如何做一名出色的管理者.ppt

如何做一名出色的管理者 何朝凌 如何了解工作？ 惠芳人应该如何工作？ 惠芳人标准 敬业 专业 能干 实干 忠心 责任心 敬业 1.牢骚可以发，但不能不工作，事情的本身是没有 错，只是很多时候我们的理解层面上出了问题。 -短路了！ 1.学会调整自己！ -天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其 筋骨，饿其体肤，空乏其身 。 -人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后 作；征于色，发于声，而后喻。 人经常犯错误，然后才能改正；内心困苦， 思虑阻塞，然后才能有所作为；这一切表现到脸 色上，抒发到言语中，然后才被人了解 。 专业 看上去就是那么回事！ 别人做不到的，我都能做到！ 别人没有的，就只有我有！或者别有 的，我比别人的更好！ 或者说我就是这方面的专家、权威！ 能干 不是说你什么都能做，而是说需要你做一 件成一件！ 做什么像什么，而是说需要你做一件成一 件！ 实干 忠心 责任心 工作 计划年度、季度、月度、周、日 组织人力、物力、财力等 协调横向、纵向、控制 指导下属，在预计可能出问题之前进 行指导（医学故事） 监督过程的跟进，了解过程事的偏差 并及时纠正，以保证达到预期结 果。 结果 汇总工作完成的情况-完成得怎样？ 结果公析 哪些地方做得好？ 哪些地方需要加强？ 不足的地方有哪些？ 下次应该怎样才更好？ 做好汇报的组织 语言用词句？ 具体的数据说明等？ 汇报 选择最佳时期 选择最好场景 选择最有说服力的突破点 拿出具体能说明问题的数据 记得给您的上司留些时间思考 留档 上级的批示文件要给自己留档一份 归类存放，以免上级查问时手脚忙乱 是一些非常有用的证据 最好是文件上有上级签批字据 医学故事 春秋战国名医扁鹊 有这么一句名言 三流医者，医病也; 二流医者，起死回生也（妙手回春）; 一流医者，预病养生也。 感想 管理和治病一样的道理 三流的管理者，是个解决问题的好手; 二流的管理者，能做到让企业起死回生（妙手回春） 一流管理者，知道如何防范各种问题，并懂得怎样保养。 管理者自我认知 练习题（请各自写出个人的管理认知-窗口） 我 知 我不知 你 知 你不知 求知区隐藏区 盲区 公开区 明确 准确 精确 标准化 人 事 岗位 流程 流程与岗位关系图 人 和 事 的 匹 配 事和人的匹配 管理者的管理流程 组织好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 组织好部属 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 团队 管理 计划 管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工 职业 生涯 规划 建立有 效的工 作网络 “自虐”与成功者随影同行 x、y 理 论 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点 ： x理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业 目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。 y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力 知识工作者最有效的管理方法 沟通增强知识工作 者意愿的助推器 辅导知识工作者能 力的孵化器 指标知识工作者与 组织双赢的桥梁 管理者的三大角色 (一) 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以供上级决策用. 横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络. 管理者的三大角色(二) 人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指 令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责. 在同级面前,协作者的角色. 在用户面前是公司形象的代表,代表 公司履行各项指责. 管理者的三大角色 (三) 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并 有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . 要善于发现将来的问题,并将问题转 化为机会,作为制定规划的依据. 管理者的三大能力 1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障 法约尔：管理的5项基本职能 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 1、计划确立目标制定计划和程序 管理者工作现状调查 喜欢抓业务工作 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 日常工作 分 析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1 、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性质分析 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一） 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） 方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理 如何做好工作计划 1.重要项目工作甘特图（进度表） 2.做好项目检查进度表 3.制定目标任务书 甘特图（进度表） 目标名称 目标检查进度表 目标名称 目标任务书 目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。 目标标准 案例（一）发货员职务说明书 职务：发货员 部门：货品收发部门 地点：仓库c大楼 职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无 发货员职务说明书（二） 岗位责任： 一 、用70%的时间干以下的活： （1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货 运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人 装车。 二、用15%的工作时间干以下的活： （1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货 单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3 ）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。 岗位责任： 三、剩余的时间干以下的活： （1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资； （2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核 查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 发货员职务说明书（三） 工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。 工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全， 提货方便。开门发货时要自己动手启门。 发货员职务说明书（四） 任 务 下 达 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源 。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法 。 确定部属已了解任务要求。 进 度 监 督 在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自 己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误 。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如 果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果 未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到 教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备 你的部属。你应自行承担责任。