前台是负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括会计处理、it支持、呼叫中心人力资源的共享服务等，集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台作业的集中和服务的共享是国际上的趋势。后台的集中是个广泛的概念，包括交易的集中处理和服务的共享。其中，建立共享服务中心提供财务、人力资源、it支持等服务在其他行业都已经有很多成熟的实践。从这个意义上理解，商业银行当前后台集中作业还将有更大的空间。除了当前对公非实时性业务集中外，还有可能将银行内部与单据有关的其他业务纳入集中的范围，如反洗钱、集中报销、国际结算的单证处理等。后台集中作业，除了组织架构调整、信息系统整合外，日常的业务管理和流程的不断优化、绩效评价也非常重要。以总行作业中心为例，集中作业后，各网点在业务高峰期间向总行作业中心发起业务，存在着业务量峰值、总行作业中心处理能力峰值、客户对交易处理时间容忍度、监管当局对处理时间容忍度以及同业平均处理时间的相互协调关系。处理不当，就会造成拥堵，影响集中的信誉度和网点、客户的满意度。因此，总行作业中心，除了正常的交易处理外，还应关注集中业务的分析，如引入六西格玛管理方法，及时调整集中的业务种类和服务流程，优化劳动组合和排班管理。金融产业前后台业务分离的新趋势研究上世纪90年代以来，国际金融产业呈现出前台与后台业务加快分离和后台业务部门分工不断细化的发展趋势，其主要表现是金融机构后台业务不断被独立出去和外包服务规模不断扩大，并呈现出由欧美向亚太地区转移的新态势。这种变化正在改变着国际金融业发展的产业格局和地域分布的现状。一、金融后台业务及相关概念的界定（一）金融后台业务所谓金融后台（back office）业务，是指与金融机构直接经营活动称前台(front office)业务相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的功能模块和业务部门，如数据中心、清算中心、银行卡中心、研发中心、呼叫中心、灾备中心、培训中心等。金融机构基于现代信息技术对金融业务流程的再造，实现了金融前、后台业务在时间和空间上的逐步分离，将票据支付和清算、金融资产管理、数据分析和处理、灾难备份、人力资源培训和管理、客户服务、定损理赔、产品研发等业务环节或流程，交由本集团内专业子公司或外部专业机构去实施集中统一处理。这种全新的营运模式是现代金融机构精细化、集约化、专业化管理的集中体现，它有利于金融机构构建新型的业务组织体系，把自身的优势资源和管理能力集中在核心业务领域，以提升其核心竞争能力。从国际金融产业的发展特点分析，一方面，随着经济全球化和金融自由化的不断深化，国际金融产业的竞争不断加剧，越来越重的经营成本压力推动着金融机构不断优化经营规模和细化内部业务分工，各部门之间的成本收益核算也日益精准；另一方面，随着信息技术的快速发展及其在金融领域的广泛应用，各国金融机构都在努力提升自身的信息技术水平，充分发挥计算机的强大功能和网络传输的低成本优势，把大量业务人员从繁琐的简单重复劳动中解放出来。这种变化，使金融业务的分工细化，从职员和岗位的分离到职场的空间分离成为现实，达到用较少的信息技术设备投入或代理费用，来换取较多的经营成本节约，以实现金融机构拓宽发展空间，降低营运成本，提高经营效益的目标。正是基于这样的发展背景，金融后台业务呈现出信息化、网络化、专业化、中心化、产业化等新特征，从而导致了金融前台业务和后台业务的逐步分离。（二）金融后台服务体系金融后台服务体系是现代金融服务体系的重要组成部分，是指为了顺应信息技术迅猛发展和全方位市场竞争，所导致的金融机构业务流程再造，促进资源共享与节约利用，整合与金融后台业务发展具有互动关系的各种资源（包括良好的信用环境、便利的通讯和交通基础设施、高度发达的人才教育和培训体系）等，而形成的由专业化生产性服务的信息技术服务机构、生态化金融后台服务产业园区，以及健全的金融外包监管制度、完善的知识产权保护制度、优惠的政府扶持政策等多方面所构成的有机体系。根据国际经验，金融后台服务体系主要是由政府部门积极推动和引导发展的，这一体系主要服务于前、后台业务分离的金融机构和后台业务服务商。金融后台服务体系，包括软件建设和硬件建设两部分。其中，金融后台服务产业园区是硬件建设的突出体现，具有极强的兼容性和共享性等公共服务特征，规模经济效应和范围经济效应明显，同时也具有开发周期长、前期投入高等特性，一般都是由各级政府统一规划和组织建设形成的。（三）金融后台业务外包金融后台业务外包,也被称为金融服务外包、金融事务外包等，通常包括信息技术（it）外包、业务流程外包、管理服务和业务服务外包等。尽管目前理论界和实业界的表述方式不尽相同，但其内涵基本相同。2005年，在由巴塞尔银行监管委员会（bcbs）、国际证监会组织（iosco）、国际保险监督官协会（iais）及国际清算银行（bis）组织的联合论坛（以下简称：联合论坛）上，发表的金融服务外包（outsourcingin financial services）报告中，将金融业务外包定义为“受监管实体持续地利用外包服务商（为集团内的附属实体或集团以外的实体）来完成以前由自身承担的业务活动。金融服务外包可以是将某项业务（或业务的一部分）从受监管实体转交给服务商操作，或由服务商进一步转移给另一服务商（有时被称为转包）”。二、金融后台业务与前台业务分离的背景（一）金融企业运营成本压力日益突出现代金融业务以品种、深度、结构为特征，专业化、个性化要求越来越高，这就意味着金融活动的成本也会不断提高。从20世纪40年代开始，世界主要金融中心的金融机构的人工成本不断攀升，进入21世纪已经超过总成本的2/3。金融业务成本逐步提高的趋势是金融机构发展中面临的一个十分突出的问题。纵观全球各大金融功能核心区高昂的房租价格，使其在金融机构运营成本中所占比重与日俱增。例如伦敦西城和市区的房租价格指数最高，东京（内中城）紧随其后，与伦敦几乎不相上下，排在第四、第五、第六的依次为巴黎、法兰克福和香港，而纽约曼哈顿中城和老城的房租价格指数则位于这些城市之后（见图1）。2002年，世界银行总部的会计部门从纽约迁移印度，意味着银行业后台办公室职位开始实施外包模式。后台办公室职位外包为世界银行节省了大量的人工成本，拿会计部门百名员工计算，从美国人均收入6万美元下降到印度人均收入1.5万美元，减少了3/4，而其后台办公室职能服务，诸如远距离结算、账目管理和融资监督等职位效率并未因经过长距离回转而降低。根据欧洲中央银行2004年对欧盟金融机构后台业务外移动机的调查显示，许多大型金融企业认为前后台业务分离的首要原因是降低成本（89），其次是获取新技术（60）、集中核心优势（58）、规模经济（24）、充分利用资源（24）、提高服务质量（24）、增加企业运营的灵活性（16）。 （二）信息技术发展推动金融前、后台业务分离20世纪60年代以来，信息技术发展突飞猛进，包括数字化革命、通讯技术革命以及网络革命，很快在全世界范围内展开，it系统和互联网被广泛用于数据存储、交换和交易、人员培训、系统维护、软件服务等，为金融机构后台运作系统的大集中和外移提供了物质基础。例如，在地理位置方面，使信息迅速、方便的进行远程传递，不受距离限制；在自动化方面，有能力代替或减少人力劳动，精简作业流程；在信息管理方面，有能力提供大量的详细信息，并能共享信息；在程序处理方面，能改变原有的次序，有能力同步执行任务；在知识管理方面，获取并应用知识和能力更容易快捷等。这样，以“大集中”的方式“外移”金融后台业务系统，逐渐成为金融企业业务流程再造的普遍选择策略。（三）金融创新加快金融前、后台业务分离金融前、后台业务分离本身就是一种金融创新，是金融管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。此外,在产品、技术、市场以及结构和流程方面的创新也体现了对前后台分离的要求。例如一个完整的金融再造工程离不开内部流程再造及随后的外部流程转移；新技术的应用，特别是先进的信息技术改变了传统的服务方式，使许多业务特点和服务更加个性化和专业化；进入新的金融市场空间也对传统运用模式提出了挑战，需要想办法从外部获取资源；而组织结构和流程系统的创新，使众多盈利少、非核心的业务被划分出来，形成相对独立的金融后台业务。（四）金融自由化是前后台业务分离的外在诱因最近一次的金融自由化浪潮始于20世纪70年代，主要内容包括：放松对金融机构的管制；取消或放宽各类金融机构经营的业务领域限制；允许各类金融机构之间的业务可以互相交叉；取消对各类金融机构的价格限制；允许商业银行等金融机构自由设立分支机构，可以兼并其它种类的金融机构，组成混合经营的金融联合体等等。金融自由化对全球金融业的发展带来日益深刻的影响。金融自由化在给金融机构的生存与发展带来机遇的同时，也带来了严峻挑战，迫使金融机构在自有资源和实力有限的情况下，不断从外界寻求新的资源，并创新经营管理模式，将某些非核心业务转移或外包，以专注于核心业务发展，来提高核心竞争力。三、金融后台业务发展的新趋势（一）金融后台服务外包层级不断细化近年来，金融后台服务外包，已经成为经济全球化背景下大型金融企业降低成本、获取新技术、整合资源和提升企业竞争力的首选途径。据ibm全球服务机构研究，1997-2002年在财富全球排行榜中，排在前10位的企业已经有80%实施了后台业务外包，前100位的企业中有60%实施了外包，500强中有36%实施了后台业务外包。ibm对全球80余家实施后台业务外包公司公开财务数据的分析表明，在接受后台外包服务之后的2-3年时间内业绩都有显著增长。美国外包协会进行的一项研究也显示：it外包协议使企业平均节省9的成本，而能力与质量则上升了15（见图3）。总之，金融后台服务外包的层级正经历着一个从简单到复杂，从非核心业务到核心业务的发展和创新。1金融it外包仍占主导地位。从20世纪80年代到90年代，在成本节约和技术升级的推动下，金融机构后台业务外包首先是从信息技术外包（ito）开始的，并且到现在一直都是后台业务外包的主要形式。德勤会计事务所（deloitte）在第五次行业外包年度索引中列出了各行业外包业务占总业务的比重（见图4）。2业务流程外包（bpo）蓬勃兴起。21世纪以来，金融服务外包不再局限于后勤部门和后台业务（例如数据录入、交易处理及呼叫中心等），其向外部机构转移的范围已大大拓展，包括专业性工作如财务分析、监管报告、流程设计等，有些机构还逐渐向前台推进，甚至涉及到金融机构的核心业务。3知识处理外包（kpo）迅速增长。知识处理外包（kpo）是金融机构将自己业务中的人力资源培训、知识创新、产品研发环节外包给外部服务商来完成。随着银行业务的不断创新，使得银行光靠自身的研究开发已不足以保证在竞争中取胜，于是很多银行，尤其是中小银行将研发环节外包给专门的研发中心。摩根大通银行在这方面早有实践，其外包中心三分之一的员工都在从事投资研究分析。4人事外包逐渐在金融业内得到推广。人事外包服务，是指企业委托第三方人力资源服务机构代为处理企业部分人力资源工作。人事外包的服务内容包括：劳动政策法律咨询、社保、公积金代理服务、工资发放代理服务、劳动年检及地税清算、商业医疗保险及体检服务、人才招聘中介服务、员工活动策划组织、集体户口挂靠、党员关系及驾驶员关系挂靠、外国人的居留证、就业证办理、其他人事工作等相关服务。实施人事外包的优势主要是：帮助企业聚焦主营业务、有效控制和降低运营成本、节约大量工作时间（见图5）、帮助企业（hr）摆脱事务性工作，从而提升职位价值。（二）金融后台服务产业化程度日益提高金融服务的提供对于相应的信息、数据处理系统有着很高的要求。金融后台业务分离通常不是单独进行的，要进行相应的信息系统、业务流程、网点布局等的升级和改造，以适应金融后台业务外移不断向深度发展的需要。首先，从世界范围看，金融后台服务外包行业目前处于行业生命周期的高速成长期，2002年以来，外包业务发展迅猛（详见表1）。根据相关机构对100家美国银行、经纪行和保险公司的调查显示，未来5年内，一半以上的美国金融服务工作者将会流向海外，即相当于这些行业雇员总数的8%。调查还显示，一些主要发达国家的金融机构将迁移大约200万个工作职位到那些具有相对低薪劳工优势的发展中国家或地区，到2010年，相当于业界运营成本1/5的业务量将流向海外。其次，目前，全球500强已有超过一半的金融企业，在确定金融外包服务模式时，选择利用其“隶属自己的海外延伸机构”（即该企业海外地区自建的分支机构）,而不再考虑将其业务活动包给第三方外包商。第三，随着金融企业后台业务向海外迁移的提速，已逐步形成产业化的发展趋势，其操作模式包括近岸（near-shoring）；两岸（two-shoring）；多岸（multi-shoring）等。其中多岸模式是通过一个地区分支机构来应对多个地区用户，其优越性是可以利用完善的基础设施，建立起规范的专业队伍，提供最有价格竞争力的服务。（三）金融后台服务产业园区不断涌现金融后台业务与前台业务的分离，表现为后台业务离开了传统的金融中心区域，在新的区域聚集形成了新的金融产业服务园区。遍布世界各地尤其是发展中国家的高新技术园、经济开发区和各类产业园区开始成为金融企业后台业务基地的选择目标，如印度班加罗尔的电子城（electronic cityat bangalore）高科技园区，天津的中信金融物流园区和上海张江科技园区的信用卡园区等。为了信息共享和业务合作，这些金融服务提供企业将聚集在一起，形成规模不等的产业集群。可以预见，随着金融后台业务市场的日益壮大，将会形成更多的独具特色、配套设施齐全、服务专业化的各类金融后台产业集聚区。（四）从传统金融中心向新兴市场国家转移加快近年来，金融后台业务的一个显著趋势是“离岸化”，即将业务外包到境外。许多跨国公司试图通过建立离岸交易及服务中心来提高本机构整体的效率。从目前的国际金融后台服务市场看，美国和英、德、法等国是最重要的金融业务外包来源地，印度是金融外包的最大受益国。在全球金融业务离岸外包市场中，印度的市场占有率已经达到80%，年均增长保持在20%左右，印度的市场目标还包括东京、新加坡和香港等亚洲金融中心。很多跨国金融机构都在印度设立了规模浩大的客户呼叫服务中心，印度也从世界许多大银行手中争取到大量的外包订单（见表2）。四、国际金融前后台业务分离给我国金融业发展带来的启示面临全球金融前后台业务加快分离和金融外包业务的迅猛发展，中国金融业将面临着国际金融竞争、外包业务经验不足、相关立法滞后和知识产权保护不力等诸多严峻的挑战。而建立起良好的金融后台服务支持体系，必将为我国构建和谐社会、拉动经济发展、优化产业结构和提升高端服务业水平发挥重要作用。因此，中国金融业应扬长避短，抓住机遇，加快金融后台服务体系建设，做大做强金融后台服务产业。根据国际经验特别是印度在发展金融后台服务产业和建设金融服务外包市场方面的成功做法，为我国建设金融后台服务体系带来如下启示：成立金融后台服务支持体系建设领导机构；制定金融后台服务产业园区发展规划；出台加快金融产业后台服务体系建设的实施意见；设立金融后台服务体系建设发展基金；积极推进金融外包服务基地建设；制定金融后台服务体系宣传推广方案；加快和完善金融后台服务产业园区基础设施建设；采纳与国际惯例接轨的园区开发建设模式。商业银行后台集中运营正在进行时科技水平的提高和商业银行金融创新的深化，使商业银行传统的运营管理模式受到了挑战。长期以来，国内商业银行不论规模大小，都一直以分散的运营作业模式为主导，交易处理不论对公对还是对私业务基本上都是采用网点柜台处理的方式。随着交易量和交易种类的不断增加、交易复杂性的不断提升，这种模式的局限性越来越明显。工商银行、建设银行、招商银行、兴业银行等商业银行，在简化产品和服务流程的基础上，充分运用信息技术，实施了前后台业务分离，最大限度地将柜面受理的开户、支票、汇票、汇兑等支付结算业务移到后台集中运营中心处理，建立了分层级的后台集中运营处理中心。在我国，大银行一直都是中小银行的标杆，他们的先行，具有示范效应。相信有更多的商业银行将选择后台集中运营。集中是智慧的选择我国几乎所有的商业银行采用的是“全功能网点”模式，即以网点作为业务的发起及落脚点，一笔业务的所有流程（业务处理、档案管理、风险监控、运营管理）均在一个网点内完成。这就是所谓的分散作业模式。分散模式有三个明显弊端：一是业务流程不尽合理。各分支机构都有后台运营，资源和专业技能很难共享，先不说成本问题，业务流程和作业标准在各分支机构之间存在差异，服务质量和客户体验不一致。二是对柜员的业务要求比较高，每个柜员要熟练掌握多种交易。因此，柜员劳动强度大、工作效率不高、客户等候时间相对较长。三是风险控制环节多，传统的事后监督往往效果不好。分散作业的业务流程如图所示。相对于分散的运营，后台集中运营可以克服上述弊端，使商业银行在关注客户体验、风险管理、提高工作效率等方面取得比较理想的成效。理论上，集中运营的优点如图所示：目前，实现后台集中运营的几家商业银行，选择了将对公非实时性业务作为落脚点，将现有的业务处理流程分解为网点作为前台发起，分行及总行作为中、后台集中运营处理的模式。即将业务在前、中、后台之间进行切割，每个环节只处理其中的一部分，同时，尽量简化并标准化每一个环节的处理，以期降低网点劳动量并在部分处理环节上使用低成本人员或进行外包。集中后的业务流程如图所示：后台集中运营后，网点、分行、总行的业务组织为：业务经办网点、分行作业中心（有的叫分行会计业务处理中心）、总行作业中心（有的叫总行专业处理中心，含总行文档处理中心、总行会计业务处理中心、总行监控及调度中心）等几个层面。业务经办网点为办理对公业务的物理网点，负责与客户进行面对面的交流与沟通。业务经办网点主要是受理客户申请，录入基本业务信息并扫描申请单据、向客户反馈业务处理结果。分行作业中心负责以下业务处理： 同城票据交换提回集中处理 本分行特色业务的集中处理 账户类业务的集中处理 贷款类业务（包括贴现）的集中处理 银行汇票的签发 各网点同城票据的提出集中处理 大额、小额、系统内转账等汇划业务的集中处理 代理业务的集中批量处理集中对信息系统的影响在没有集中作业之前，各商业银行柜台处理对非实时性公业务，一般是在核心业务系统的前端进行数据录入，然后再由其他系统或人工处理，完成后续的工作。后台集中运营后，对信息化系统来说，是一个重大的战略性变革。集中化以后的作业流程贯穿前中后台，包括前台受理、扫描上传、后台处理和交易执行等环节，它需要整合客户接触界面、集中的作业、核心业务系统，利用影像工作流、客户关系管理等最新科技的it平台，因此对it系统应用能力提出了新的要求。银行需要为此建立应用群，基于影像采集与处理、非结构化内容（影像，电子文档）管理、工作流管理等it基础应用组件来实现。除了新建的集中作业的应用之外，后台集中运营中心的实施对银行现有的it应用设施也有影响，主要是柜面应用的修改和后台核心业务系统中对机构/柜员的操作控制以及交易的调整。当前各行所进行的对公业务集中在信息系统方面，主要由银行现有核心业务系统、影像业务管理平台系统（以下简称影像系统）与后台集中运营作业系统合作完成。- 核心业务系统是业务交易的主系统，所有的账务处理，以及数据维护、由核心业务系统负责- 影像系统负责采集、查询、传输业务影像信息，并对集中处理的业务采取流程化的管理- 集中作业系统主要处理前台业务登记、后台业务录入、审核、授权和向核心业务系统传输账务信息从已经集中的几家商业银行来看，技术实现方式各有特点，有的改造了核心业务系统的前端，有的开发了前台柜员系统，但总体来说，大致的逻辑为：据了解，当前有一些商业银行正在思考或正在着手进行核心业务系统的重构，作业中心这个模式应同步考虑。后台集中运营的趋势及展望上述对公业务集中处理是商业银行前后台业务分离的一部分。按照ibm全球业务咨询服务部的经验和对业内通常理解的总结和分析，对商业银行的前中后台做如下解释：前台是负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括会计处理、it支持、呼叫中心人力资源的共享服务等，集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台作业的集中和服务的共享是国际上的趋势。后台的集中是个广泛的概念，包括交易的集中处理和服务的共享。其中，建立共享服务中心提供财务、人力资源、it支持等服务在其他行业都已经有很多成熟的实践。从这个意义上理解，商业银行当前后台集中运营还将有更大的空间。除了当前对公非实时性业务集中外，还有可能将银行内部与单据有关的其他业务纳入集中的范围，如反洗钱、集中报销、国际结算的单证处理等。后台集中运营作业，除了组织架构调整、信息系统整合外，日常的业务管理和流程的不断优化、绩效评价也非常重要。以总行作业中心为例，后台集中运营作业后，各网点在业务高峰期间向总行作业中心发起业务，存在着业务量峰值、总行作业中心处理能力峰值、客户对交易处理时间容忍度、监管当局对处理时间容忍度以及同业平均处理时间的相互协调关系。处理不当，就会造成拥堵，影响集中的信誉度和网点、客户的满意度。因此，总行作业中心，除了正常的交易处理外，还应关注集中业务的分析，如引入六西格玛管理方法，及时调整集中的业务种类和服务流程，优化劳动组合和排班管理。后台集中运营作业具有规模要求，对于较小规模的商业银行，是否一定要建立作业中心，需要理性思考，切忌一哄而上。业务外包是一个选择，已经建立作业中心的大银行或许是一个选择对象。对银行业金融机构前后台业务分离模式的思考随着人世以来金融业的进一步开放，银行间业务的竞争以及对客户的争夺日趋激烈，根据国外先进银行的发展模式看，完善、合理的组织架构是增强银行核心竞争力的重要基础。面对世界经济一体化的趋势，一些国内商业银行已经开始把目光瞄准国外银行的主流组织架构，并开始结合本国国情和银行发展的实际现状着手研究组织架构的变革，在借鉴国外商业银行前后台成功分离运作经验的基础上把前后台业务分离工作提上了议事日程，本文拟就银行业组织架构中的前后台业务分离模式谈一些初浅的认识。按照国外商业银行的运行模式，分支机构主要承担营销职能，而这与国内银行的现状相去甚远。国内多数银行机构营业网点前台兼具交易核算、营销客户的职能，后台部门主要为前台部门提供间接的服务，各部门在各自利益的驱使下，往往各自为政，一定程度上削弱银行整体经营成果。国内商业银行现行组织架构存在的明显缺陷，没有真正体现以客户为中心的原则，部门设置上也没有很好体现前中后台分离的原则，机构臃肿管理效率低下。国内商业银行组织架构的不完善在某种程度上削弱了其核心竞争能力。在现行组织架构暴露出来的缺陷足以阻碍银行自身业务发展的时候，完善银行的组织架构就被摆上了议事日程。1，银行前后台分离国外商业银行主流组织架构的重要组成部分，是国内商业银行借鉴国外商业银行建立合理组织架构的必由之路。商业银行为了突出以客户为中心的经营理念，有效释放前台营业网点的营销能力，应把营业网点功能定位为交易销售服务的渠道，大大增强市场营销功能，提升整体服务水平，形成“全行为客户”的经营管理格局。相应地前台部门的主要职能是营销客户，而不是业务处理。而后台则为前台提供服务，把前台视为客户，致力于提高后台业务处理的专业化和标准化水平，为银行业的可持续发展创造不竭的动力和源泉。2，前后台分离的作用前后台成功分离是银行长期可持续发展的战略需要。前后台业务的分离，意味着以客户为中心推进关键业务流程的变革。意味着按照集约高效的原则，再造和优化业务流程，通过建立后台业务处理中心提高各行业务处理的集约化水平。前台业务操作岗位与后台管理岗位职责分离，实现相互监督、牵制，避免交叉作业引发操作风险。将非实时处理的业务从现有的柜面业务中分离出来，处理可以从前台物理分离的操作，实行批量非即时的业务处理。将一些风险性较高的业务逐步纳入后台集中处理中心，不断充实后台集中处理中心的职能，提高业务集中处理能力。摆正和理顺中后台与前台之间的关系，使前台专注于客户服务和营销，中、后台专注于运营效率的提高和管理信息的收集，以达到提高前台客户满意度和后台规模效益的目的。3，前后台分离的前提条件3.1，运用国际上先进it技术近年来，我国银行业在技术领域进行了大量的基础建设，建设的模式基本上都是围绕着“数据大集中”这条主线进行的。随着各家银行全国性数据大集中及数据中心的建立，各行的业务数据和信息资源也将高度集中，这就为会计信息自上而下的机制形成创造了条件，也为前台脱离繁琐的数据信息收集、处理提供了现实可能。3.2，建立内部管理会计体系对核心业务、产品、部门进行成本核算、赢利分析和业绩评,随着国有商业银行体制的转型，各家商业银行均提出自己的核心产品和战略业务，财务资源配置也倾向于核心产品，这就需要有一套强有力的、客观评价产品业绩，为经营决策提供信息支持，提高产品成本控制能力的管理会计体系。在这一体系下，精确计算出核心产品和战略业务创造的价值贡献度，围绕这一价值贡献度，有利于激励全行上下以价值最大化为追求目标，形成共同利益结合体，更好地实现银行整体经营目标。3.3，搭建责、权、利相对统一的服务管理机制明确相关部门的服务职责，并细化出相应的服务管理细则，对部门的服务价值进行评定，对服务效率高的员工和部门进行奖励，对服务效率低质量差的部门和员工进行处罚。真正使服务管理形成长效化和机制化。3.4，建立后台集中风险控制机制随着前台业务向后台转移，业务风险也从分散到集中，因此必须摸索建立一套完整的后台集中风险控制模式。弱化层级约束，强化专业管理。随着“大总行、小分行，大后台、大集中”的管理模式日趋清晰，信息技术的日益进步使得总行对分支机构的直接管理能力大幅加强，其风险控制能力也需要不断增强。系统的集中对后台业务范围提出了新的要求，业务范围扩大，处理权限增大，后台业务处理手续较前台涉及金额大且不易察觉，因此，后台系统操作的风险级别已大大超过前台柜面业务处理系统。如果后台处理中心对系统操作的授权控制执行不严，其风险可想而知。所以，首先是要具备“人人关注风险”的风险意识，认识到后台处理中心的风险控制是系统风险控制的重要一环。认识到操作风险防范是银行核心竞争力的本质体现。操作风险分布于银行的所有工作岗位，这种分散化的特点决定了每一个业务环节都是一个操作风险点，因此，要让“细节决定成败”深入人心，让每个银行从业人员了解到自身岗位的操作风险所在，并自觉承担岗位操作风险的管理责任，形成一种自觉参与风险控制的氛围。其次是要强化稽核监督，稽核监督是内控机制中不可缺少又无法替代的一个重要环节，稽核的关键是时效性和客观性，随着传统的以稽核票面为主的静态稽核向以稽核数据为主的动态稽核的转移，稽核职能也发生了从规范性审核向风险性审核的重大转变，稽核工作应进一步集中到省分行一级，实施以柜员为单位的定期通报稽核情况，提高员工的风险责任意识，以充分发挥稽核监督的威慑力。第三是要培育优秀的企业文化，文化建设是构建银行核心竞争力的根本保障，企业文化旨在培育员工的共同价值观和行为准则，具有调动员工积极性的激励功能、引导和规范员工行为的约束功能、指明共同努力方向的目标导向功能，以及促进全体员工为了企业目标的实现而团结奋斗的凝聚力功能。实践证明，优秀的文化能够有效地激励、感染、约束、教育、引导员工，使他们在无须监督的情况下自觉正确行事，从而弥补制度的缺漏，强化制度约束，减少管理成本。商业银行稳健运营要求在抓好制度建设的同时，特别要注意文化建设，通过两者之间的相互吸纳和相互渗透，提升管理效率。第四是建立操作风险责任追究制度，首先是加大对责任人员的责任追究力度，起到惩戒一个、教育一片的效果。其次是落实对管理人员的责任追究，使管理人员在管理岗位上不敢懈怠。最后是“亡羊补牢”，认真梳理制度上存在的缺陷，及时弥补和完善。4，前后台分离的指导思想和组织模式前后台分离需讲究价值创造理念，须从价值分析入手，不能停留在低水平的简单物理分离，不计成本的分离是无效的分离。要在前后台分离过程中嵌入业务流程再造，改变传统的分工过细，管理层级、环节过多，业务流程复杂，无法应对市场竞争需求的僵化运作方式。提倡以价值分析为主线，清晰界定前后台分离的范围、内容，对一些附加值低的、风险较小且可控的、无明显专业优势和竞争力的业务范围实行由社会化专门机构外包的方式，节约管理成本和人力资源，将有限的人力腾出来用于具有核心竞争优势的业务营销和产品拓展及创新中。在组织模式上一是以一级分行为界限设置集中化的后台业务处理中心，建立前、中、后台联动的业务处理模式。实现非实时性交易的集中处理，提高业务集中程度和后台集约化处理能力，实现资源利用效率的最大化。二是以区域为界限设置若干区域内集中化处理中心。后台处理中心的设置是专业化管理的重要表现，它可以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。后台集中化处理中心的设置可采用跨行政隶属关系的形式可以是某几个分行的集中，通过设置专门的后台业务操作中心，以充分利用资源，节约成本，提高效率和强化风险控制，实现一般业务操作的集约化和专业化管理。具体区域的选择可考虑设置在人力成本低、安全环境优越的区域，以期在提高业务运作效率的同时，大大降低运作成本。根据大后台集中业务性质，在系统设置上区分本部业务核算中心和业务集中处理中心，分别设置系统机构号和组建内部岗位，为集中处理业务的进一步扩展提供基础。业务核算中心，主要包括资金清算业务和本部自行经营的各类业务，集中处理业务是指将原在网点核算的部分上收处理中心，集中核算和处理的业务。努力提高业务集中处理的科技含量，通过设计安全合理的工作流，在集中处理中心内部建立相互制约的岗位机制，制定后台内部管理制度，确保交易真实性和核算的准确性，在业务集中效率提升的同时降低风险。在产品开发和业务管理上，前后台业务部门应加强沟通。避免因后台业务部门感受不到前台的客户需求和市场压力，在系统开发的时间进度和质量上不能满足业务发展的需求，难以针对客户的需求和市场竞争作出灵敏的反应，无法真正做到“以客户为中心,，以市场为导向”。后台产品管理人员应提高服务意识，主动配合前台开展营销活动。立足客户的最新需求，针对不同的客户群体，制定不同的产品组合、定价策略和营销方法，使产品更具价值创造力、更有吸引力。5，前后台分离实现的目标5.1，形成规模效益一方面不断提高后台业务处理的集约化程度和工作效率，有效释放前台营业网点的营销功能；另一方面改变目前会计操作风险分散、难于控制的局面，提高银行整体风险防范能力。5.2，依托数据中心的建立，促进会计信息采集的自动化水平改变传统的按部门、分专业“自下而上”层层上报汇总、编制各种会计信息报表的模式，而代之以自上而下的会计信息集中形成机制。会计信息报告部门的职能不再只是信息的汇总和传送，可以逐步将主要精力放在数据的集中处理和分析上。5.3，实现核心业务、产品、部门效益最大化实行各产品业务条线垂直型、专业化的运营和管理，正确把握业务发展与经营成本的辩证关系。依靠强有力的管理会计体系，加强管理成本控制，做到经营效益和管理水平的双赢。又到银行核心业务系统换代时笔者曾经在商业银行工作二十多年，参加了数次商业银行信息化建设项目，特别是对被商业银行视为“心脏”的银行核心业务系统，每一次轰轰烈烈的场景一直记忆犹新，感受较多。最近被媒体报道的有关几个商业银行新一代核心业务系统上线的消息，加上区域性商业银行跨区经营的事实以及商业银行执行06会计准则和监管当局风险管理的相关规定的客观要求，预示着更多的商业银行将更换他们的核心业务系统。银行核心业务系统的换代与实质当前被商业银行视为“心脏”的核心业务系统，其实是从柜面会计核算系统逐步演变而来的。从单机版到网络版；从以分行为核算主体而导致的数据分散到总行层面的数据集中；从使用国内软件产品到引进国外系统；从“大核心大外围”的综合业务系统到“小核心大外围”的银行核心系统，我国商业银行大概用了十五年左右的时间。十五年当中，大部分商业银行的核心业务系统至少经历了三个“新一代”了。每个“新一代”都有其标志，第一个“新一代”是数据集中