钢铁辅助产业结构优化可行性研究(开题报告).doc

硕士学位论文选 题 报 告a钢铁辅助产业结构优化可行性研究一、简表课题名称中文某某钢铁辅助产业结构优化可行性研究英文the research on the feasibility of wisco auxiliary industrial structure optimization课 题 来 源a.来源于企业b.其他课 题 类 型a. 研究课题b. 技术改造c. 工程设计d. 工程管理开题时间 2010年10月17日选题考评小组成员姓 名职 称签 名注：选题考评小组由35名具有高级职称的人员组成，其中至少有1人来自企业。二、课题立论依据(包括研究意义、国内外研究现状分析、参考文献综述)一、研究意义对冶金企业辅助产业的结构研究，是一个十分重要的课题。纵观国内外冶金企业多为联合企业，这些企业的辅业特征是：没有辅业，其钢铁主业无法完成工艺过程，而辅业与之配套，往往不能形成规模效益，弃之不行；配套辅业往往规模效益不佳，成为拖累主业的包袱，增大主业的工艺成本，使主业竞争能力不强。因此，如何优化冶金企业辅助产业结构，对其研究显得十分重要，将其结构调整优化最佳化，可以变包袱为财富，促进主业的发展，否则，就会使主业缺乏市场竞争力。武钢是冶金联合企业中的典型代表。武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型联合企业，于1955年开始建设，1958年9月13日成立投产。武钢是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业。本部厂区坐落在湖北省武汉市，武钢拥有从矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备，是我国重要的优质板材生产基地，年产钢材能力1100万吨/年。全国中等规模（500万吨/年产量）以上的钢铁公司与武钢大同小异，均为联合企业。在钢铁主业的支撑下，均有一个辅助产业系统，因此武钢是全国钢铁企业的典型代表，若能将武钢辅助产业结构研究透彻，达到优化结构的目的，将对国内规模以上的钢铁联合企业，提供积极借鉴意义。本课题是以武钢辅助产业为研究对象，进行结构优化的研究。为了提高武钢市场竞争力，保证武钢可持续发展，发展武钢辅助产业是武钢一项重要的发展战略，武钢的辅助产业经历了承包经营、资产经营、全资子公司经营以及向民营企业改制等四个阶段，逐步向市场化进程过渡，取得了显著的进步，但整体上和国际国内同行业的公司相比，还存在着较大的差距，表现为：一是辅助产业系统结构不合理。辅助产业子公司的组成散而乱，结构不合理，产业战略重点模糊，到目前为止没有形成真正的支柱产业。二是缺乏辅助产业发展的产业政策支持。辅助产业应是武钢多元化发展战略的具体体现。由于缺乏多元化战略的指导，先发展什么，后发展什么，重点发展什么，如何支持和促进其中的战略产业发展，均没有具体政策加以支持。三是辅助产业经营管理体制不适应。武钢集团现有经营管理体制不能完全适应辅助产业发展的需要。具体表现为在集团公司的各职能部门中，尽管在企管部下属设立了非钢产业管理处，但其权威性和协调管理力度不够。集团各部门基本上没有明确对非钢产业发展的职责作用，各职能部门主要是为钢铁主业服务，没有把着眼点放在包括主业和辅业在内的为武钢全方位管理的职能层面上来。经营管理体制的不适应，还表现在各专业公司的经营管理体制上，这些专业化公司虽然形式上是法人，但管理上与武钢集团行政上的二级分公司没有多大差别，不能灵活适应市场竞争的要求。四是经营方式单一、资金短缺。总的说来武钢辅助产业还是在计划经济的阴影下，为保主业而产生的单一的产品经营状态，资本经营还处于起步阶段。当前，钢铁主业和非钢产业的发展都面临着一个历史性的关键时刻，因此，往往主业挤压了辅助产业发展的资金额度，使辅助产业发展资金短缺的问题显得更加突出。五是经营管理思想观念滞后。首先，武钢没有摆正钢铁主业和辅助产业发展的位置，使其相辅相成协调发展；其次在人、财、物的资源配置上，比例失调；再次，钢铁辅助产业一些重大战略性发展方向问题，不能得到有效的及时决策，使得一些机遇不能及时把握；最关键还是经营管理的思想观念滞后，主要反映在沿用计划经济的思维模式指挥市场经济的运作，这就造成经营体制、经营机制、经营方式等对辅助产业发展的严重制约。六是国际国内同行业竞争压力加大。武钢辅助产业拖了主业的后腿，自从中国加入wto后，武钢面临着国际同行业的巨大压力，无论是产量规模还是全员劳动生产率，以及质量和品种上都无法与发达国家冶金同行业相比；即使是在国内同行业中，武钢的竞争地位也呈下降趋势。面对这残酷无情的竞争，只能是优胜劣汰、适者生存。针对以上背景和问题，我们研究的目的是通过对武钢辅助产业的结构研究，使武钢辅助产业在多元化战略的指导下，经过对武钢辅助产业系统结构有效的调整优化，使其结构处于最佳状态，形成有市场竞争力的武钢辅助产业，达到既为武钢主业服务，又为武钢外部市场服务，变包袱为财富，成为武钢新的经济增长点。这一战略课题的研究，是实现武钢整体发展亟待解决的问题。并且对全国中型以上钢铁联合企业具有借鉴意义。二、国内外现状分析国内外优秀钢铁企业钢铁主业发展的同时，多元化经营也得到了快速发展。例如：蒂森克虏伯集团公司除钢铁外，在汽车、电梯、技术、服务领域也发展较快，均达到了世界同行业领先水平。其中，蒂森电梯为全球第三大电梯集团。新日铁除钢铁外，在工程技术、城市开发、新材料、化工、软件开发事业等领域有较大发展，其非钢经营收入已占公司经营总收入的30以上。宝钢除钢铁外，现已形成贸易服务业、金融业、工程技术业、信息业、煤化工业、综合利用业、钢材深加工产业的多元化经营格局。在金融领域，宝钢核心企业华宝信托与法国兴业银行合资成立的华宝兴业基金管理公司，是全国第二家、信托业第一家获准开业的中外合资基金管理公司。2007年12月，宝钢斥资32亿元入股深发展，成为深发展的第二大股东。此外宝钢已成为太平洋保险集团的第一大股东。信息业中的核心企业上海宝信软件股份有限公司，已发展成为上市软件公司，在2006年中国软件产业最大规模前100强企业中列第20位，在钢材深加工领域，钢结构、金属包装、汽车零备件等业务形成了一定的产业优势，其包装业务2006年通过了可口乐可乐和百事可乐认证，向可口可乐批量供罐。因此武钢要在“十一五”末实现进入世界400强的目标，除了要在钢铁主业上进行扩张、做强、做大外，还要在多元化经营方面有所突破，发展壮大几个多元化核心产业，使其成为同行业的领军者。三、国内外文献综述用系统原理、多元化经营战略思想和tows分析法来研究武钢辅助产业系统的结构优化调整是非常必要的。武钢是社会化大生产的产物，社会历史的进步和科学技术的发展产生了这样的特大型钢铁联合企业。仅销售收入就达到800亿元之多，职工总数达10万人之众。因此，伴随武钢主业成长起来的武钢辅助产业，具有系统庞大、组织结构复杂、经营目标多元化、决策因素众多的特征。不言而喻，用系统的原理、多元化战略的基本理论和tows分析法来调整和优化武钢辅助产业结构是何等重要，它是武钢辅助产业结构科学优化、系统调整的理论基础。1、多元化战略相关文献王公义1996年在多元化战略与组织结构论对多元化进行了一个全面的诠释：（1）多元化战略的概念和类别：概念：多元化战略是企业从现有业务基础上分离出来的，与原有业务特性存在根本性差别的业务进行重点投资和发展的一种发展战略。类别分为两种：相关多元化战略是指企业所发展的业务虽然具有新的特征，但它与企业原有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点。强调的是：多元化战略要涉及的原企业相关业务领域以减少扩张成本，它是合理组合企业投资的有效途径，能使企业在保持核心业务的同时分散风险。非相关多元化战略是指企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。对原来业务没有发展潜力，或业务已成熟没有竞争能力，谋求新的业务量，并能代表良好的投资机会和未来利润。（2）多元化战略的理论基础企业进行多元化发展战略的理论依据是投资组合理论和协同效应理论。目的是使企业面临的风险最小，使企业的投入产出效果最佳。投资组合理论是指企业通过不同业务种类之间不同业务周期差别来分散风险。协同效应作用是指当企业能将不同业务单位的某些活动集中起来，就能使较少的投入资源完成同样甚至更多的业务量。综上所述，武钢辅助产业通过系统性结构优化调整，实现辅助产业相关多元化发展战略，减少扩张成本，合理组合投资有效途径，能使武钢在保持主业核心业务同时，通过辅助产业的发展，分散投资风险。相关多元化发展辅助产业的战略产生明显的协同效应，以更低的成本创造出更多的新价值，以提高企业的经济效益。2、swot分析法相关文献于文明，侯书森在2002年的企业战略管理中指出：swot分析法（也称tows分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。swot分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 （1）机会与威胁分析（ot） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能13。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是pest分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 （2）优势与劣势分析（sw） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：首先，建立这种优势要多长时间？其次，能够获得的优势有多大？第三，竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。3、ge矩阵分析法相关文献汤姆森、斯迪克兰德2000年在战略管理：概念和案例（第十版）中对ge矩阵做过一些研究，研究内容有：分析企业自身各类业务发展与投资策略，确立主营业务与非主营业务的关系，通常采用ge多因素业务经营组合矩阵。（1）ge矩阵模型介绍九框矩阵分析法又称为ge/mckinsey方法，也有的书籍中把它称为ie矩阵（internal-external matrix）。ge矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以ge矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 （2）如何用ge模型来分析绘制ge矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的24。 定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在ge内部，分别称之为内部因素和外部因素。确定这些因素时关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 具体的方法是：确定内外部影响的因素，并确定其权重；根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）；最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值。对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。 定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。 将该战略事业单位标ge矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。即高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把。综上所述，武钢辅助产业通过系统性结构优化调整，实现辅助产业多元发展战略，合理组合投资有效途径，能使武钢在保持主业核心业务的同时，通过辅助产业的发展，与钢铁主业发展战略产生明显的协同效应，以求得在市场竞争中的效益最大化。参考文献1 李国纲管理系统工程中国人民大学出版社，1993，(1)：55592 余永定，郑秉文中国“入世”研究报告j社会科学文献出版社，2000，(1)：77883 钱学森论系统工程m湖南科技出版社，1988，(5)：84894 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研究内容、研究目标和拟解决的关键问题全文首先对x钢辅助产业结构优化所运用的方法进行综述，接着详细介绍了x钢辅助产业结构的现状以及进行半离线次紧密型辅业结构优化的动因，然后对半离线次紧密型辅业结构优化进行总体设计，之后提出一些对策和建议，提出半离线次紧密型辅业结构优化的一些措施，最后对研究结果进行总结，对未来的进一步研究进行展望。全文共分为六部分：第一章是绪论，主要介绍本文的研究背景及意义、研究的主要内容，研究理论的综述和研究方法等；第二章是x钢辅助产业结构的现状，包括x钢产业的现状、辅助产业结构的分类，x钢辅助产业存在的问题以及其潜在的优势；第三章是对x钢半离线次紧密型辅业结构优化原因的分析，主要从x钢辅助产业结构优化、半离线次紧密型、离线非紧密型辅助产业三方面进行分析；第四章是对x钢半离线次紧密型辅业结构优化进行的总体设计，包括设计的原则、思路与目标以及