提高你的沟通能力.ppt

领导必须履行的六个主要职能 1 观察、分析与评估 2 计划 3 沟通 4 激励 5 解决问题 6 培训 发送人接收人 信息 successful communication: received understood remembered used 成功的沟通 接受 理解 记忆 使用 管理者发出和接收信息种类及流向是什么？ 提供信息流向 下达任务、分配工作 流向 改变程序流向 回顾现行程序流向 评估、纪律流向 获得输入信息、信号流向 成 功 沟 通 的 基 本 要 求 准备 形式简单 简明扼要 包括：谁、什么、时间、地点、原因、怎么办 音调 接收/理解 面对面 面部表情 尊敬对方 反馈 身体语言 落实 分别请四位自信的学员沟通者来描述 v 描述者自己看图 v 背对学员 v 进行反馈，学员问问题 第 二 个 游 戏 告 诉 我 们 成功沟通还应包括以下因素 表示尊敬 有组织 面对面 看 问问题 准备 画出来或写出来 能被听见 总体观察 讲话要慢 需要赞扬 发送人接收人 发出信息 反馈信息 我们可以把沟通分为两个领域 沟通体系 1. 发送人 2. 倾听者 3. 反馈 4. 信息 在这个体系中的演示技巧 1. 语调 2. 尊重 3. 自信与信念 4. 忠诚 5. 词语的选择 6. 询问而不是告知 7. 选择合适的地点 沟通无效的诸多原因 含糊不清、信息不准确 曲解原意 语言运用不佳、措辞复杂 太快或太慢 东拉西扯 细节太多 对对方的理解力估计过高 沟通渠道不正确 间隔时间太长 倾听者没准备好、没反应过来 11.发送人没准备好 12.时间安排不好 13.不诚实 14.不严肃对待 15.不落实 16.倾听者不专心、精力不 集中 17.打扰 18.环境差 19.故意传递错误信息 20.遗忘 21.关系紧张 核对：用检查手段确保对方理解信息 核对的方法： 提出问题（信息发出者和信息接收者） 重复（信息接收者） 重新组织词句（信息发出者重述要点） 考核 人们为什么会抵触核对？ 感到受伤害 意味着对方是哑巴 意味着对方没有倾听 意味着对方没有理会 意味着对方不能说清楚 为什么核对很艰难？ 好象说你无知 有时间压力 倾听 听见（hearing） 词或声音经过耳 朵进入大脑 倾听（listening） 词或信息被驻留 并被理解 积极倾听 （active listening ） 理解发言人的意见 ，并给予反馈 沟通定义： 沟通是指人们在一定社会环境下， 为了设定的目标，利用相互认识的 符号系统（语言、文字、图象、记 号及体态语言）以直接或间接的方 式把信息、思想和情感在个人或人 群间传播的过程。 造 成 沟 通 障 碍 的 原 因 选择性 记忆 选择性理解 选择性注意 问题的关键是： 看见 理解 记住； 说话了 听见 明白； 明白 同意 应用 成功的沟通需要： 做到言行一致 坦诚 注意倾听 修炼换位思考的能力 尊重别人 成功的沟通需要（续）： 要热心、耐心、专心 不要装腔作势 注意观察别人表现 学会用对方的语言 与对方搞好关系（注意观察） 作为双向传播的聆听者 设身处地的沟通原则 沟通两大原则 自己充分表达意思， 而且对方容易了解真实含义. 听人说话，很简单， 设身处地倾听，欲非易事， 聆听，回馈与表达同等重要， 用眼睛观察、用心体会，才能 成为沟通能手。 沟通不良的四大弊病： 一、价值判断 对别人的意见只有接受或不接受 二、追根究底 依自己的价值观探察别人的隐私 三、好为人师 以自己的经验提供忠告 四、想当然尔 根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动 机 同理心式倾听： 同理心式倾听的目标是深度了解对方的 情感与智慧，当我们将自己放在对方的立场 及经历上，依他的经验来感受的时候，我们 就 是同理心。 同理心并不表示我们一定同意他们的观 点、 情感或决定，而是我们真正了解别人的方式 。 同理心式倾听： 当我们能用同理心倾听时，我们提 供 了对方心灵上自由表达的可能，并帮助对 方 深入挖掘所感受到的事情，让对方在自己 的 方向里，用自已的步调，没有任何压力与 防 御的情况下，表达自己的观点、情感或决 定。 同理心式倾听： 实际上，应用同理心式倾听技巧时，我们给了 对 方空间，这些技巧包括：在非口头传达中抓住感 受，专注地倾听；用口头支持及真诚的态度重述同 理心式回应。 当你认为这些技巧是重要时，经过有效的运作 后，会建立一个在意的态度和真诚想了解的意图。 什么阻碍我们很好地倾听？ v在想自己的心事（走神 ） v对讲话人反应太快 （接下茬） v在想答案，干扰了倾听 v外界干扰 v时间紧迫 v倾听者试图立刻解决问 题 v缺乏专业知识 v 事先就知道内容 v缺少尊重 v打断别人的话 v其它责任 有效倾听的原则： 告诉说话人你愿意听： 告诉我怎么回事？ 我能帮你点什么？ 我会尽力帮你的。 表示出你愿意听： 集中精力、全神贯注 有效倾听的原则（续）： 告诉他，你已经收到了信息并鼓励发言者 目光接触 点头 分析并理解 确认 说出信息来确认印象的准确性，证明你在听 接收者必须： 提问 同理心（移情）（use empathy） 运用倾听的规则 鼓励说话人说出全部的问题 给情感下定义 生气 害怕 犯罪感 困扰 高兴 爱 恨 悲伤 忧虑 焦急 渴望 遗憾 失望 尴尬 我们能对一个爆发中的情感制止吗？ 我们能对事情没感觉吗？ 我能决定自己不要情感吗？ 当我们有它时，我们能控制吗？ 我们能控制我们对情感的反应吗？ 情感是很自然的 我们都经历过 这和我们对事情的看法有关 情感是有用的 我们可以掌握情感 掌握情感 - 选择 1. 隐藏起来 2. 拿出来 3. 发泄出来 处理情绪的步骤 1、确认种类 2、接受它 3、找出起因或原因 如果机会合适的话，向引起你不高兴的人表达出来 不能与客人表达 移情 移情将自己放在对方的立场上，向对方表示 理解他的感觉和想法。 积极移情的角色： 人们需要理解和同情。 如果不，他们觉得被摒弃。 人们试图向你发脾气时，移情可以起到自我保护 的作用。 积极移情的步骤 1、理解 内心确定他们的情感 确定他们情感的起因 2、询问清楚问题 3、仔细倾听 4、对他们的情感表示尊敬 v 我想那对我们每一 个人都是一种令人 失望的情形，并且 也很让人困扰。 v 处理那样的问题对 我们每个人来说都 会很烦恼。 1. 内心接受对方说的情形 2. 通过听完所有的话来表示 你的尊敬 3. 表示出认真地倾听 4. 不要进行评判 5. 表示耐心 6. 表示兴趣 总结 不要： 批评你的员工 告诉别人不要有情绪 太长的谈话 争论 v 我们知道怎样处理我 们的情绪。 v 通感或移情是帮助别 人处理情感的一种方 式。 你在企业中倾听他人讲话的能力如何？ 我的倾听能力差 优 1 倾听客人讲话12345 2 倾听上级讲话12345 3 倾听其他同级讲话12345 4 倾听员工讲话12345 整体倾听能力12345 链接： 激励： 为行为提供所需的动力和刺激 。 部分学员演讲自己最受鼓舞的一件事 马斯洛心理需求层次论 1 2 3 4 5 生理需要 我要保持我需要的生活水准 安全感的需要 我需要安全感（生活、地位、职业的安全） 归属感的欲望，以及被接受的欲望 我需要归属感，（集体观念、人际交往） 受人尊重的欲望 （自尊心、独立自主、名誉等） 如果不是伟大的话，我也是了不起的人 自我实现需要（事业、创造、贡献） 我比去年干得要好 认识社会需求对于激励员工很有帮助 友谊 关注 尊重 信任 接受 承认 赞扬 评估： 1、通常人们在不知道经 理的看法时，比受到批评 时感到更不安。 头儿怎么 看我？ 评估： 2、如果一个员工没有从管理人 员处得到认可，他会从同事中 寻找接受。 3、批评不应引起被摒弃的感觉。 4、被拒绝后人会受到伤害，进步会停止 。 5、批评对事不对人。 什么是评估？ 评估是对一个人的价值或长短处给予 专门的评价。 评估的重要性： 1、及时批评可避免坏习惯的形成。 2、评估能赢得一个管理员的威信。 3、建立员工高标准意识。 4、提高员工正确完成任务的意识。 评估的原则： 1、评估要从积极的内容开始，最少找出一点正确的 评仪。 2、限制建设性意见。 3、具体明确。 4、为今后的工作提出建议。 评估的种类： 指导性评估： 修正行为； 使用各种信息，指导其更好地工作。 专业评估： 指出个人成长的机会； 在人力资源部指导下进行。 3 纪律性评估 - 确认提高愿望和能力 角色扮演 一个出色的员工（90分）； 一个中上等的员工（70-80分）； 一个有问题的员工（70分以下）； 一个快被开除的员工； 一个出色的员工，但没有职位空缺给他提升； 一个出色的员工，但要留在现在的职位上。 面谈的方法： 准备工作： 准备有代表性的资料； 确立面谈的最终目标； 诚实、坦率、大度； 与经理共同确认。 面谈的方法（续）： 要具体和实事求是，不要夸大其词； 回顾：重申以前说过的事情，不要让对 方吃惊； 不要与他的同级比较； 不要讨论别人的工作表现。 角色扮演 情景扮演一： 员工觉得管理者不断地给他增加工作量， 而允许他的同事浪费时间，因而不满意以至 影响他的工作。 角色扮演 情景扮演二： 管理者必须惩罚那个坚持不按规定的程 序干活而出现问题的洗碗工。 角色扮演 情景扮演三： 那个员工尽管坚持留在他目前的岗位上 ，管理者一定要调他去别的部门工作。 角色扮演 情景扮演四： 员工由于工作繁忙情绪不佳而顶撞质量 检查的管理人员，虽然他心里明白自己的 工作质量确实不达标。你做为直接上级必 须处罚他。 解决问题 通常会出现的问题： 机器设备问题： 一个人很难解决； 要先发现问题，然后及时解决 解决问题（续） 通常会出现的问题： 人的问题： 态度引起的问题可以单独处理，尽管要重 复多次。 以改变人的行为为中心的处理方法： 方式：反应： 控制防卫 怪罪愤恨 说教无视（无动于衷） 批评防卫 听报告烦躁 威胁愤怒 解决问题的四大原则： 控制好管理者自己的情绪； 能够用客观的方法看问题，解决问题； 能够接受别人的情绪； 为了避免犯同样的错误，管理者要经常地 检查和适时评估员工的工作表现。 解决问题的步骤 向对方说出你的感受： 放松情绪，释放自己的感情，让对方了 解