李宁薪酬体系.ppt

现状： 的平均薪酬水平事实上高于本行业平 均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业 平均水平，员工对薪酬的满意度却不高 资料来源：中华英才网, 2000年薪酬调查 0 20,000 40,000 60,000 80,000 医疗设备、仪器 电信 计算机、互联网 家具、生活用品等 专业服务 食品加工 化学、医药等 电子 公关、咨询信息 银行、政券投资 公司 平均年薪 现状：的高层薪酬可以说是相当有竞争力的 ，远高于国内企业的平均水平，也与外商独 资企业的总监中位值相当，但激励性不足 690,470 700,870 767,000 660,000 180,000 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 公司下限 公司上限外企财务总监外企销售总监国内企业总监平均水平 年薪（元） 资料来源：智联招聘网 薪酬体系存在一些需要解决的现实问题 部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响 因素。 总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂 钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强 化工作的效益与效率。 员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关 键岗位员工的积极性。 不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员 工的积极性。 “宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提 供一种合理的解决方案 海氏打分确定职级绘制二次曲线 公司内外部专家 对所有岗位逐一 打分，确定不同 岗位对公司的相 对贡献，解决部 分岗位定级不准 的问题。 根据海氏得分将 总监、经理、员 工分别划分为三 级、七级、二十 五级。适当缩小 经理层与员工层 的薪酬差距。 制定变动薪酬政 策，引入二次函 数确定个人业绩 奖金，解决年薪 制执行不到位的 问题，解决员工 激励程度不够的 问题 中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变” 理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念 宽带可变 小步慢跑 根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为a 、b和c三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖 金。 根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为a 、b、c、d、e、f和g七级。划分的层级较少， 差距不是很大，同级职位较多，强调对中层管理 者以绩效管理（而不是等级管理）为主。 员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的 提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使 所有员工看到希望，做出努力。 员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小 ，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。 调整范围 岗位工资 浮动工资 效益工资 年终双薪 独生子女费 洗礼费 副食补贴 工龄工资 基本工资 托儿费 交通费 总经理奖励基金 调整前调整后 季度/半年/年度奖金 年终双月薪 特殊津贴 工龄工资 岗位工资 独生子女费 通讯补贴 托儿费 交通补贴 年度效益奖金 基本工资 固定部分 变动部分 工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加80元， 但从第11年起不再增加 工作年度 1234567891011 月度工龄工资 160 240 320 400 480 560 640 720 800800 80 其他固定工资调整如下: 副食补贴 洗理费 通讯补贴 年底双薪 (岗位工资) 年底双薪 编写 职务 说明 书 岗位海氏分析步骤如下： 岗位 归并 6人及 3人对岗位进行评分 统计并分析结果 对于承担责任 与需要技能相 似的岗位进行 归并 职务访谈 根据海氏职位分析方 法计算各职位的平均 贡献度 根据评分人打分情况 确定各层级职位的平 均贡献度和离差 岗位共分为35级：总监层3级、部门经理层7 级、员工层25级 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435 岗位级别与月岗位工资对照表 总监层部门经理层员工层 岗位级别 岗位工资/月 从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销 与管理岗位得分高于生产岗位 0.00 200.00 400.00 600.00 800.00 1000.00 1200.00 1400.00 1600.00 营 销 总 监 财 务 总 监 生 产 总 监 行 政 总 监 市 场 部 经 理 青 少 年 事 业 部 经 理 器 材 事 业 部 经 理 信 息 发 展 部 经 理 国 际 市 场 部 经 理 开 发 中 心 经 理 高 尔 夫 事 业 部 经 理 人 力 资 源 经 理 鞋 业 技 术 部 经 理 销 售 部 经 理 服 装 生 产 部 经 理 市 场 传 播 部 经 理 质 检 部 经 理 供 应 部 主 管 财 务 部 协 理 鞋 业 生 产 部 主 管 总监层 部门经理层 平均 1257分 平均 822分 岗位 海氏评估得分 通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小 的调整，体现了管理岗位的相对价值贡献 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 营 销 总 监 财 务 总 监 生 产 总 监 行 政 总 监 市 场 部 经 理 青 少 年 事 业 部 经 理 器 材 事 业 部 经 理 信 息 发 展 部 经 理 国 际 市 场 部 经 理 开 发 中 心 经 理 高 尔 夫 事 业 部 经 理 人 力 资 源 经 理 鞋 业 技 术 部 经 理 销 售 部 经 理 服 装 生 产 部 经 理 市 场 传 播 部 经 理 质 检 部 经 理 供 应 部 主 管 财 务 部 协 理 鞋 业 生 产 部 主 管 开 发 中 心 协 理 岗位 固定工资 将目前中高层管理岗位商业保险作为变动工 资，工作业绩考评与变动工资结合起来，真 正实现激励效果 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 80分85分90分95分100分110分120分 注：以质检部经理与供应部主管为例说明 质检部经理 供应部主管 与目前工资持平 工作业绩考评成绩 年标准工资 总监总工资变化情况 2800000 2177000 2303000 2443000 2583000 2737000 3073000 3437000 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 3500000 4000000 目前总工资80分85分90分95分100分110分120分 部门经理总工资变化情况 4220000 3851600 3988760 4141160 4308800 4491680 4903160 5375600 0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 目前总工资80分85分90分95分100分110分120分 与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了 工资成本，当业绩考评平均成绩在97分以上时， 中高层工资总额将超过目前水平 -800000 -600000 -400000 -200000 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 1400000 80分85分90分95分100分110分120分 与目前相比 工资总额持平线 部门经理 总监 业绩考评分 工资总额差距 中高层工资总额变化一览表 员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调 整，大部分岗位在获得标准业绩奖金的条件 下，薪酬小幅上升 岗位年工资变化范围 员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下 才能获得全部标准业绩奖金，从而激励员工 努力工作 97800 88680 81156 77964 75000 70440 72492 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 80分85分90分95分100分110分120分 以培训专员为例 71370 目前年工资总额 75000 调整后年工资总额 工作业绩考评成绩 年标准工资 与目前工资总额相比，在得到相同绩效考评 成绩的情况下，员工层工资比中高层工资上 升得更快 -1000000 0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 80分85分90分95分100分110分120分 员工工资总差额 部门经理工资差额 总监工资总差额 业绩考评得分 工资差额 根据员工工作性质，应将员工分为技术岗位 、产品岗位、业务岗位、管理岗位，不同岗 位的级别名称、固定工资与变动工资比例不 同 岗位级别名称固定工资与变动工资比例 技术岗位 产品组岗位 业务岗位 管理岗位 高级设计师1级. 70%：30% 50%：50% 50%：50% 70%：30% 设计师1级. 设计员1级 高级产品经理1级. 产品经理2级. 产品专员1级 a5 . e1 a5 . e1 可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表 明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率 提高15%-30% 工作努力高绩效有价值的回报工资满意度 期望链价值链 资料来源：kathleen guinn and robert corona “putting a price on performance” 可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构 成，固定薪酬为常量，变动薪酬为变量，二 者比例根据工作性质及承担的责任确定 变动薪酬 固定薪酬 变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构 成 业绩奖金 业绩奖金发放充分体现激励原则，严格 按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬 殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励 。 总监、经理、员工将根据不同的政策发 放业绩奖金。 年终效益奖 年终效益奖充分体现公平原则，在公司 整体业绩完成的情况下给予全员奖励。 同一层次人员年终效益奖差距不会过大 。 对公司员工适当倾斜，从而更好地调动 员工积极性。 个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按 贡献分配的特点，对于绩效优秀的员工、经 理、总监奖金发放率分别高达200%、170%与 150% 二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具， 较一次分段函数平稳，有助于公司在控制薪 酬总成本的前提下使员工感到公平 上限上限 示意图： 200% 业绩得分业绩得分 200% 奖金发放率奖金发放率 总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三 条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依 次严格化，有助于提高中高层管理人员的责 任感与使命感，加强中高层管理者对员工的 指导与管理 员工 经理 总监 激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分 时，总监总收入可达到87.5万元，与外商独 资企业相比也很有竞争力 激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分 时，经理层总收入最高可望超过35万元 业绩奖金 固定薪酬 激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分 时，典型岗位员工的收入总额提升幅度很大 固定 变动 总收入 年终效益奖与公司整体业绩相联系，在公司 整体完成任务的情况下发放，总额由董事会 确定，可选方案列举： 方案一方案二方案三 方案一：董事会下达销售额指标，当公司超 额完成该指标时，根据利润率情况加以分类 ，按净利润相应比例(经验值)提取年终效益 方案二：董事会下达销售额、利润综合指标 ，当公司超额综合指标时，根据利润率情况 加以分类，按利润超过目标部分相应比例(经 验值)提取年终效益奖 方案三：董事会下达销售额、利润综合指标 ，当公司超额完成任务指标时，根据利润超 标情况发放年终效益奖，提取比例基础为利 润目标的5%+超额部分的相应比例（累进） 举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利 润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(1、 利润率为3.5%) 方案三方案二 方案一 举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利 润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(2、 利润率为5%) 方案三 方案一 方案二 年终效益奖分配方案以公平分配为原则，总 监、经理、员工分为三级，每级人员的年终 效益奖不超过/低于该级平均值的10% 总监 10%-20% 经理 20%-30% 员工 50%-70% 年终效益奖分配方案中，建议采用的第三种 分配方案总监、经理、员工个人实得额比例 约为9.3：4.6：1 总监、经理、个人年终效益奖比例： 26 : 9.8 : 1 16.3 : 6.8 : 1 9.3 : 4.6 : 1 员工 经理 总监 项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼 顾企业文化 制作职务 说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发 展设计 企业文化建设 人力资 源流程 周次 123456/78/9101112 汇报时间 9月3日9月25日10月28日10月12日 11月19日 业务流程 优化 佛山 调研 工作 规范 集中 培训 阶段目标 阶段目标： 1.职级设计 2.关键岗位员工职业发展设计 3.完善人力资源管理流程 第四阶段主要工作 员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望； 确定各职级的级别变动； 选择关键岗位员工在的职业发展道路； 了解