企业的核心竞争力团队的力量.ppt

团队精神 企业真正的核心竞争力 bj_ 2010.10.17 团队的力量 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什 么来了呢？是蚂蚁军团来了！ 什么是团队 团队的定义 为了共同的目标而在一起工作的一群人 团队的基本要素 共同目标互相依赖 归宿感 责任心 高效团队的基本特征（一） 有明确的共同愿景 工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景 而没有实干只是一种空想；有远景再加实 干就成了世界的希望。 团队成员对愿景的认同度 高效的沟通、良好的合作 高效团队的基本特征（二） 高效的领导 以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重 具有较强的协调与激励他人的能力 懂得有效授权 高素质的员工 积极的工作态度 具有不同的专业知识、技能和经验 经理 团队类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 问题解决型团队 5-12名员工组成 每周几个小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动 质量圈 决策 问题确认 评估方案 推荐方案 问题评估 问题选择 管理层决定 自我管理型团队 真正独立自主 10-15人组成 责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息） 挑选队员 自我管理型团队的实践 得州仪器公司公司因推行自我管理团队 而获得“国家质量奖”； 路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员15%，而业务量增加50% 主要原因是提高员工满意度； 推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。 多功能型团队 a部门 b部门 c部门 案例：麦当劳的危机管理团队 应对重大危机的管理团队 其成员来自于营运部、训练部、采购部 、 公共关系部的资深人员； 他们一起培训，并在危机出现时快速响 应并进行专业化处理。 团队精神 员工 对团队高度的忠诚 团队成员之间的相互信任 相互尊重 正直真诚一贯能力开放 充满活力与热忱 积极主动/热情/友爱 勇于挑战、不断进取 第一讲.缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众 一.为什么人多力量却不一定大 二.以一当十并不难，难的是以十当一 三.时代需要英雄，更需要伟大的团队 四.没有完美的个人，只有完美的团队 一.为什么人多力量却不一定大 以前，我们中国有一句话叫做“人多力量大”。 其实，在群体组织中，并不必然得出1+12的结 果，德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉 我们这一点： 参与测试者被分成四组，每组人数分别为一 人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用 尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉 力。测量的结果有些出乎人们的意料：二人组 的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%； 三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人 拉力总和的49。 现代社会把人们组织起来，就是要发挥团队 的整体威力，使团队的整体大于各部分之 和。而拉绳实验却告诉我们：112，即 整 体小于各部分之和。这一结果向团队的组织 者发出了挑战。 在一个团队中，影响成员发挥其潜力的四个主要因素 第一，是公平因素。团队当中的每一个成员都有公平的 要求。公平可分为程序上的公平和结果上的公平。 第二，是绩效的评估方法。绩效评价看重的是整个团队 的绩效，这是不言而喻的。但是，团队绩效毕竟是每个 成员协同努力的结果，必须重视团队成员个人的作用。 第三，是人际关系。复杂的人际关系，对团队绩效产生 了很多负面的影响，因为人们把精力耗费在人际关系方 面太多了。而人的精力是有限的，你这方面花费的多， 用在工作上就少了，就必然会影响团队整体绩效。 以上这些问题解决得不好，甚至会产生内耗，这样就不 会产生整体大于部分之和的协同效应组织内的成员就不 会协调一致地行动，所以，人多不一定力量大，必须具 有团队精神，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。 二.以一当十并不难，难的是以十当一 显而易见，以一当十并不难，我们的社会太强 调英雄，总在强调“以一当十”，但是，难的是 以十当一。因为“以一当十”只要最大程度地发 挥一个人的潜力就行了。而以十当一则不同 ，它需要最大程度地发挥十个人的潜力，而且 要使这些潜力朝着一个方向使劲。 曾国藩当年在编练湘军的时候，曾设想湘军能够在训练时以 十当一，而在战斗时以一当十: 曾国藩是这样来组建湘军的：利用自己的 亲戚、朋友、同学、老乡的关系，把一些 忠于自己、有能力的人任命为军官，由他 们负责组建各自的营队；军有着非常浓厚 的个人色彩，是与国家利益相悖的，但在 当时迫不得已的情况下，却非常有效地起 到了增强凝聚力、提高战斗力的作用。湘 军的这种个人色彩，使得曾国藩在湘军士 兵满足了个人的基本需求之后，再也无法 像开始那样发挥其战斗力了。 项羽和刘邦争霸天下的故事 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，其势 力远远超出刘邦，而且他“力拔山，气盖世”。若论单打 独斗，别说他能以一当十，就是以一当百也不为过；在 与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗， 则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越 来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下 、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在 什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。” 刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫 运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）； 镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连 百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰 ，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不 能用，此所以为吾擒也。” 21世纪是一个知识经济的时代，也 越来越要求团队合作能力。 作为一个员工，要想取得成绩，只发挥以一当 十的干劲还不够，还必须提高自己的团队合作 能力，使整个团队发挥以十当一的功效。 团队协作模式对个人的素质有较高的要求 ，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要 有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时 甚至比成员的专业知识更加重要。 一个人靠一种精神力量生存和发展，因他 的理念决定他的生存状态。一家企业也是如此 ；无数人的个人精神，融会成一种共同的团队 精神：这是一家企业兴旺的开始。 三.时代需要英雄，更需要伟大的团队 伟大的篮球之神迈克尔乔丹曾说过一句名言：“ 一名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变 得更好。” 张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日 下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求海 尔必须在两天内发货，否则订单自动失效。而两 天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船 ，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商 检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只 有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎 是不可能的。 如何将不可能变为可能，此时海尔人优良 的团队精神显示了巨大的能量，他们采取齐头 并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系 船期的联系船期，全身心地投入到工作中，抓 紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天 下午五点半，这位经销商接到了来自海尔货物 发出的消息，他非常吃惊，吃惊再转为感激， 还破了十几年的惯例向海尔写了感谢信 四.没有完美的个人，只有完美的团队 有一个故事是这样的： 在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一 把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是 美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来 ，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来 。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全 场的人听得入了迷。 演奏完，这位老人把小提 琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍 卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为 美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不 断上扬，从美元、美元，到 美元、美元，最后这把小提琴竟 以美元的价格拍卖出去。 相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子： “一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。 释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” 个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队 就是大海。 一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的 个人，更要有完美的团队。 一个管理者就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助 他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事 情。 管理者在教他的工作伙伴做事情、建立团队时，要力求 设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完 美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业 才能立于不败之地。 第二讲.分团队精神才是企业真正的核心竞争力 一.授人以渔：打造学习型团队 二.如何使1+12：打造协作型团队 三.没有创新就没有发展：打造创新型团队 四.物竞天择，适者生存：打造竞争型团队 一.授人以渔：打造学习型团队 给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教 会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿 。 作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还 要教会员工钓鱼。 给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人 以渔则可以使他“以正确的方法做事情。” 不仅要做正确的事，还要正确地做事，这 是活到老也要学到老的事。 二.如何使1+12：打造协作型团队 在远古的时候，上帝创造了人类。随着人的增多 ，上帝开始担忧，他怕人类不团结，会造成世界 大乱，从而影响他们稳定的生活。为了检验人们 之间是否具备团结协作、互帮互助的意识，上帝 做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的 面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给 每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的 时间内，把桌上的食物全部吃完，并不许有任何 的浪费。 试验开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地 用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长 ，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢， 造成了食物极大的浪费。上帝看到此，摇了摇头 ，感到失望。 轮到第二批人类开始了，他们一上来并没 有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大 家一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹 取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由 坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的 嘴里，就这样，人们在规定时间内吃掉了整桌 的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅 仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此的信 任和好感。上帝看了，点了点头，为此感到希 望。 最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字，叫 “利己不利人”；而在第二批人的背后贴上另外 五个字叫“利人又利己”！ 三.没有创新就没有发展：打造创新型团队 海尔文化精髓之一就是它的创新精神。从1984年引进德国 利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发 展，到2000年，已形成了69大系列10800多个规格品种的 产品。海尔现在平均每天可推出1.3个新品种，平均每天 申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。 像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而 在于他们有一个创新型团队，鼓励人人创新。1998-2000 年的三年间，海尔人一共提了3万多条合理化建议，被采 纳了17000多条。海尔规定：工人一年提十条合理化建议 ，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员 工”，连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。 这就是海尔创新型团队的力量。 我们中国人素以谦虚好学著称，我们的企业要想实现跳 跃式发展，也就必须站在巨人的肩膀 上，我们不但要学习 日本人的团队精神，德国人的严谨态度，还应学习美国人 的创新精神。 四.物竞天择，适者生存：打造竞争型团队 国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管 环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后 ，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟 然出现了负增长。这大大违背了养殖者的初衷， 他们百思不得其解。后来他们接受建议，买回几 只狼放置在公园里。在狼的追赶捕食下，鹿群只 得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱 病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数 量也迅速地增长着。 在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之 间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基 础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心 ，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应 该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员 的竞争意识。 第三讲.尽职、尽责、尽心先问你为团队做了什么 一.责任所在，请勿推辞 二.做一名优秀的员工 三.不单为薪水工作 四.没有敬业就没有卓越 五.所做超过领导对你的期望 一.责任所在，请勿推辞 对那些在工作中推三阻四，老是抱怨，寻找种种借口为自己 开脱的人，对那些不能最大限度地满足顾客的要求，不想尽 力超出客户预期提供服务的人，对那些没有激情，总是推卸 责任，不知道自我批评的人，对那些不服从上级指示，不能 按期完成自己的本职工作的人，对那些总是挑三拣四，对自 己的公司、领导、工作这不满意、那不满意的人，最好的救 治良药就是大声而坚定地告诉他：记住，这是你的工作! 既然你选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受 它的全部，而不是仅仅享受它给你带来的益处和快乐。就算 是委屈和责骂，那也是这个工作的一部分。 对待冲突的五种方法 合作-赢家对赢家 强迫-赢家对输家 让步-输家对赢家 妥协-没有赢家和输家 回避-输家对输家 二.做一名优秀的员工 同样的工作，同样的环境，却有截然不同的态度。 第一种工人，是完全被动的人。可以设想，在不久的将来 ，他将不会得到任何工作的眷顾，甚至可能是生活的弃 儿。 第二种工人，是麻木的、对工作的概念只有钱的人。对他 们抱有任何指望肯定是徒劳的，他们抱着为薪水而工作 的态度，为了工作而工作。他们不是企业可依靠和领导 可信赖的员工。 第三种工人，完美地体现了工作的哲学：自动自发，自我 奖励，视工作为快乐。相信这样的工作哲学，是每一个 团队都乐于接受和推广的。持有这种工作哲学的员工， 就是每一个企业所追求和寻找的员工。他所在的企业、 他的工作，也会给他最大的回报。 优秀的员工应该有以下几个特征： 1不忘初衷，虚心学习。所谓初衷，就是企业的经营理念。 2有责任意识。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工 ，能自觉地意识到自己所担负的责任。 3自动自发，懂得服从。具有积极思想的人，在任何地方都能获 得成功。 4爱护企业，和企业融为一体。除了睡觉，每个人有大半的时间 在企业中度过，企业是自己的第二个家。 5能为团体着想。应该明白，所有成绩的取得，都是团队共同努 力的结果。 6随时随地都具备热忱。人的热忱是成就一切的前提，事情的成 功 与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。 7不墨守成规，锐意创新。每一个企业都欢迎这样的员工， 因为创造力和创新能力是企业发展的永恒动力。 8能作正确价值判断。价值判断是包括多方面的。大而言之 ，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的 看法、对日常工作的看法。 9有自主经营能力。如果一个员工只是照上面交代的去做事 以换取薪水，这是不行的。每一个人都必须以预备成为领导 的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现， 其个人也会逐渐成长起来。 10能得体地支使上司。所谓支使上司，也就是提出自己对 所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令提出 自己的正确看法，促使上司修正。 11有气概担当企业经营重任。这种气概就是自信、毅力和 责任心的体现，这种气概会给企业带来不可估量的价值。 三.不单为薪水工作 人总要以一定的组织形式存在，要参与到各种各 样的组织当中。当你处于一个组织当中的时候，你 在自身生命之外，又被赋予了一种组织的生命，你 就有了为所在组织工作的意义，并从赢得的荣誉中 使生命获得升华，从为他人、为组织、为社会的奉 献中找到生命的意义。此外，工作是学习和进步的 需要。从生命的本质来说，工作不是我们为了获取 薪水谋生才去做的事，而是我们用生命去做的事。 所以，工作有着远比薪水多得多的内容。 薪水是我们工作价值的一种反映，是对我们工作 的一种回报。我们需要薪水，用以满足我们基本的 物质生活和精神生活的需求。 避谈金钱是一种虚 伪，只谈金钱是一种浅薄。 四.没有敬业就没有卓越 根据盖洛普进行的42项独立研究表明，在大部分公 司里，75%的员工不敬业，就是说公司里的多数员 工不敬业。大部分员工“人在心不在”或“在职退休” 。而不敬业的员工会给所在公司带来巨大损失，表 现为浪费资源，贻误商机以及收入减少、员工流失 、缺勤增加和效率低下等。 要做到敬业，就要求我们有所谓的“三心”，即耐心 、恒心和决心。任何事情都不是一蹴而就的，不可 只凭一时的热情、三分钟的热度来工作，也不能在 情绪低落时就马马虎虎、应付了事。特别在平凡的 岗位上要做到长期爱岗敬业，更需要坚忍不拔的毅 力。 世界上想做大事的人极多，愿把小事做细的人 极少而敬业的人工作之中无小事。 五.所做超过领导对你的期望 什么叫自动自发? 自动自发就是没有人要求你、强迫你，而你却能自 觉而且出色地做好自己的事情。这也是团队最需 要的一种精神，一种态度。 在这个世界上，有两种人永远都得不到提升：第 一种人不肯听命行事；另外一种人只肯听命行事 。 成功的机会总是属于那些能够主动去做事的人， 可是很多人根本就没有意识到这一点，他们早已 养成了拖延懒惰的习惯。只有当你主动、真诚地 提供真正有用的服务时，成功才会伴随而来。 第四讲.沟通、沟通、再沟通 积极沟通才能有效合作 一没有沟通就没有效率 二如何进行有效沟通 三沟通带来理解，理解带来合作 一没有沟通就没有效率 小明第二天就要参加小学毕业典礼了，为了把这一美好时光 留在记忆之中，他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了 两寸。 吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小明把新 买的裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。 饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。 妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长 两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。 半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声把嫂子惊醒。嫂子 醒来后，突然想到小叔子新买的裤子长两寸。自己辈分最小 ，不能让老人费心，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床 将裤子处理好后才安然入睡。 老奶奶觉轻，每天早醒给小孙子做早饭上学，也想到孙 子的裤子长两寸，于是趁水未开的时候对小明的裤子做了处 理。 结果，第二天早晨，小明只好穿着短四寸的裤子去参加 毕业典礼了。 人们各自讲起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一， 就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人们之 间误解的开始。 一个团队仅有少说多做是不够的，要进行充分的 沟通，在沟通的基础上明确各自的任务和职责， 然后才能分工协作，才能把大家的力量形成合力 。否则的话，团员只管低头拉车，各走各的路， 永远也不会形成团队合力，也就无所谓效益，甚 至有可能形成负效益，就像上述小明的故事一样 。 现在，我们谈到团队建设，经常说的就是“ 默契”，要求团队成员之间的合作要达到默契。 其实，默契是一个非常高的标准和要求，需要在 有效沟通的基础上，经过长期的磨合才有可能实 现。 二如何进行有效沟通 一个团队不能有效地沟通，就不能很好地 协作。而实际上，沟通是一件非常难的事 。例如，有业绩考核指标的销售员在一起 进行沟通时，业绩好的销售员为了保证自 己的领先地位，很有可能不把自己认为有 效的那套方法全盘说出来；中层领导认为 经理说得或者做得并不对，但出于自己职 位的考虑，他可能不会向经理说出来；而 有的员工出于对领导的不满等，不愿意把 自己真实的想法说出来，等等。 要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手： 一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明 确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明 白，自然也就达不到沟通的目的。 二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通 对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的 事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须 掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。 三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很 好，但 你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。 四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向 谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍 然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言包 括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语 言的观察来有效地使用它们进行沟通。 能够进行有效的沟通是一件很难的事。 三沟通带来理解，理解带来合作 一、员工应该主动与管理者沟通 二、管理者应该积极和部属沟通 三、沟通是双向的，不必要的误会都可以 在 沟通中消除 用爱去经营，经营你的事业、友谊、明 天，你会收获一个美好的未来。 沟通中的致命过失 傲慢无礼：评价安 慰、扮演或标榜为 心理学家、讽刺挖 苦、过分或不恰当 的询问 发号施令：命令、 威胁、多余的劝告 回避：摸两可、保 留信息、转移注意 力 无效沟通造成的负面影响 自尊和自信降低 沮丧和敌对 部门之间矛盾 失去创造力 失去团队精神 错误无效 反馈 提出反馈意见要具体 仅仅表达行为，不要添加解释或标签。 提供富有建设性的反馈意见 反馈意见要有现实性 第五讲有效激励让员工在团队 中更杰出 “成功的团队来自区别对 待，即保留最好的，剔除最弱的，而 且总是力争提高标准。” 一猎狗为什么跑不过兔子 二为什么要置之死地而重生 一猎狗为什么跑不过兔子 有效的奖励系统应该针对不同员工的不同需求。 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久，却 没有捉到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间 ，小的反而跑得快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不 同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀 ！” 猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过多了一顿饭而 已，一顿不吃又能怎样呢？所以这种激励对猎狗没有多大 吸引力。而作为兔子，如果跑慢一步就可能丢了身家性命 ，所以它会全身心投入舍命狂奔。 由此我们应在管理中展开“晋升与出局激励法”。 二为什么要置之死地而重生 用“不死即生”的方法来激励员工 1、必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在 于使员工有大难临头的危机感。 2、必须有不战即亡的观念，断绝员工的侥幸心理 。 3、激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便 于大家能齐心协力，发挥出平时没有的潜力。 4、寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋 足了劲儿，一举爆发出来，定能突破难关。 不可常用，如：员工有危机意识，不满足自己在企业的 地位不满足于企业在本地、本行业中的现有地位 第六讲团队领导以身作则 一规则是给别人定的，更是给自己定的 二为什么选唐僧做团队领导 三选一个什么样的人做搭档 四企业的管理者，优势互补 五用鲶鱼激活沙丁鱼 六刺猬不要扎着刺猬 一规则是给别人定的，更是给自己定的 似乎人人都知道我们的缺点，但似乎人人 都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则 意识”，尤其是领导们，企业管理者那 些制定规则的人，一定要学会遵守规则从 自己做起，树立起“规则意识”，否则，规 则就难以维持下去。 二为什么选唐僧做团队领导 在四种性格类型中：孙悟空是力量型性格的杰出代表，这种性格的人 永 远充满活力，永远在挑战自我、超越自我的极限。他的人生哲学里最 为 重要的就是目标和成功。 猪八戒是活泼型性格的代表。有人在互联网上做过调查，猪八戒竟是 新 时代的新好男人的化身，是众多美眉们青睐的对象。 沙和尚是和平型性格的代表，当孙悟空在做、猪八戒在说的时候，沙 和 尚总是静静地在看。当孙悟空在攻击、猪八戒在尖叫时，只有沙和尚 稳 如磐石，冷静地面对复杂多变的局面。确实，和平型性格最令人欣赏 的 优点就是能在暴风骤雨中保持稳定，原则性强，遵守游戏规则，习惯 于 避免冲突。 最后让我们看看完美型性格的代表唐僧。唐僧勤于思考，兴趣 在 于探索人的心灵世界，追求至真至善的境界，能以缜密的思维和杰出 才 华为世人奉献惊世之作。 完美型的人严于律己，着眼于长远目标，善于思考，总能比其他人站 得 高，想得多。他们才华出众，崇尚美德，重感情，识英雄，乐于为自己 选 择的事业做好规划，并确保每个细节都能做到完美无瑕。 三选一个什么样的人做搭档 一般来说，每个单位的领导周围都有几员得力干将， 占据重要部门的重要位置。有一个 很有意思的现象，凡是得力干将和老板性格相似，趣味 相投的，企业中问题都比较多；凡是两个人性格是互相 补充的，企业都比较健康。 但如果管理者希望做大事业，就要突破自己，用和自 己互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存 在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两 个脑袋？这样才真正是做事业的心态，事业就成功了一 半。虽然在工作上两个人经常有摩擦，经常有不同思维 的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新 、更好的火花，对企业的成长也更有利。论语说“ 君子和而不同”，也是强调团队精神，但还要有不同的 声音。 四企业的管理者，优势互补 以下几个方面搞好企业人才的优势互补： l、年龄优势互补 2、个性优势互补 3、能力优势互补 尺有所短，寸有所长。授权是通过别人来 完成工作。一个卓越的管理者一定要善于 用人之长，才能让整个团队厉害起来。 技术专术专 家 完美者 凝聚者 监监督者 信息者创创新者推进进者 协调协调 者 实实干者 实干者 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。 典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律 实干者 优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律 作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。 缺 点： 协调者 角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征： 协调者 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。 缺 点： 优 点：目标性强，待人公平 推进者 角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 推进者 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 缺 点： 创新者 角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 创新者 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。 缺 点： 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学 信息者 角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 信息者 优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。 缺 点： 监督者 典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很枪的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。 监督者 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点： 作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。 凝聚者 典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。 凝聚者 优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点： 作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协 作 得更好，团队士气更高。 完美者 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。 完美者 优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点： 作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。 挑选团队成员的做法 开始挑人之前，我要细致分析岗位要求 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是 对待工作/同事/顾客的态度 听听他们在过去团队中的领导的意见 向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标 准，看看他的反映。 从两方面挑选团队成员 团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠 缺什么？ 综合能力的考察 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。 团队建立四阶段团队建立四阶段形成期： 当一个团队正在形成时，团队成员会很谨慎地观察及试探团队能接受 的行为程度，比如像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾深入池内 。 这个阶段正式由个人自我转换成为团队成员的阶段，同时也是正式及 非正式的测试领导者带领的方式 风暴期： 风暴期对团队而言是最难过的一关，就好像是落水后拼命挣扎的感觉 ，大家开始真正的体会到任务的困