人力资源管理师一级冲刺复习精要.docx

2012.05 人力资源管理师一级冲刺复习精要【第一章】1.1 “战略”与“策略”的差异：战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局的大政方针；策略是指根据形势发展变化而制定的行为方针和斗争方式。战略是策略的上位概念。（10.11.多）1.2 人力资源战略，是企业总体战略的下属概念，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。（11.5.单）1.3 战略性人力资源管理的特点（10.5.多、11.5.多）（1） 代表了现代企业一种全新的管理理念。（2） 是对人力资源战略进行系统化管理的过程。（3） 是现代人力资源发展的更高阶段。（4） 对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。1.4 泰勒如何标准化？1.5 现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段：（1） 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。【看细点】（2） 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。（3） 现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。1.6 战略性人力资源管理基于的五种理论：（1） 一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论，包括三种基本资源：物质资源、人力资源、组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）（10.5.多、10.11.多、11.5.多）1.7 初期人力资源管理部门（人事科），得到了更多的发展，既具有参谋性又具有决策性。1.8 战略性人力资源管理五个方面的衡量标准：【重点】（1） 基础工作的健全程度（2）组织系统的完善程度（3）领导观念的更新程度（4）综合管理的创新程度（5）管理活动的精确程度1.9 企业战略具有的六个基本特点：（1） 目标性（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）纲领性（6）应变性1.10 一般将战略区分为三个：（1）总体战略（公司战略）（2）业务战略（竞争战略、经营战略）（3）职能战略（人力资源战略就属于职能战略）（10.11.单）1.11 技术开发型战略，采用外延扩大再生产的发展模式。1.12 企业的两类竞争策略：（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略（包括：创新竞争策略、优质竞争策略）1.13 对应企业竞争策略的三种人力资源管理策略：（1） 吸引策略【依靠招聘而非培训】（2） 投资策略【企业愿意花更多的钱去培训员工】（3） 参与策略【让员工参与的企业经营决策中】1.14 市场式企业文化，给员工的压力最大。（10.11.单）1.15 进攻型？1.16 企业集团的基本特征：【多选】（1） 是由多个法人企业组成的企业联合体（2） 是以产权为主要联结纽带（3） 是以母子公司为主体（4） 具有多层次结构1.17 企业集团的独特优势：【多选】（1）规模经济（2）分工协作（3）集团舰队（4）垄断（5）无形资产资源共享（6）战略上（7）迅速扩大组织规模（8）技术创新（10.11.单）1.18 监事会，有何职能？是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。1.19 国外企业集团管理体制中：欧美型实行“母公司-子公司-工厂”和“集团本部-事业部-工厂”两种形式；日本型实行“经理会-公司-工厂”形式；欧美型比日本型控制更严格。1.20 集团本部-事业部型企业集团内部集权措施包括：（1）资金控制（不能向集团外银行借款）（2）计划控制（3）分配控制（4）人事控制；内部分权使事业部具有较大的自主权。1.21 企业集团组织结构的三个层次：（1）核心企业（2）控股子公司（3）协作（关系）企业？1.22 企业系列最顶端的总公司，往往是总装公司，同时也是母公司。1.23 直线职能型企业集团组织结构图、事业部型企业集团组织结构图（p.58）1.24 企业集团职能机构形式：（1）依托型职能机构（2）独立型职能机构。1.25 绝对控股，是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股，是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。1.26 人力资本具有七个基本特征：（1）是一种无形的资本（2）具有时效性（3）具有收益递增性（4）具有积累性（5）具有无限创造性（6）具有能动性（7）具有个体差异性1.27 企业集团人力资本管理的六个内容：（1）战略管理（2）获得与配置（3）价值计量（4）投资（5）绩效评价（6）激励与约束机制1.28 企业集团人力资本管理的四个特点：（1） 企业集团人力资本的整合与协同效应（2） 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制（3） 以母子公司之间的人力资本管理为重点（4） 人力资本管理具有多种层次结构1.29 制定人力资本战略的基本方法（三种）：（1） 双向规划过程（通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定）（2） 并列关联过程（人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行）1.30 企业集团人力资本战略实施的四个重要阶段：【看仔细】（1）统一认识（2）战略的计划（3）战略的实施（4）控制与评估1.31 人力资本战略实施的模式（五种）：（1） 文化型（强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施）（2） 增长型（战略的制定与实施过程是自下而上的过程，关键是高潮管理人员如何激烈下层管理人员创造性地制定和实施战略）【第二章】2.1 胜任特征定义的三层含义（1）含有对个体或组织的基本要求（2）能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个人或组织，即具有可衡量和可比较性（3）是潜在的、深层次的2.2 基础性胜任特征和鉴别性胜任特征？（11.5.多）2.3 胜任特征的分类方法：（1）按运用情境的不同，分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征（10.11.单）（2）按主体的不同，分为：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征（11.5.单）（3）按区分标准的不同，分为：鉴别性胜任特征（即狭义胜任特征，指能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等）、基础性胜任特征（指能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等）2.4 行业通用胜任特征，连接关系？（10.5.单）2.5 岗位胜任特征模型，锚型模型？2.6 研究岗位胜任特征的四个意义和作用：（1）人员规划（2）人员招聘（3）培训开发（4）绩效管理2.7 构建岗位胜任特征模型的五个基本程序和步骤：（1）定义绩效标准（2）选取效标分析样本（3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料（4）简历岗位胜任特征模型（5）验证岗位胜任特征模型2.8 行为事件访谈法的访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是属于一般组，避免先入为主。【一定考】2.9 岗位胜任特征模型的研究方法：（1）定性研究：编码字典法、专家评分法（德尔菲法属于匿名评议，不能让专家互相知道，避免“学术不平等”【单选】）（2）定量研究：t 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析（一定是最后研究的方法）2.10 沙盘推演测评法的五个特点：【多选】（1）场景能激发被试的兴趣（2）被试之间可以实现互动（3）直观展示被试的真实水平（4）能使被试获得身临其境的体验（5）能考察被试的综合能力2.11 沙盘推演测试法的操作过程中，哪个能使被试真正进入状态？熟悉游戏规则。2.12 公文筐测试的五个特点：（1）适用对象为中高层管理人员（2）从技能和业务两个角度对管理人员进行测查（3）对评分者要求较高（4）考察内容范围十分广泛（5）情境性强2.13 公文筐测试存在的四个不足：（1）评分比较困难（2）不够经济（3）被试能力的发挥受其书面表达能力的限制（4）试题对被试能力发挥的影响比较大2.14 公文筐测试的实体设计必须抓住的四个环节：（1）工作岗位分析（2）文件设计（3）确定评分标准（4）根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分2.15 应用公文筐测试法要注意的两个方面：（1）被试的书面表达能力是关键的测试因素之一（2）被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义2.16 个性（人格）具有的四个基本特征：（1）独特性（2）一致性（3）稳定性（4）特征性2.17 哪些不是心理测试的特点？坚定性。（代表性、间接性、相对性是心理测试的三个特点）2.18 职业兴趣测试的三种问卷量表：（1）scii（2）cops（3）kprv2.19 职业能力测试的四种方法：（1）gatb（2）dat（3）mat（4）cat2.20 职业人格测试的三种自陈量表：（1）16pf（2）mbti（3）sds2.21 心理测试的四个设计标准和要求（1）标准化（包括：题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化）（2）信度（是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，包括：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高）（3）效度（证明测试效度的方法：结构效度、内容效度、效标关联效度）（4）常模（包括：集中趋势-通常用平均数表示；离散趋势-通常用标准差表示）2.22 心理测试选择测试方法时应考虑的五个因素（1）时间（要短）（2）费用（要低）（3）实施（要简便）（4）表面效度（要广）（5）测试结果（不能随便更改）？2.23 在招聘规划中，部门经理的职责是？应掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。2.24 人员招聘的外部环境分析：【看一看】（1）技术的变化（2）产品、服务市场状况分析2.25 企业吸引人才的因素分析：增强员工工作岗位的成就感2.26 人才选拔程序的八个步骤：（1）筛选申请材料（2）预备性面试（3）知识技能测验（4）职业心理测试（5）公文筐测试/结构化面试（6）评价中心测试（其中5、6 是高管所关注的）（7）身体检查（8）背景调查2.27 人力资源流动的三种分类：（1）地理流动（2）职业流动（3）社会流动2.28 员工流出的三种分类：（1）自愿流出（2）非自愿流出（3）自然流出2.29 采用内部晋升制主要有四方面作用：（1）减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本（2）最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性（3）使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失（4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性2.30 员工晋升制的种类：常规、破格？2.31 选择晋升候选人的五种方法：（1）配对比较法【关注】（2）主管评定法（3）评价中心法【关注】（4）升等考试法（5）综合选拔法2.32 员工调动的五个目的：（1）可以满足企业调整组织结构的需要（2）可以使晋升渠道保持畅通（3）可以满足员工的需要（4）是处理劳动关系冲突的有效方法（5）是获得不同经验的重要途径2.33 员工工资岗位轮换的六个益处：（1）避免工作厌倦感，唤起工作热情（2）增进对其他岗位的了解，增强合作意识（3）增进员工就业的安全性（4）可以让员工寻找合适自己的工作岗位（5）有效降低职业伤害和各种职业病的发生率2.34 编制员工流动率定期调查表主要从四方面入手：（1）企业工作条件和环境方面因素（2）员工家庭生活方面的影响因素（3）员工个人发展方面的影响因素（4）其他影响员工流动的因素2.35 对员工流动率进行测量和分析的五个常见变量：（1）员工工作满意度（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响（5）员工流动的行为倾向【第三章】3.1“状态缺口”，即企业对员工的能力水平提出的要求（理想状态）和员工本人目前的实际水平（目前状态）两者之间的差距，是培训需求的依据。3.2 多媒体、互联网等新技术在培训中的运用日益广泛成为趋势。3.3 矩阵模型？3.4 经营战略对应培训开发工作：（1）内部成长战略：企业文化培训、培养创造性思维和分析能力、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈和沟通方面的培训、冲突调和技巧培训（2）外部成长战略（兼并）：判断被兼并公司的员工的能力、联合培训系统、合并公司的方法和程序、团队建设3.5 年度培训计划的三个内容：（1）培训组织机构的建设（2）培训项目的运作计划（3）资源管理计划3.6 企业培训的六个具体内容：（1）培训目的、目标及要求（2）培训时间、地点、对象、讲师以及负责人（3）培训方式（4）培训内容（5）培训评估方式和指标（6）奖惩措施3.7 培训文化发展的三个过程有何特点？（1）萌芽阶段：强调需求的产生（2）发展阶段：强调培训的确认（3）成熟阶段：强调培训的推动3.8 学习型组织的八个特性：（1）愿景驱动型的组织（2）组织由多个创造型团队组成（3）自主管理的扁平型组织（4）组织的边界将被重新界定【关注】（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导者扮演新的角色【关注】（7）善于不断学习的组织（8）具有创造能量的组织3.9 创新能力的提出问题包括三个过程：（1）发现问题（2）寻找资料（3）弄清问题3.10 什么是权威型思维障碍、从众型思维障碍、自我中心型思维障碍？（1）权威型思维障碍，是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事（2）从众型思维障碍，是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流【皇帝的新衣】（3）自我中心型思维障碍，是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维3.11 发散思维和收敛思维？3.12 什么是设问检查法、缺点列举法？（1）设问检查法：是提供一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。（2）缺点列举法：是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。3.13 培训成果转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用（2）举一反三（3）融会贯通（4）自我管理3.14 培训成果转化机制的五个环境支持机制：（1）管理者支持【五个中最重要】（2）同事支持（3）受训者配合（4）应用所学技能的机会（5）技术支持3.15 促进培训成果转化的五个技巧：【背诵】（1）关注培训讲师的授课风格（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用（3）培训讲师建立适当的学习应用目标（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容（5）建立合理的考核奖励机制3.16 组织职业生涯管理的六个原则：（1）利益整合原则（2）机会均等原则（3）协作进行原则（4）时间梯度原则【关注】（5）发展创新原则（6）全面评价原则3.17 职业生涯委员会哪些人组成？（1）企业最高领导者（2）人力资源管理部门负责人（3）职业指导顾问（4）部分高级管理人员（5）组织外部专家3.18 职业生涯指导顾问主要的四个任务：（1）直接为员工的职业生涯发展提供咨询（2）帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作（3）协助组织做好员工的晋升工作（4）协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡3.19 双重职业路径一般针对专业技术人员。3.20 在职业生涯早期阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。3.21 员工职业生涯中期的组织管理中，赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会。【中年员工结对帮助新员工】【第四章】4.1 绩效管理系统的四个组成要素：（1）考评者与被考评者（2）绩效指标（3）考评程序与方法【关注】（4）考评结果4.2 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的四个关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础（2）绩效管理为员工培训提供了依据（3）绩效管理为人员配置提供了依据（4）绩效管理是薪酬调整的依据4.3 绩效管理系统设计的三个方法体系：（1）mbo（2）kpi（3）bsc4.4 目标管理（mbo）的三个基本思想：（1）以目标为中心（2）强调系统管理（3）重视人的因素4.5 目标管理的四个步骤：（1）建立目标体系（2）组织实施（3）考评结果（4）新的循环【不是独立的环节】4.6 关键绩效指标（kpi）在三个层面上阐述其组织目标：（1）愿景（2）战略（3）战术4.7 绩效管理系统设计的五个步骤：（1）前期准备工作（2）指标体系设计（3）绩效管理运作体系设计（4）绩效考评结果反馈体系设计（5）制定绩效管理制定【1、5 不是关键步骤但也属于设计步骤】4.8 经济增加值（eva）绩效指标概括的4m：（1）评价指标（2）理念体系（3）激励制度（4）管理体系4.9 战略地图用来描述“企业如何创造价值”4.10 如何根据战略地图提炼企业kpi？（p.267）4.11 通过任务分工矩阵把企业年销售收入增加10%的企业kpi 分解到市场部（20%）和销售部（80%）4.12 在质量管理中，通过鱼骨图分析5m1e 六个方面查找原因：（1）管理（2）人（3）方法（4）物资（5）机械（6）环境4.13 确定关键绩效指标的五个（smart）通用原则：【肯定考】（1）明确性原则（2）可测性原则（3）可达成原则（4）相关性（5）时限性原则4.14 如果岗位职责指标（pri）的内容与kpi 指标的内容有相同、重叠的地方，应划为kpi 的范围。（10.11.多）4.15 工作态度考评（wai）与其他考评项目的区别：不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。（10.11 单）4.16 绩效指标库的五种计分方法：（1）百分率法（2）区间赋分法（3）0-1 法（4）减分考评法（5）说明法4.17 绩效指标的考评周期一般情况下为年度考评。4.18 绩效管理委员会的组成和职责？（1）绩效管理委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成（2）绩效管理委员会主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。4.19 绩效管理考评方式是：将组织的kpi、pri、wai、nni 都作为组织领导人的对应绩效考评，再加上自己的pci【岗位胜任特征指标，只针对干部不针对员工】考评得分。4.20 在实际操作中，各级pci 都采用评议方式进行考评。4.21 360 度考评中，考评辅导下属的能力应咨询考评人下属，考评执行能力应咨询考评人上司。4.22 绩效合同的三个内容：（1）工作目的的描述（2）员工认可的工作目标及其衡量标准【如果绩效合同得不到员工的认同，将得不到员工承诺，不能保证客观性，也无助员工的发展】4.23 绩效考评结果反馈的八个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛（2）说明面谈的目的、步骤和时间（3）讨论每项工作目标考评结果（4）分析成功和失败的原因（5）与被考评者讨论考评的结果（6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论（8）双方达成一致并签字4.24 绩效考评结果反馈面谈的五个技巧：（1）考评者摆好自己与被考评者的位置，双方是完全平等的交流者（2）通过证明鼓励或者反馈（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实（4）应当鼓励考评者参与讨论（5）针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划4.25 比较比率？4.26 绩效管理诊断的五个内容：【很重要】（1）对管理制度的诊断（2）对绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标体系的诊断（4）对考评全面全过程的诊断（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断4.27 客户关系管理体系：crm4.28 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰与复兴国际方案总裁大卫.诺顿创建的。4.29 平衡计分卡的四个主要内容（1）财务方面，包括：“收入-成长”、“成本降低-生产力改进”、“资产利用-投资战略”（10.11.单）（2）客服方面，包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率（10.5.单）（3）内部流程方面，包括：革新过程、营运过程、售后服务过程（4）学习与成长方面，包括：评价员工能力、评价企业信息能力、评价激励、授权与协作能力（10.5.多，11.5.单）4.30 平衡计分卡的关键性衡量指标分类：（1）结果性指标和驱动性指标【很关键】（2）财务指标和非财务指标（3）内部指标和外部指标4.31 企业应用平衡计分卡的三个前提：（1）企业的战略目标能够层次分解（2）平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系（3）企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全4.32 平衡计分卡数据处理，定性、综合？【第五章】5.1 薪酬，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等），薪酬的四种形式：（1）基本工资（2）绩效工资（3）短期和长期的激励工资（4）员工福利保险和服务5.2 绩效工资，是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩支付的工资。（11.5.单）5.3 激励工资，包括：短期激励工资、长期激励工资？5.4 薪酬战略的三种形式：（1）创新战略（2）成本领先战略（3）以顾客为核心战略5.5 薪酬战略的效率，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（10.11.单）5.6 薪酬战略的公平，体验的三个方面：（11.5.单）（1）对外公平（2）对内公平（3）对员工的公平5.7 薪酬战略构成的四方面基本内容：（1）内部一致性【通过工作分析】（10.5.单）（2）外部竞争力（3）员工的贡献率战略（业绩突出、工龄较长）（4）薪酬体系管理5.8 在隐含的雇佣关系里，薪酬采用交易收益（现金和福利）和关联收益（心理感受）两种形式，其中：高薪-低责任属于雇佣式，底薪-高责任属于家庭式（10.11.单）5.9 边际生产力工资理论的前提：是一个充满竞争的静态社会。【达到边际生产力即人数饱和的时候，再增加人数会减少企业收益】5.10 集体谈判工资理论，工会抵制曲线？5.11 对劳动力需求模型修正的理论中，薪酬差异理论的培训费很高，效率工资理论认为高新未必高成本（10.5.多、10.11.多）5.12 传统的薪酬策略包括：跟随型、领先型、滞后型都。采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。5.13 马斯诺需求层次理论的五个需求：（1）生理需求（2）安全需求（3）社会需求【内在需求】（4）自尊需求（5）自我实现需求（1、2、3 属于赫兹伯格双因子理论的低级层次需求，4、5属于高级层次需求）（10.5.单、10.11.多）5.14 研发人员和高级主管的薪酬分配难点？5.15 经营者年薪制，是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视起经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。5.16 经营者基本年薪的分类定级综合指标模式如何确定？（1）f 模式：按当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和确定（10.11.单）（2）b 模式：采用分类定级方法确定5.17 经营者效益年薪的计算公式：（1）s 模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪（11.5.多）（2）y 模式：同s 模式5.18 风险抵押金的j 模式没有规定经营者缴纳风险抵押金（10.5.单）5.19 股票期权的五个特点：（1）是权利非义务（2）这种权利是公司无偿“赠送”的（3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”（4）是经营者一种不确定的预期收入（5）将企业的资产质量变成了经营者收入，实现了经营者与投资者利益的高度一致（10.11.多）5.20 期权的行使期限一般不超过10 年，强制持有期为3-5 年不等（10.5.单、11.5.多）5.21 股票期权和期股的四点区别：（1）购买时间不同（2）获得方式不同（3）约束机制不同（4）适用范围不同（10.5.多）5.22 经营者期股原则：坚持按比例有偿认购原则。5.23 员工持股的两种分类：（1）福利分配型员工持股（2）风险交易型员工持股（日本模式、美国模式、合作制企业的员工持股）5.24 有迹象表明其不愿与企业保持长久劳动关系的员工，不宜列入员工持股参与范围或强迫列入参与范围。（10.5.多）5.25 双通道职业阶梯，即管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。5.26 进行企业薪酬系统竞争力评价的四个方法：（1）诊断法（2）满意度调查（3）招聘结果调查（4）骨干员工流失率调查5.27 福利的两种：（1）非工作日福利（2）保险福利【第六章】6.1劳动合同法，重在保护劳动者的合法权益。6.2 劳动争议的四种解决机制：（1）自力救济（10.5.单）（2）社会救济（3）公力救济（4）社会救济与公力救济相结合6.3用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。6.4 订立无固定期限劳动合同，有利于促进人力资本投资。6.5 劳动者的四个权利：（1）同工同酬的权利（11.5.多）（2）及时获得足额劳动报酬的权利（3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利（4）要求依法支付经济补偿的权利6.6 劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。（11.5.单）6.7 竞业限制期限，不得超过两年。（10.5.单、10.11.单）6.8劳动争议调解仲裁法规定：部分案件实行有条件的“一裁终局”制度，规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束，延期不得超过15日。6.9 集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于四个因素：（1）劳动力市场劳动力供求状况（10.11.多）（2）宏观经济状况（3）企业货币工资的支付能力（11.5.单）（4）其他工会组织的集体谈判结果的影响效应6.10 劳动力需求的工资弹性对工会的影响？（p.429）6.11 集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在10 人以上的劳动争议。（10.11.单）6.12 集体劳动争议与团体劳动争议的三个区别：（11.5.多）（1）当事人不同（2）内容不同（3）处理程序不同6.13 集体劳动争议处理的七个程序：【可能简答】（1）仲裁委员会应当自收到集体劳动申述书之日起3 日内作出受理或不受理的决定。（2）劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3 人以上的单数仲裁员组成。（3）劳动者一方当事人应当推选代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定。（4）影响较大的集体劳动争议案件，可以将集体劳动争议报请市仲裁委员会处理。（5）集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15 日内结束，延期不得超过15日。（6）仲裁庭应当按照就地就近原则进行处理。（7）劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报。6.14 团体劳动争议因签订或变更集体合同发生争议处理的六个程序：【可能简答】（1）申请和受理（2）劳动争议协商处理机构制定协调处理方案，提出解决问题的具体办法（3）向政府报告情况并提出建议（4）协调处理（5）制定协调处理协议书（6）自决定受理之日起15 日内结束，延期不得超过15 日。（11.5.单）6.15 阶级内部成员具有共同的经济地位与共同