从开发人员到项目经理.ppt

*1 pmp 微软认证高级项目经理 广东软件行业协会软件过程改进专业委 员会专家 希赛顾问团专家 07年撰写自动化软件测试 08年撰写wwf开发指南 08年参与编写项目管理师论文精萃 众多论文在各大专业网站发表 *2 张瑾张瑾 2008-04-172008-04-17 *3 软件人员的职业发展路线 项目和软件项目的特点 成为项目经理前的心理准备 项目经理需要哪些技能 项目经理生存守则？ 讨论时间 *4 其中向“管理”方向发展是广大 开发人员选择最多最多的发展道路。 软件项目管理工作是技术管理工作的范畴，需要 有一定技术背景做支持。 软件技术人员大多数不爱言语，因此不适合作销 售。 开发人员吃得是“青春饭”：软件技术大约18个月 更新一次，开发人员要不停的学，否则就会被淘 汰。 *5 项目是为完成某一特殊产品或服务所作的一次 性的努力。 项目的特点 软件项目的特点 临时性 独特性 1、软件产品都是从来没有过的。 2、正视“变化是绝对的，不变是相对的 3、资源不足是永恒的，充足的资源是短暂的 4、有干扰是必然的，没有干扰是偶然的 5、将客户主观的最佳实践转化为客观的代码行 。 6、软件人员要跨行业掌握其最佳实践 表现形式是需求 调研和沟通上的 困难 行业知识的缺乏，造成信息的不对称性 *6 在一次世界儿童大会上，主席给小朋友们提出了一个问 题：请大家谈一谈对其他国家粮食缺乏情况有什么自己 的看法？ 结果拉美的小朋友不懂什么叫“请” 欧洲的小朋友不懂什么叫“粮食缺乏” 美国的小朋友不懂什么叫“其他国家” 台湾的小朋友不懂什么叫“国家” 亚洲其他地区的小朋友不懂什么叫“自己的看法” *7 *8 拥有一平方公里广度的知识面，和 拥有一分米厚的技术深度。 集“老板”与“打工者”角色与一 身的人。 “超导体”，要将公司的目标和决 策及时、准确地贯彻下去，充当沟 通的桥梁。 项目经理不是利润的直接创造者， 你的下属就是你的衣食父母。 “杂技演员”，是将管理艺术、管 理技术和软件专业技术结合起来的 人。 *9 *10 你要在家庭和事业上付出200%的努 力，但你也得不到100%的收获。 你要在下属面前保持威严，但你总 是会遇到不服管教的野马。 你总是想让你的上司或顾客感到满 意，但你永远都达不到他们对你的 过高期望。 永远会在你手头任务没有完成之前 ，又有了新的任务。 你总是会有一份完美的计划，但永 远都无法按照计划执行下去。 *11 最近比较烦、比较烦、比较烦 人生总有，远的近的麻烦 太太每天嫌我回家太晚 最近比较烦，比较烦，比较烦 我的头发只剩下从前的一半 唉每天的工作，排得太满，总觉得钞 票一天比一天难赚 *12 开朗的性格，工作就是“痛并快乐着”的事 意志要坚强、忍耐力很重要。 具有冒险精神，风险和机遇是并存的。 善于总结，失败是成功之母，不要怕失败。 要有豁达大度的气量，要学会听取他人的建议 做事要有条理 细心和好的观察力，及时发现项目潜在的问题 *13 *14 项目管理通用技能 pmp的九大知识体系 软件项目管理的专业技能 cmmi的知识体系 cmmi l3为主 软件开发和测试等专业知识 pmp是基础技能、是不分行业的 cmmi是软件行业专用的 *15 *16 目标一致 1、项目整体管理 基准计划 2、项目范围管理 3、项目时间管理 4、项目成本管理 5、项目质量管理 协调资源 6、项目人力资源管理 7、项目沟通管理 8、项目采购管理 防患于未然 9、项目风险管理 *17 pmp和cmmi之间是有一定重叠的 pmp九大过程cmmi l3 过程域 项目范围管理reqm、rd 项目时间管理pp、pmc 项目成本管理 项目质量管理ver、val 项目人力资源管理ot 项目风险管理rskm 项目采购管理sam *18 *19 cmmi (capability maturity model integrated )是卡内基美隆大 学 (carnegie mellon university) 的软件工程学院 (software engineering institute, sei) 在成功发展cmm (capability maturity model for software)之后的最新修订版本。 cmm计划起始于1984年，因当时美国国防部对软件公司承接与执行软件 投标项目的能力无法做有效的评估，因此委托sei进行研究，试图在软 件行业建立一套管理制度，其目的在评估及改善软件公司的开发过程能 力。除此之外，cmm还可协助开发者持续改善开发技能与软件质量，进 而提升软件公司及项目的软件开发管理能力，达到提高软件性能、缩短 开发周期、降低开发成本及保证质量等目的。 *20 阶段型 ml 1 ml ml3 ml4 ml5 针对已经建立过程的企业单位 连续型 针对单一或一组pa papa 过程域的能力 0 1 3 4 5 pa 成熟度的等级 *21 1、初始级 (initial) 2、管理级 (managed) 3、定义级 (defined) 4、量化管理级 (quantitatively managed) 5、优化级 (optimizing) *22 组织变革与发展 oid 原因分析与方案 car 5 optimizing 4 quantitatively managed 3 defined managed continuous process improvement quantitative management process standardization basic project management 组织过程绩效 opp 量化的项目管理 qpm 需求开发 rd 技术方案 ts 产品集成 pi 验证 ver 确认 val 组织过程焦点 opf 组织过程定义 opd+ippd 组织培训 ot 综合的项目管理 ipm+ippd 综合的供应商管理 ism 风险管理 rkm 决策分析 dar 需求管理 rm 项目策划 pp 项目监控 pmc 分供方协议管理 sam 度量与分析 ma 过程与产品的质量管理 ppqa 配置管理 cm process areaslevelfocus 项目经理需要掌握 *23 *24 多观察、善总结 从现在的参与的项目开始 公司内多讨论 三人行，必有我师。多参与项目总结 会和头脑风暴会的讨论 通过多讨论让公司知道你有成为项目 经理的意愿。 行业内多交流 网站、博客 itpub的沙龙 提高个人品牌的意识 *25 学海无涯 从书本上、资料上摄取项目管理知识。 多表现 作讲师，将自己的知识分享给其他人，对自己的知识体系 进行总结 锻炼沟通的能力 提高写作能力 各种计划、投标 拿证书 pmp 信息系统项目管理师 掌握各种管理的技能 配置管理知识 集成管理知识 度量管理知识 质量和测试知识 关键路径和网络图技术 ev挣值技术 回收期和pert评审计划 *27 *28 计划没有变化快 项目经理生存守则1-变更是把双刃剑，你变我也变 变更有时也是有义的 以平常心来看待变化，变化是绝对的，不变是相对的。 对变化做分析，日常变更和重大变更。 日常变更项目经理负责 重大变更ccb负责 将重大变更的决策交给高层来决定。不要自己来承担所有的责任和问 题，项目管理人员重要的工作是整合资源，而不是作决策。 每次变化时一定要作记录，以便必要时向高层和客户进行解释。（吵 架的依据） *29 *30 项目经理生存守则2-镀金是错误的 只做wbs内定义的工作。多做任何东西都是 错误的。 客户提出额外的要求 项目计划工作量太大 项目经理生存守则3-项目经理是“集成者” 各种计划都不是项目经理主要负责制定的 ，要让任务具体的执行人来进行评估工时 和资源。项目经理可以对其进行评审和纠 正。 *31 项目资源不够 项目经理生存守则4-会哭的孩子有奶吃 通过制定项目计划和变更的流程让高层经理知道你的苦衷 ，和资源不足的原因。 如果最后还是不能解决，至少项目经理不会被秋后算账 *32 团队积极性不高 项目经理生存守则5-技术人员不 是民工 让项目团队成员和相关干系人都 参与到项目的管理工作（制定计 划、听取他们的意见等）中是调 动他们积极性的最好手段。 以马斯洛理论为依据，技术人员 需要得到应有的尊重。 不要独裁和固执 *33 你们是怎么测试的！？ 项目经理生存守则6-测试人员不是麻烦的制造者 不要一出现问题就埋怨测试人员，缺陷是在开发过程 中产生的，而不是测试人员产生的。 高层经理经常会问：项目计划为什么不准确！？ 项目经理生存守则7-项目计划中的救命草 善用项目计划中的“假设”和“约束” 项目的不确定性都是因为“假设”造成的。 项目时间、资源不足往往是“约束”造成的。 在计划中写明项目的难处，让高级经理去签字。 *34 我再给你5个人，你后天赶快把项目做完。 项目经理生存守则8-工期和工作量是不同的 5人/天的工作量不是5个人一天就可以完成的。 沟通是有成本的 产品集成是需要时间和成本的。 快速跟进会增加