任我行协同CRM系统实施指导手册1.0(改后).doc

任我行协同crm实施指导手册v1.0任 我 行 协 同crm快速实施手册v1.0任我行crm管理咨询部2011年1月本文版权归成都任我行软件股份有限公司所有。未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。目 录1.实施导入1.1 关于任我行协同crm系统实施1.2 什么是任我行协同crm六步实施法1.3 为什么要用任我行协同crm六步实施法-1.4 用六步实施法可以提升实施人员哪些能力？2.实施步骤及方法2.1 实施前的准备工作2.2 实施动员及流程确认2.3 管理咨询及数据准备2.4 系统初始化2.5 系统功能培训2.6 模拟运营3.任我行服务体系附录一 任我行公司简介附录二 部分客户名单一.实施导入1.1关于“ 统一管理模式+任我行协同crm”的企业导入任我行协同crm是以统一管理模式为设计思想，旨在打造企业高绩效团队的目标管理、以客户为中心的业务流程管理、强化流程制度管理以及内部沟通的的“管人管事”运营管理平台。企业管理的目的是打造一个高绩效的团队来实现企业的战略目标，企业管理的重点就是围绕团队的目标管理，企业目标实现需要强大的执行管控，而企业执行管控就是管控团队的所有工作行为执行到位，所以，企业的管理就是围绕整个团队组织的工作行为管理。团队执行力就是通过把团队之间的协同工作流程梳理清楚，再把流程中工作行为分解成一系列的基本动作，再把这些基本动作标准化，借助it工具任我行协同crm对团队工作行为进行管理，达到固化的目的，最终，打造企业的执行力习惯。所以，任我行协同crm的实施就是企业的“四个现代化工程”：“导入统一管理模式 ，把企业管理的复杂问题流程化流程问题简单化简单问题标准化标准问题信息化借助任我行协同crm这个it工具进行固化， 搭建企业高效沟通平台搭建企业透明的执行力管控平台搭建企业全方位透明、高效协同的业务汇报和管控平台搭建企业的知识管理平台搭建企业的企业文化训练平台让企业借助先进管理模式和成熟it工具，迈入高速发展的轨道 统一管理模式+任我行协同crm=战略资产1.2关于任我行协同crm “5-2-1-6（我俩一路）”套路化实施法5实施顾问提供管理咨询5步骤 设计背景-设计理念-企业需求-解决方案-管理制度2软件初始化2步走 每个功能模块两步初始化完成1一个实施总纲1、 实施前准备工作2、 实施动员会3、 管理咨询5步4、 系统初始化2步5、 功能及应用操作培训6、 模拟运行 66大模块分步实施 目标管理-客户管理-销售管理-服务管理-流程管理-公司平台1.3为什么要用任我行协同crm的“5-2-1-6（我俩一路）”进行实施？答：1、实现售前对客户的实施目标的承诺；2、按照实施流程使整个实施过程可控、时间可控、人员可控、风险可控；3、提升实施水平和客户满意度，增加客户的转介绍率；4、是我们代理商一种新的以服务为主导的 “收费盈利模式”。1.4用“5-2-1-6（我俩一路）”实施法可以提升实施人员哪些能力？答：1、对企业管理运营的深入了解；2、对企业目标管理、客户及业务管理、流程制度管理、知识管理、企业文化训练等管理要素，借助任我行协同crm如何实现统一管理模式在企业中的实际应用，切实感觉到管理模式和it工具在企业中战略资产的地位；对组织行为管理的这一执行力知识的重大认识，从而真正帮助客户实现管理运营的提升；4、提升客户的满意度，增加客户的转介绍率，实现个人和企业价值最大化。1.5 实施过程中，需要重视的几个原则1）不做客户的保姆。一定要让客户自己学会“系统设计思路和解决办法”，否则，客户一旦增加新操作员就会让我们服务。这点需要明确告诉客户一把手，让客户一定要培训自己公司对系统很熟悉的人，否则，后期很难有应用提升；2）实施的过程类似教会客户开车的过程，任何实施人员只能保证客户实施到60分，好比教会客户如何开车，至于如何变道、如何安全等娴熟技术，需要客户自己。实施顾问方在后期的作用是顾问式探讨服务，而非保姆式服务，因为，只有客户最了解自己。二、 “5-2-1-6（我俩一路）”系统实施步骤为了达到实施目标、保障实施效果，任我行协同crm实施采用套路化的“5-2-1-6（我俩一路）”实施法，在每一个步骤中，通过实施顾问的经验传递，辅以标准的规范文档，为企业合理地组织人员和资源，成功完成“统一管理模式+任我行协同crm”提供切实的保障。整个实施方法具有很强的专业性、规范性、操作性，能够充分保证实施的质量。整个实施总纲分为六个实施步骤：第一步：实施前准备1、 实施确认书实施确认书，是为了给客户展示出专业套路化实施流程，我们需要和客户签定安装确认书，这同时也是保证客户在实施前准备工作完成后我方才开始介入。同时，也是客户收到产品的确认书。建议在收到合同应收款项并且客户签字后，再开始进入实施流程。任我行-协同crm实施确认书产品信息产品、版本、用户数、配件产品包装清单产品交付时间备注产品名称：产品版本：用户数：选配件： 产品安装光盘 加密狗 操作手册 正版用户卡在正式实施前，客户方首先按照合同履行应收款项后，实施方把产品交给客户方，并经过客户方验收确认签字，实施方也签字确认，再进入实施流程。正版合法用户核实电话：028-853511111、 核实是否为盗版；2、 核实是否正规销售渠道，在服务器归属地所在区域的任我行销售商购买，方位正版合法用户，否则，由此导致的后果由客户方全部承担。客户方签字： 经过我方对产品进行验收，确认接收到按照合同要求提供的正版合法用户。实施方签字： 产品已经交付给客户方，且已按照销售合同收齐款项。2、确认项目组成员2.1 实施两误区任我行协同crm的实施，需要确定实施顾问方和客户方的项目组成员，在这个过程中，要确保两件事不发生：1） 销售代表给客户承诺的实施效果，因为不参与实施，直接导致客户认为售前承诺一套，售后根本无法达到要求。要解决此问题，推荐销售代表参与实施的“实施动员会”和“管理咨询”两个环节，也可以采用书面的实施要求提交给实施人员；2） 客户一把手不参与项目实施，只交给一个部门经理或者网管，这样就无法保障客户实施好。 2.2 实施双方角色客户方：系统总负责+系统培训师+成长天使 客户方职责：-准备实施前的硬件、软件、网络、网络安全等；-协助管理咨询顾问调研整体及部门级管理流程、数据准备、制度制定；-负责对系统初始化的操作、文档导入及调整；-协助任我行协同crm公司项目实施顾问进行系统安装、调试；-按照实施顾问要求对系统进行应用测试；-负责编制应用操作说明；-负责系统数据备份。客户方角色：项目组长 通常为总经理，为熟悉公司运营流程的最高权力者，为管理咨询顾问提供业务流程和管理要求，负责协调各部门负责人和全体操作员； 系统管理员熟悉系统的应用操作思路，并能给操作员提供应用操作培训； 成长天使 保障系统规范使用的守护者； 以上角色可以分人担任，也可一人担任。一把手一定参与、建议专门设置成长天使。实施准备确认表：客户方项目成员表客户成员角色职责综述姓名部门及职位手机邮件签字项目组长1、 为项目实施提供实施前准备；2、 控制进度；3、 提供业务流程和管理要求，负责协调各部门负责人和全体操作员4、 制定客户内部分工系统管理员1、熟悉系统的应用操作思路，并能给操作员提供应用操作培训成长天使1、保障系统规范使用的守护者客户方实施准备内部分工责任表实施责任明细完成标准完成时间客户方签字实施方签字准备硬件环境见硬件环境准备表准备软件环境见软件环境准备表准备网络环境见网络环境准备表准备网络安全环境见网络安全环境准备表实施顾问方：管理咨询顾问+技术工程师 实施方实施职责： 做好项目管理工作，控制项目目标与范围，控制项目风险，保证项目质量和进度； 负责客户方的项目启动会； 负责对客户方完成项目的前期调研、管理咨询和需求确认； 组织项目小组成员制定项目实施方案、项目实施目标； 负责组织项目实施工作的具体安排，确保项目实施按计划保质保量完成，督促、协调和安排项目组成员工作以及与客户方的日常沟通、工作任务安排与协调； 负责客户方应用流程设计及应用培训； 负责客户方经过模拟运行后正式上线。实施方角色： 管理顾问作为实施方项目组长，提供管理咨询、实施进度和保障实施效果； 技术工程师主要负责软件安装、操作培训等； 以上两个角色可以由一人担任。实施进度控制表实施阶段实施细则完成标准、工作方式、工作地点完成时间责任人双方确认实施前准备1、 项目组成员确定确定双方实施小组名单2、 硬件准备见硬件环境准备表3、 软件准备见软件环境准备表4、 网络准备见网络环境准备表5、 网络安全准备见网络安全环境准备表实施动员会1-2小时全体操作员实施动员会可以和应用操作合并达到全员重视、统一思想的目的管理咨询1-3天目标管理客户管理销售管理服务管理流程管理公司平台1、 梳理客户方业务流程及各部门工作要求，理清协同工作流程，分解基本动作，整理出应用流程，找出功能实现方式，2、 编制crm实施基本法3、 客户系统总负责、系统管理员、成长天使知道如何分工软件初始化 1-3天1、软件安装2、数据准备3、初始化设置1、安装好的软件在局域网和互联网上均能使用2、组织架构、操作员、权限设置好；3、所有操作员的对应的工作要求可以操作应用培训 1-3天1、管理员培训2、操作员培训3、编制操作说明1、全员上线总动员；2、操作培训及应用反馈，根据反馈快速调整应用流程，并让操作员知道如何操作；3、客户方根据实际情况，有选择进行操作说明书，也可以后期再制作模拟运行根据培训内容，开始运行按照制定的应用流程开始试运行实施应用进入后期的“系统维护流程”准备工作是否合乎要求，对整个系统的实施，起着至关重要的作用。在对客户进行实施前，实3、硬件配置（包括服务器、客户端）硬件环境主要针对“内存、cpu、网卡、硬盘”关键要素。 服务器配置l 10用户以上推荐使用品牌服务器，如hp，ibm，联想，戴尔等知名品牌；l 30用户以上推荐考虑软raid，raid卡，双机容错和负载平衡，推荐使用raid卡，对于50及其以上用户请选择配置硬盘时候使用scis或sas硬盘，由于这类设备和软件具有很强的专业性，请听取服务器供应商的建议。l cpu以intel的型号为准，可以采用amd相同档次的对应型号。最低配置（不推荐）项目标准整机级别pc级cpup4 1.7g或相同档次性能的其他类型产品内存2g网卡100m硬盘80g推荐配置，仅供参照5用户10用户30用户50用户100用户 200用户+整机级别pc级入门级部门级部门级企业级企业级cpu英特尔 酷睿双核处理器e7300英特尔酷睿 处理器 i3-530四核英特尔至强处理器 x3430四核英特尔至强处理器 e5504四核英特尔至强处理器e55062路四核英特尔至强处理器e5506内存2g4g4g4g6g8g网卡100m100m100m100m1000m1000m硬盘80g以上80g以上146g以上146g以上146g以上146g以上参考机型dell poweredge t110dell poweredge t310dell poweredge t410ibm system x3650 m3(7945i01)ibm system x3650 m3(7945i01)特别提醒：1）服务器不能作为平时工作的机器使用，会引起服务器速度慢或软件出错；2）客户硬件没准备好之前，实施工作时间不能计算在实施时间内，这点需要告诉客户。客户端配置项目最低配置推荐配置cpucpu：奔腾3及以上/赛扬1.7cpu：奔腾4及以上/赛扬d2.4内存量最低512m1g更好网卡100m100m硬盘40g以上80g以上4、软件环境l 软件环境包括操作系统和数据库系统；l 特别提醒：操作系统和数据库系统为微软的产品，应该由客户方提供，以免引起版权纠纷；l 操作系统为32位系统，ie使用7.0以上。软件环境操作系统推荐使用：windows2003 enterprise(企业版)+sp2可使用： windows2000、2003、2008 enterprise数据库系统推荐使用：ms sql2000企业版可使用: sql2000、2005、2008企业版服务5、网络环境任我行协同crm软件要实现远程使用，需要服务器有固定ip或独立ip，并进行相应的端口映射，远程客户端即可访问。1） 如果服务器是固定ip，远程客户端直接用此ip地址即可访问；2） 如果服务器是动态独立ip，由于动态独立ip在每次重启路由器后ip地址可能会发生变化，为了方便远程客户端访问，建议在服务器端安装域名解析工具，例如科迈、金万维、花生壳、任我行ip精灵等，远程客户端通过域名访问即可；3） 由于不同的网络运营商之间的连接会存在数据交换的问题，可能会影响访问速度，所以建议服务器和客户端的网络选用相同的运营商，比如客户端接入和服务器接入网络都采用中国电信，或者都采用中国网通；4） 建议服务器宽带接入互联网使用多运营商，比如同时接入中国电信、网通；5） 服务器接入互联网的速度，是引起客户端访问速度快慢的关键因素之一，因此，服务器的宽带接入不要和办公宽带混用，否则会因为上网或者下载严重影响网速；6）建议选择网络比较稳定的运营商，并且接入后注意通过ping 命令来验收网络环境。如果通过ping发现网络延迟严重，或者超时包比较多，应及时要求运营商进行网络调整。特别注意：1） 在安装任我行协同crm之前，我们推荐的操作系统是“干净”的。所谓“干净”是指，计算机在格式化后，安装过操作系统和更新过必要的补丁后，没有安装过任何其它软件；如果客户需要我们帮助格式化硬盘或者安装操作系统，不属于任我行协同crm实施范围的工作，属于额外收费范畴，这点需要和客户说清楚；2） 客户端浏览器版本推荐ie6以上，不推荐使用腾讯tt、360浏览器等。非系统自带ie可能导致软件使用出现异常（如窗口显示不全、附件下载不成功等）；6、网络安全环境实施建议：在正式进入实施前，可以预先让客户按照我方要求准备“硬件环境、软件环境、网络环境、网络安全环境”。二、 实施第二步：实施动员、确认实施流程 为什么要做项目启动会？ 为了让企业员工对项目上线有了解认识，明确知道这是为了公司为了员工管理更规范、企业做得更大更强而需要做的事情。实施动员会议关键点： 系统的实施成功需要一把手参与并给予资源支持 对实施目标达成共识：实施目标 确认实施流程，明确分工准备开始工作 三、管理咨询在任我行协同crm “5-2-1-6（我俩一路）”套路化实施法中，管理咨询占据着至关重要的作用，管理咨询的目标是，让企业的管理问题，能够借助统一管理模式+任我行协同crm实现。管理咨询的方式是，根据企业的现状，理顺业务流程，分解基本动作，然后借助任我行协同crm软件的各个功能模块来实现。1、管理咨询基本功 1）企业管理=目标管理=目标执行管理=团队组织行为管理 关于战略 所谓战略，就是企业在选定行业，和选定商业模式或盈利模式（比如零售连锁-加盟-渠道-oem等）后，未来3-5年发展到什么程度，这就是战略。 这个战略的实现，得需要一支高绩效的团队。化战略为目标、化目标为执行 企业一把手在关心战略的同时，最关键的就是当年的目标。目标的管理就是针对目标的执行管理，而执行的管理就是团队所有工作行为的管理。工作行为管理的理解 首先是让业务高度协同，建立透明化的以客户为中心的业务管控系统； 其次是建立上下级汇报与指示的目标管控平台。 因此，工作行为就是所有与业务相关的每一天、每件事的行为通过目标执行体系来完成。即需要根据业务情况，建立客户分类及各客户分类的流转关系；同时，与业务相关的一切执行行为就是我们的日程行动，日程行动分别为每天、每周、每个考核周期（每月或每个季度）中日程。这样以业务为中心的执行过程，就直接按照日目标、周目标、月目标或季度目标完成了目标的执行与监控过程。2、 管理咨询总则1） 理顺组织架构企业管理就是针对组织的管理，组织架构的梳理就显得很重要。很多企业组织架构不清晰，导致上下级汇报关系不明确。理顺组织架构需要做到如下两点：第一：能够画出清晰的组织架构图；第二：明确各部门的负责人及各部门的成员数量；据此去初步判断哪些人需要纳入到系统。2） 哪些人需要管找出需要使用系统的操作员在明确组织架构后，需要和客户沟通，哪些人需要进入crm系统进行管理。由此判断操作员数量。在这个环节，客户由于操作员数量不够，一定建议客户一次性购买足够用户数，免得多次实施耽误时间。3） 管哪些业务业务管理梳理及管理要求首先，先弄清楚客户要管哪些业务，管理咨询顾问要做到能够说出客户的业务流程；其次，需要找出业务中最需要管的“基本动作”；弄清楚业务流程和基本动作后，就想办法在每个模块中进行实现，参见下面的“管理咨询5步”在每个模块中的实施细则。4） 公司沟通平台公司平台设置及管理要求上面第3）条把业务管理好后，需要建立一个沟通的平台。这个沟通平台是加强内部沟通、提高效率的纽带。参见下面的“管理咨询5步”在每个模块中的实施细则。5） 权限设置权限设置，是系统初始化的最后一步，先要掌握清楚内部对数据权限的管理要求，为软件初始化做准备。3、管理咨询5步： 企业的业务管理，不管是什么需求，都是需要通过软件的模块来实现的。在管理咨询的过程中，可以按照模块，有针对性的对客户的业务管理进行管理咨询。下面就按照每个模块的应用思路进行描述，每个模块的应用都可以采取如下5步：第一步：模块设计背景第二步：任我行协同crm设计理念第三步：企业需求第四步：任我行协同crm解决方案第五步：相关保障应用制度建议(一)、目标行动模块设计背景首先，企业的管理就是针对目标的管理，很多企业没有目标管理，或者目标管理不清晰；其次，针对目标的管理就是针对目标执行的管理。在执行过程中，执行不力主要体现在：没有执行计划，执行过程不是“拖”就是“漏”执行结果要么不汇报，要么汇报不及时，甚至“瞒”、“编”上级检视不及时，甚至不检视，执行过程无指示，上级就是一个摆设执行结果与绩效无关，大家只重结果不重过程。这样，就形成严重的执行不力的现象。交代下去的事要么没做，要么没做好，于是“人盯人、人盯事”的现象就在所难免。设计理念首先，狠抓目标分解能力。指出目标分解能力就是做目标表格的能力，同时，给出了目标的制定原则，即“目标=数字目标+行动目标”。面对企业复杂的管理，统一管理模式把企业的目标按照企业实际经营现状分为年目标，季度目标或月目标，周目标和日目标，事件目标。即围绕年目标的“4每”，每个考核周期（季度或月）、每周、每天、每件事。这“4每”涵盖了企业经营过程中的所有目标。形成企业非常清晰的“目标树”。其次，狠抓目标执行能力。目标的执行，主要体现在每周、每天、每件事中。因此统一管理模式中，针对企业的目标执行，主要抓“每周、每天、每件事”。 如何抓执行，加入五讲四每 再次，借助it工具来实现。按照企业的组织架构中体现的汇报关系落实年、季、月、周、日和事件目标表格汇报，运用系统化检视工具标准化地保证目标执行。 并使用考评系统来对员工日、周的行为打分，目标执行成果决定绩效工资。体现公平、高效原则。打造高绩效团队目标管理。企业需求：1）明确哪些汇报人所需要提交报告，下表打钩）表格名称 汇报人年目标季目标月目标周目标日目标2）明确各个岗位目前需要提交的目标关键点 （每个岗位一张表）岗位1：目标类型管理关键点年目标季目标月目标周目标日目标解决方案目标执行管控体系方案（按照岗位，年-季度或月-每周-每天去写）：年目标（现状-表格-应用流程-管理制度） 季度或月（现状-表格-应用流程-管理制度） 周（现状-表格-应用流程-管理制度）日（现状-表格-应用流程-管理制度）1、人人有目标2、人人按照目标每天、每周去执行，执行结果是老板或上级主管要的。3、靠法制不靠人制，这么多年都在寻找日常的行为管理训练，建立工作模式，执行习惯，像军队一样执行100%到位.您企业目标管理中的问题及需求是：4、解决方案（目标、目标执行、成果汇报、评估打分）a、b、建立年、季、月、周、日报表的模板:按照目标、执行、成果、总结的模式训练提升行为模式统一执行。久而久之形成目标执行习惯。举例：渠道型企业年目标季度或月目标负责渠道的大区经理的周目标模板：周目标设计背景：员工不清楚自己的考核任务、任务完成情况、及差额情况，无法安排好自己在一周内该完成的工作以及如何把未完成的任务追回来。在实际的工作中，很多员工不知道如何合理安排自己的一周的工作，包括行动计划、时间分解，导致目标不明确工作方向出问题任务完不成，而他的上级如果不能及时给予建议和调整，使整个周工作没有拿到该要的成果。与纸质或者email的周报有什么区别:（1） 不能按照时间排序记录，查找不方便，导致无法前后对比；（2）纸质的报告交到领导后员工没有，不能按照周报指导工作，emial提交方式，领导无法统计还有谁没有提交，批示和检视也变成了非常困难的事，所以导致周报成了走形式的无法坚持；（3）最重要的部分周报无法与本周的每一天工作相关联，周目标是一回事，周工作又是另一回事，对每一天的工作也无法做批注，无法针对实际情况调整周计划。按照统一时间提交、统一模板填写、统一的考核标准考核，将周和日的目标完成好，员工的行为管好了执行力提升了，目标也就好管理了。任我行协同crm周目标设计理念：（1） 周目标、周总结表格固化成模板供随时调阅；（2）填写和查看本周目标可以调阅出上周周总结，填写本周周目标同时可以直接填写本周一周日程安排，做到周计划落实到周工作当中；（3）查询周目标同时可以查看本周日目标，了解计划真正的执行情况；并随时给出工作批注，调整计划（4） 周目标可以与客户关联，目标落实到客户；（5）周目标可以与事件子目标关联，周目标落实到其他小的子目标，层层了解目标的执行情况；（6）将一周的客户新增、销售跟单新增、服务单新增、新增的审批业务全部关联到周目标当中，真正体现一周的从目标-计划分解-目标执行-执行成果的全过程。然后根据这些成果来进行周目标的打分。真正做到结果决定收入。（7）根据每周打分，统计出每个月的周行为分。日目标管理步骤雷同，不赘述。下面是一个渠道型企业渠道经理的周目标表格做举例：注意表格中的几点：（1）考核任务：如果是按照季度考核，任务就是季度任务，如果按照月度考核，那么任务就是月度任务指标。（2）代理的合同任务必须大于代理的考核任务，而且要结合代理当年的负应收以及库存来进行综合考虑任务完成的可能性。（3）上周计划回款、上周实际回款、本周回款计划：上周的回款完成情况与根据代理的季度任务以及当年完成的回款规划本周回款。（4）上周计划完成、上周实际完成、本周计划工作：除了数字任务的考核之外，为了完成目标还必须有行动计划，这也是考核一个好的渠道经理的基本工作，这里的工作计划可以分几种(1、公司当期的市场活动2、组织代理的培训学习 3、与代理需要做的例行工作 4、特殊工作沟通等)行动计划指导当期工作，引领执行，上级领导主要针对数字任务和行动计划来评估渠道经理的工作计划是否可行，并且根据执行的成果进行工作评估和打分。 请企业画出自己的年报、季报、月报、周报、日报的表格图来：c、对下级提交的目标进行检视并做出指示，加强上下级沟通。图例：d、建立考核评分模板，对员工的工作行为及成果打分，规范绩效考核体系，员工做的就是企业需要的。员工做的就是他得到的。图例：5、管理制度：考勤制度、考评制度、奖惩制度说明以下是我们给出建议制度，仅供参考在目标管理中需要制定的标准举例如下： 一、提交时间规定（1） 提交时间规定：如每天的计划在每天（ ）前。（2） 周计划提交规定：时间为每周一早（ ）前。周总结的提交时间：每周周二（ ）之前（3） 月计划的提交时间：当月（ ）日（ ）之前如没有按时提交的话：一条提交成长赞助（ ）元。二、重点：日报填写标准：1、 日计划主题明确2、 日工作时间安排合理，用时间衡量你一天的工作量。（工作时间包括事件的起止时间）3、 内容清晰，任何人一看就能明白，看懂。4、 结果（完成/未完成）未完成要说明原因及承诺完成时间并写到完成日期的日工作计划中。三、打分标准：对员工的日目标和周目标进行打分，其中： 1、日目标：占行为总分权重（60%）1.1工作饱和度：每天例行工作和事务性工作及当日总结 1.2工作完成及时性：每条工作日程是否及时做计划并且按时提交结果 注：及时计划自己的日工作，并且及时提交完成情况-完成/未完成，（承诺时间并写到承诺日期的日计划中） 1.3工作完成程度：对于上级交代的工作和自己的工作安排（如上）需及时体现工作结果。注：对计划中工作及领导交给的工作完成与否。2、周目标 占行为总分权重（40%） 2.1数据完整性：对于工作指标的完成情况以数据提交2.2工作计划性：需要将下周的计划事件及完成时间详细提交四、打分标准：举例1、部门：副总级部门1.1 打分人： 1.2 被打分人列表1.3 日、周考核指标： 2、部门：中层级别部门 2.1 打分人： 2.2 被打分人： 2.3 日、周考核指标： 3、部门执行部门 3.1 打分人： 3.2 被打分人： 3.3 日、周考核指标 五、评分结果公布：每天、每周、每月系统自动统计提交结果，加上上级主管对部门人员的行为打分结果要通过公司平台中的相关栏目予以公布和提醒。对于需要表彰和惩罚的员工需要提醒进行回复确认。六、检视人：建议用专职、人力部门或者总经理助理七、行为分数绩效考评实施方法： 7.1可以采取分数评比然后惩罚落后奖励先进的做法进行评比排名 72也可以采取与绩效工资挂钩的方法（60分为及格分数，60分一下没有绩效工资，80分以上拿全额。中间分数进行相乘得出结果的方式）目标管理中所需要的其他表格可参考系统附件表单管理基本法汇总：二、客户管理模块管理咨询1、设计背景：客户资料零散、录入不及时、关键时刻找不到联系人、没有客户细分，无法做数据分析，营销等信息无法有效传播，人走资料走。2、设计理念：通过建立标准化客户中央数据库，实现各部门客户数据记录的集中管理，为售前、售中、售后提供标准统一的客户信息。并实现客户的分类管理、提取客户数据分析，通过短信、来电系统及邮件系统对信息进行有效利用，让企业不再缺客户，各部门客户权限的管理，既各司其责又协同运营。人走客户留。3、企业需求：快速建立客户数据库，不丢客户。用工具来解决客户及联系人信息的录入、查询、分配、共享、移交、营销以及投诉信息等，提升客户重复购买、满意度以及建立客户终身价值，同时透过对客户信息的管理实现对人的日常行为和业务流程的规范。您企业对客户管理的需求：5、 解决方案如下：a.客户主分类：客户分类表，需要给出模板。根据客户的实际情况，按照部门（行业、业务类型、地区、客户价值）等进行详细分类，举例：it卖场、渠道型客户主分类模板客户主分类个人零售客户定义标准签名普通客户购买金额低于多少vip客户（会员客户）办卡或者消费金额高于多少渠道代理客户签约代理已经签订合同并且承诺任务的代理非签约重点代理没有签订合同但是有口头承诺并且属于重点代理的名录重点代理下设二级代理一级代理下面的二级代理商，不用签合同，对渠道出货有巨大作用的行业大客户意向客户已整理客户信息完整联系暂时没有明确意向客户未整理客户信息不完整需要再整理的有联系暂时没有明确意向成交客户已经购买客户样板客户典型并可以参观客户供应商软件供应商软件供应商客户列表硬件供应商硬件供应商客户列表竞争对手友商品牌的客户列表合作伙伴有合作往来的客户列表其他酒店机票、税务等分类原则1、各个客户分类中数据不要有重复2、客户分类之间数据有流动升级关系请客户提交他的客户主分类模板：b.客户基本信息模板，需要给出模板。主分类的不同，所对应的客户信息也不同，比如说个人客户与企业客户的信息不同，大客户与普通客户的信息不同，分别收集客户信息的模板。举例：成交客户字段模板字段名称字段内容字段类型是否必填显示列表名称：必填主页：email：行业：地址：必填公司电话：必填联系人电话：重要级别： a、b、c单选必填所属行业 ：单选购买产品类型：辉煌、辉煌+crm、财贸、财贸+crm、工贸、工贸+crm、分销erp、分销erp+crm单选必填用户数：单机、3用户、5用户、10用户、20用户、30用户、50用户、100用户、100用户以上单选必填客户来源：电话呼入、电话呼出、朋友介绍、网络咨询、广告吸引单选必填店面数量：客户销售模式：渠道批发、连锁零售、工程项目开发电脑台数：必填客户注册资金：公司介绍：起始合作时间：主营产品：信用度等级：a、b、c 联系人信息模板：联系人信息模板字段名字字段内容字段类型是否必填姓名必填性别职位必填角色 决策者、内线、影响者、反对者单选必选生日 职位单位电话 手机 必填msn个人邮件必填通讯地址籍贯 个人blogqq 爱好家庭背景备注 请客户自己画出企业的客户主分类表、设置客户模板、联系人模板及供应商模板c.将客户字段模板中的字段名称形成客户信息导入表的表头，并按照表头将客户信息导入成excel表。并通过系统导入平台进行信息导入快速形成客户数据库。举例：注意：客户表要按照客户主分类分别导入，导入的时候可以按照客户所属部门和业务员进行归类。d.整理客户录入流程：请客户自己画出企业的客户管理的流程图，以备后用。5、管理制度：填写标准及管理制度举例：客户填写标准：（1）填写时间：第一时间填写客户信息，客户的归属以第一个录入信息人员作为保护对象，否则不予保护。（2）填写标准：（任我行协同crm客户管理当中有客户举报功能）2.1：主分类必须选择准确：发现客户归属主分类错误，每个客户信息罚款50元；2.2：不允许重复填写客户信息，可以启动系统客户 验证功能避免录入重复客户数据；按照客户创建时间，后来者重复填写，每个客户罚款50元；2.3：数据填写的完整性：必填项没有填写或者填写不完整（客户的电话、重要程度、联系人的手机和email）等。不完整每个字段扣款5元；2.4：直销类客户拜访周期不超过7天，根据系统提示（只要有日程或者跟单就是同联系），超过时间每个客户信息5元，如果超过20天，主管有权利撤销客户所属权利。渠道类签约代理和未签约重点及重点二级代理客户拜访周期不超过5天，超过时间扣款10元。三、销售管理模块管理咨询1、设计背景：对结果大致了解、过程基本靠人盯，盯不住可能就丢了。销售团队黑匣子现象严重，飞单、跳单、丢单。需要多人多部门参与的跟单流程不清晰，扯皮、效率低，管理机制和流程衔接出问题了。2、设计理念：建立标准的跟单立项、跟进（进展阶段、报价、合同、审批、费用、订单）以及各部门协同的流程体系。用录入标准和透明化的检视标准来杜绝丢单以及保证全员解决跟单的问题，用数字漏斗进行自动化过程管控，并通过各种销售分析报表透明化地辅助销售主管级老总的决策，提升销售业绩。3、企业需求：解决销售流程背靠背的现状，从客户进来-客户跟进客户成交所有的记录完整、流程自动推进、该谁完成要有时间记录和结果并传递到下一流程直到单子成交。老板能看到结果更能看到过程，形成跟单过程中的标准化、自动化、透明化、协同化跟单系统。您企业对销售管理过程的需求： 4、解决方案如下：a、根据企业的跟单实际情况确认跟单主分类：管家婆代理直销型主分类分类标准辉煌客户跟单按照产品线财贸客户跟单crm客户跟单分销erp客户跟单升级跟单按跟单类型成功跟单闲置跟单放弃跟单其他直销分类直销型主分类分类标准短线跟单3个月内中线跟单6个月内长线跟单1年以上成功跟单闲置跟单放弃跟单 请客户自己写出跟单主分类：b、梳理销售跟单业务流程：以一个直销客户为案例流程如下：请客户自己画出企业的销售跟单流程图以备后用c、根据业务流程来设计跟单阶段（销售漏斗阶段）：举例：直销型企业跟单阶段表跟单阶段跟单成功比率阶段完成工作间隔阶段是否产生交易110%初步电话沟通0220%上门跟对方负责人沟通，初步认可72.120%上门跟对方负责人沟通，认可度不高7330%二次上门沟通，得到认可7440%提交并沟通报价方案2550%沟通实施方案3670%一周之内签订合同3790%签订正式合同并收定金5是8100%收全款注意：跟单阶段（数字漏斗阶段）可以根据跟单分类不同而不同，比如短线跟单与长线不同，请画出自己的业务流程和设置跟单阶段。阶段列表说明：(1)跟单阶段：把跟单过程分为几个大的阶段(2)跟单成功比率：完成了本阶段工作后跟单成功率的提升到多少(3)阶段完成工作：本阶段及下阶段的工作内容和完成内容(4)间隔阶段：从上一阶段到下一阶段所花费的时间(5)是否产生交易：该阶段是否代表已经成交，系统自动跳出交易记录来提示填写，代表交易正式产生。请客户设置出企业的销售跟单的阶段表：d从销售任务的制定到跟单明细，形成各种跟单统计报表及销售预测。实现对跟单过程的360度管控。5、管理制度：销售跟单过程分配等管理机制直销公司跟单管理制度举例：5.1有跟单才确认业绩：没有跟单即使有回款和出货也不算业绩；5.2 按照跟单分类录入跟单，录入错误每条扣款5元；5.3如果是其他部门转单，跟单人最终实现跟单完成，需要分配给转单部门（如按照毛利划分利润）；5.4部门转单或者自创建跟单，没有在规定的跟单间隔内跟客户进行联系并填写跟单记录（跟单会自动转成红色）扣款每条5元。5.5 将成功跟单转入成功跟单，确认已经购买其他厂商产品的客户或者短期内无法跟进的客户放入闲置客户，将放弃的跟单放入放弃跟单。不允许删除任何跟单。销售过程中其他表格参见附件实施表单。四、服务管理模块管理咨询1、设计背景：与其他相关部门工作脱节，服务部门工作结果无法检视，无法量化，效率低下，甚至影响到了尾款的收取。服务为了应付工作没有实现对客户的满意度的提升2、设计理念：（1）解决基本服务工作：部门派单-服务处理-服务回访-查询分析-完善机制（2）服务报表：完成、未完成、服务人员服务量、服务问题汇总，完善服务流程。3、企业需求：用最少的时候和成本最快地解决问题，当日服务当日解决至少有过程记录，服务主管可以透明化管控，大大提升服务能力和水平，创出服务品牌甚至成为独立部门自负盈亏。4、解决方案如下：a、服务主分类：按照企业服务内容和服务岗位设置服务住分类原则：体现服务内容以及客户服务关怀，实现服务产生价值任我行crm软件 46 / 46 每周只到公司1天tel:ttp:/ 直销型服务主分类上门安装服务回访服务售后上门服务电话远程服务超期服务安装型服务主分类安装件送货上门上门安装服务回访服务售后服务请客户定义出自己企业的服务分类：b、根据企业服务部门服务流程和内容固化服务流程：举例：直销型企业产品上门安装服务流程用系统固化从服务派单-服务处理-服务进展回访等流程，做好服务检视工作，通过系统提供的服务报表找出企业服务可以提升的地方，比如通过服务客户、服务次数来看公司的大客户，以及可以定期打印出服务记录供客户参考，便于服务费的收取以及客户对服务质量进一步提升提供记录。请客户画出自己企业的服务流程图（要完整的）：5、管理制度：服务部门接单及管理机制 制度举例： 5.1 派单必须填写服务派单，否则不予服务； 5.2 服务人员必须填写服务处理记录，有派单没有处理记录，每条10元，写明客户是否付费用，否则不算服务业绩； 5.3 有服务回访这一服务类型的企业，制定哪些客户必须回访的标准后，如果发现该回访的客户没有回访，服务人员每条扣款10元。 当服务部门独立核算部门的时候，可以根据与销售等部门进行分成的方式核算，销售部门可以根据系统的服务报表检视服务质量，加强内部监督。服务管理所需其他表格可见实施表单附件五、流程管理模块咨询1、设计背景：多部门协同工作出现处理不及时、一件工作需要跟多个人口头或者电话确认，导致效率低下扯皮内耗，信息和文件散在各个部门当中，领导想看看不到，找