中国时刻网人力资源项目建议书.ppt

此报告供客户内部使用。未经世捷管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 project proposals 中国时刻网 2010年8月 中国深圳 夯实管理基础，推动企业持续发展 项目建议书 copyrig世捷 siget corporation 2010 2 2010年8月，世捷咨询顾问与深圳市中国时刻网（以下简称：中国时刻网）进行了沟通，经过沟通交流，贵 我双方达成初步共识。项目需求具体如下： 组织结构优化、明晰各部门职能管理边界 进行工作分析，明确各个岗位的责权及岗位资格标准 薪酬体系的设计与辅导实施 绩效管理体系设计及制度流程设计 基于对中国时刻网目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷顾问对问题的基本判断和世捷多年的咨询实 践，编写此项目初步建议书，阐述项目思路和实施步骤。 世捷顾问期待与中国时刻网高层就项目实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便世捷所提供解决方案更 具有“三性系统性、针对性、可操作性”。 世捷将全面把握中国时刻网的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的咨询顾问力量， 给予中国时刻网切实有效的帮助。 世捷更加注重的是与中国时刻网建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为 中国时刻网提供优质服务，同时也为中国时刻网持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。 重要说明 copyrig世捷 siget corporation 2010 3 目 录 1项目背景及需求理解 2项目建议思路及方法（初步解决方案） 3项目目标、项目计划 4项目风险及应对策略 5项目组织、世捷顾问团队介绍 6项目价值、费用预算 中国高科技企业管理咨询专家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 项目背景及需求理解 background and requirement of project 1 copyrig世捷 siget corporation 2010 5 项目背景 中国时刻网在发展过程中也面临一系列急需解决的管理问题。如： 公司初创设立，如何设计公司架构支撑公司经营目标的达成 如何提升公司的运营效率 如何有效的界定部门管理边界，杜绝部门之间扯皮、推诿现象的发生 如何有效的将部门职能分解到岗位并建立岗位的任职资格标准，为顺利实施定岗、定编、定员奠定基础 采取何种绩效考评方式，以便有效的鉴别部门工作成果，为考核结果的综合应用奠定制度基础 如何将薪酬体系的外部竞争性、内部公平性、员工能力与薪酬对接、员工薪酬与绩效对接融入到新的薪酬 体系，最大限度的激励员工 中国时刻网希望通过借助”外脑”顾问公司实施咨询项目，解决以上问题，从而推动业务的快速发展。 copyrig世捷 siget corporation 2010 6 软件行业特点 软件行业特点 技术/知识密集型行业 赢者通吃，大者恒大 行 业 壁 垒 高 技 术 含 量 高 copyrig世捷 siget corporation 2010 7 世捷顾问理解中国时刻网项目需求的三个主要原则 基于中国时刻网未来发展的角度，考量中国时刻网需要解决哪些是未来23 年可能遇到的管理问题。 这些问题能否得到解决，将直接影响到中国时刻网未来23年目标能否顺利 达成。 企业内部的管理是一个系统工程，各部分之间是互相联系的，因此要充分考 虑到各个模块之间的关系，避免“头痛医头，脚痛医脚”。 鉴于企业资源和人员精力的有限性，要避免全面铺开所带来的风险，需要针 对性地重点解决“瓶颈性”和“约束性”的问题。 从中国时刻网当前管理工作的重要程度和紧迫程度，考量当前中国时刻网需 要解决哪些主要的管理问题。 这些问题能否得到解决，将直接影响到中国时刻网目前的发展、管理状况的 改善。 3 2 基于解决当 前现实问题 的需要 基于企业 未来发展 的需要 基于系统 性、针对 性的需要 为更准确把握中国时刻网高层提出的项目需求和期望，世捷建议通过深入的调研诊 断来进一步明确需求。 1 中国高科技企业管理咨询专家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 项目建议思路及方法 the proposes of project 2 copyrig世捷 siget corporation 2010 9 人力资源 流程/制度 结构 流程/制度：为顾客创 造价值的规则、程序 、方法和信息系统 策略：目标及 达成目标的方 针及措施 结构：部门、角色、职 位的划分、定位、职责 及运行规则 人力资源：员工及其 动机、态度、知识、 技能等 理念 理念：使命与 愿景、价值观 、基本原则 根据世捷的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和 流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免 出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图： 管理五要素整合思想 策略 世捷的系统设计思想 copyrig世捷 siget corporation 2010 10 世捷的系统设计思想 公司的中长期战略目标 业务成长 的速度 组织成长 的速度 公司战略及核心价值观 我们在咨询过程中发现，企业普遍存在的瓶颈问题是组织成长滞后于业务成长, 组织能力与战略实施的要求有较大的距离。 成长期的发展大厦： 在企业的成长过程中，业务成长和 组织成长是支持企业发展的两大支 柱，业务成长对组织成长形成牵引 力，而组织成长又通过支持企业组 织能力（尤其是核心竞争力）的形 成去推动业务成长。 如果组织成长跟不上业务成长，就 会造成企业的发展大厦倾斜，甚至 发生倒塌。 copyrig世捷 siget corporation 2010 11 项目范围及项目步骤 整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段 ，其中贯穿整个项目 过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。 项 目 内 容 备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期1年。 跟踪服务及 支持 模块 5 项目启动 模块 0 调研诊断 模块 1 准备及调研阶段 设计及辅导实施指导阶段 跟踪服务阶段 1.项目启动、 调研诊断 5. 跟踪服务及支 持 2.组织结构与流程 优化 4.绩效管理 体系设计 绩效管理体系设 计及实施 模块4 3.薪酬体系 设计及实施 职位评估 模块 3a 薪酬管理体系 设计及实施 模块 3b 组织结构优化及 部门职能梳理 模块 2a 职位分析 模块 2b copyrig世捷 siget corporation 2010 12 模块0 项目启动 1. 项目准备工作与沟通 拟定项目计划和沟通相关工作安排 成立项目指导委员会和双方项目小组 召开项目小组第一次工作会议 召开项目动员会（双方商定参加人员名单） 收集中国时刻网相关资料 项目步骤 项目指导委员会及小组成员名 单 中国时刻网项目管理制度 中国时刻网项目总体计划 项目周计划模板 准备文件清单 时间跨度 主要成果 1 天 copyrig世捷 siget corporation 2010 13 模块1 调研诊断 1.拟定调研诊断详细计划，并获得确认 2.与中国时刻网项目负责人商讨访谈安排表（一对一 访谈） 3.协助中国时刻网组织问卷调查、座谈会、资料收集 公司高管访谈 公司主要部门及下属分支机构负责人访谈 战略、公司治理、组织及流程、财务、人力资源、 信息系统等相关资料收集 4.顾问组内部讨论、分析及诊断 5.与中国时刻网中高层沟通、讲解调研诊断报告 项目步骤 中国时刻网调研诊断报告 组织有效性分析 人力资源有效性分析 对中国时刻网的初步建议 时间跨度 主要成果 8天 copyrig世捷 siget corporation 2010 14 调研诊断流程举例 准备/计划调研 诊断分析报告编写/修改 报告沟通/讲解 主要 活动 参与 人员 时间 双方沟通调研诊 断工作要点 调研诊断计划 双方确认调研诊 断计划及调研安 排 方法/ 方式 沟通确认访谈进度表 双方协调/安排访谈人 员 问卷发放、收集及统计 资料收集 参观主要工作现场 与决策层/高层座谈 专题分析会 问卷分析/处理 、资料整理、 阅读/分析 顾问组内部分 析诊断讨 论会 调研诊断报告 编写/修改 调研诊断报告 顾问组内部讨 论/评审 与集团高层及项目 负责人沟通调研诊 断报告及建议 组织集团管理层会 议调研诊断报 告讲解 与集团高层沟通及 意见反馈 高层座谈、个人访谈、 问卷调查、现场参观、 资料分析、专题调研 顾问组成员 知识管理部人 员 世捷高层 双方项目及相 关人员 访谈中高层 项目组及顾问组 顾问组成员 世捷高层 集团高层 项目组负责人及 相关人员 沟通 计划 问题树 数据统计及分析 专家会诊 研讨 讨论 评审 沟通 讲解 1天3天4天5天1天 copyrig世捷 siget corporation 2010 步骤2a 组织结构优化及部门职能梳理 1.基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组初步设计中 国时刻网组织架构，明晰各部门职能概要 2.与中国时刻网项目组和高层沟通组织架构和职能概要，绘 制企业组织结构图，并获得高层确认 3.界定、编制各部门使命、职责 4.编制中国时刻网主要经营管理权限表 5.指导规范职位名称 中国时刻网组织架构图 公司各中心/部门使命、职责 公司经营管理权限表 项目步骤 时间跨度 主要成果 12 天 15 copyrig世捷 siget corporation 2010 企业的规范化程度不高 老板要么是草根、技术 、做业务出身，没有系 统的接受过现代企业管 理知识的洗礼，导致经 营超前，管理滞后。 专门化程度不高 权责分配不明确，越级 干预成为普遍现象。 标准化程度不高 工作中按长期相处的习 惯操作，规范化的管理 不够，即使通iso90000 的认证，但是可操作性 不高。员工普遍认为我 的经验是这么干的，我 就应该一直是这么搞， 拒绝在企业里边进行变 革。 集权化程度高 决策权集中在最高层，中 层基层授权不够，这曾经 是企业最初取得成功的原 因，但是随着企业的成 长，已经成为企业发展的 阻力。 职业化程度不高 无论是高层管理者，还是 中层管理者接受的培训和 正规教育普遍不够，公司 内部决策以经验为主，专 业支持不足。 内部关系复杂 企业中高层各级人员有许 多亲戚或者朋友，皇亲国 戚多，决策和执行受制约 因素众多。 企业规范化 程度不高 企业集权化 程度高 企业专门化 程度不高 企业标准化 程度不高 企业内部关系 错综复杂 企业职业化 程度不高 企业组织结构经常遇到的问题 copyrig世捷 siget corporation 2010 组织结构设计目的（1）实现公司战略目标 组织设计与优化的目的 明确管理模式： 随着公司业务领域和产品市场的快速扩张，以前 的管理方法与模式需要再思考并进行必要的调整 ，因此，必须明确模式，实现管理归位。 理清部门职责： 对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责 外，还要承担该做而没有做的以及公司发展所要求 做的，使其完善。同时，对各部门职责进行无缝对 接，使得管理界面清晰，避免出现责任真空现象。 合理划分工作权限： 划分各管理层级以及各职位的工作权限 及工作汇报关系，避免“多头管理和无人 管理”的现象，确保各职位人员独立承担 工作责任。 完善组织职能： 在明确管理模式的基础上，对目前的组 织进行梳理与优化，完善与补充组织所 缺损职能，实现管控到位。 支撑公司发展战略 copyrig世捷 siget corporation 2010 组织结构 公司战略 人员素质能 力 企业文化 组织流程 职能和岗 位设置 管理幅度 组织结构 分事分人分权 确定部门管理边界，配置适岗人员，支持公司业务 发展，提高组织的运营效率。 组织结构设计目的（2）提高组织运作效率 copyrig世捷 siget corporation 2010 分工与协作相结合原则 组织既需要分工，更需要协 作，组织设计需要分工与协 作的有效统一。 权责对等原则 各部门和岗位的责任和权 力要对等平衡。 合理控制管理幅度原则 直接下属一般控制在7人以 内，否则可能因为精力、智 力、能力 组织扁平化原则 尽可能压缩管理层次，增 加管理幅度。 既无重叠，又无空白的原则 管理当中不能有空白点，像海 尔擦桌子擦窗子都规定的清清 楚楚明明白白。 一个上级的原则 下级跟上级联系的指挥链只 能是唯一的，直接上级只能 有一个，而不能有2个。 权力下移原则 将部分考核权和分配权逐 渐的下移到各部门。 不设管理副职原则 尽量在二级部门少设或不设 管理副职，避免资源浪费和 多头指挥。 战略导向原则 增设、删除或调整部门的职能，逐 步规划以满足公司的中长期发展战 略。 组织结构设计的基本原则 copyrig世捷 siget corporation 2010 企业发展战略 公司业务模式与 成熟度 公司文化 公司人员素质 结构 总经理 研发销售财务行政 总经理 事业部事业部财务人事行政 部门 部门 部门 部门 总裁 产品a 销售财务行政 产品b 产品c 产品d 生产研发 职能式矩阵式 事业部式 总经理 产品线中心财务中心人事行政中心 部门 部门 部门 部门 部门 部门 管理中心式 根据公司的行业特点及自身资源条件，选择以下常见的组织模式之 一或其组合，以解决组织机构对战略的支撑 . 管理机制、管理 基础 美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国际市场70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结 构未能立即适应新的战略而发生变化。直到管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。组织 结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服 从战略。 copyrig世捷 siget corporation 2010 根据“责、权、利”对等原则，世捷顾问帮助中国时刻网建立公司 经营管理权限表，解决部分流程不顺畅，或者流程不执行的问题 公开授权 “权、事”相当 授收结合 授权有据 授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小 、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同 时也有利于其他人对被授权人的监督 授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书 面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定 ，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权 授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以 完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力 ，负面作用太大 授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权 一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力 ，而是应该帮助、指导其完成好工作 另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过 批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控 21 copyrig世捷 siget corporation 2010 同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑 授权的前提是 有效监控 授权必须与制度化 和规范化相配套 授权要与考核和 激励相结合 没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后 才能实施授权行为 监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利 进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心 只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才 可能是有章可循、有规可依 对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人 来说，则其权力边界和责任大小更加清楚 有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授 权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权 管理的顺利进行，对中国时刻网而言，计划预算基础是本次授权体系建 立的重要基础 授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权 人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权 人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向 同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成 绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力 22 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权 人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交excel版本报告） 人事管理授权原则： 招聘、任免、晋 升、调配隔级审 批 绩效管理强调逐 级考评确认、隔 级负责申诉处理 薪酬激励、奖惩 相对集权 招聘、任免晋升、调配 绩效考评薪酬、奖惩 举 例 23 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷顾问帮助中国时刻网界定部门使命、职责 部门使命： 序号一级职级职 能二级职级职 能（达成一级职级职 能的关键键成功因素） 1运行管理 1)监督制度和规程的执行及效果，在安全、健康、环保、经济 的前提下完成预定的发电 生产指标 2）制定并实施部门运行管理制度、规程与标准 3）分析发电 运行的经济 性，及时发现处 理相关问题 4）负责对 运行人员进 行技术、安全、制度等方面的培训 5）建立、维护 各种设备 的运行台帐和数据 6）运行过程中的风险评 估工作，及时采取防范措施 7）配合对运行事故进行调查 、分析并提出处理意见 8）编制运行消耗材料需求计划，跟踪材料到货情况 9）联络电 网调度，根据电网调度的指示组织发电 2运行操作 10）严格依照设备 运行规程，进行生产设备 的正常操作、机组的启停操作 11）监视发电 机组的运行、巡回检查 ，及时发现 、处理异常情况 12）负责 机组系统异常及事故情况的紧急处理，并制定相应防范措施 14）组织设备 、系统的定期切换试验 工作 24 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷将帮助中国时刻网制定方案实施步骤和详细的实施计划 进行组织整合进行试运行和培训 阶段一：推进组织变革阶段二：整合组织体系 原有的组织结构和管理体系 新的组织体系和原有组织 体系并存 145 业务控制委员会 管理变革小组 2 3 对业务状况进行监控,并负责决定有 关业务发展的重大事项. 负责对原有业务体系和组织结构进 行管理和控制 负责协调原有职能体系和管理变革 小组之间的关系 分析现有职能和将来职能的差异 负责承担目前还不具备的职能 进行职能细化,定岗位,定编,人员准备 负责界定职能体系在总部和事业部 之间的划分 负责制定新的运作流程 开始剥离原有的组织 结构和管理体系 明确原有组织体系中 需要保留的职能和人 员,以及运作流程,制 定与新的职能体系和 管理流程(即管理变革 小组)合并的方案 以管理变革小组为核 心团队,将原有组织结 构和管理体系分拆进 入新的职能体系 业务控制委员会负责 推进整合 由管理变革小组的成 员组织各部门人员进 行培训 管理变革小组负责对 运作情况进行监控,并 定期进行会晤, 提出 微调建议,向业务控制 委员会介绍 业务委员会负责接受 管理变革小组的工作 汇报,并对调整建议进 行决策. 组织体系运作正常后, 解散变革小组和业务 控制委员会 1尽快确定各主要和 关键岗位的人员 2由这些人员和世捷 组成联合项 目小组,同时进行内 部分工,组成财务, 战略,人事等分职能 的工作小组 3 组建业务控制委 员会,对组织结构调 整期间的重大业务 事项进行监控,避免 意外情况发生 新的组织体系和管理体系 举 例 25 copyrig世捷 siget corporation 2010 26 模块2b 职位分析 1.协助拟定职位说明书审核及修订清单 2.组织各部门负责人与职位说明书编写小组全体成员进行 职位分析培训，顾问可提供职位说明书模板和范例 3.由顾问组和中国时刻网项目共同审核职位说明书 4.按照职位说明书修订原则和要求，由双方共同修订职位 说明书 中心/部门职位图 公司职位清单 职位分析培训 -培训教材 -职位说明书模板 -职位说明书范例 职位说明书审核及修订（5个典 型职位） 项目步骤 时间跨度 主要成果 6 天 copyrig世捷 siget corporation 2010 27 岗位职责从哪里来? 业务发展定 位及目标 产 品 线 1 业务架构 产 品 线 2 产 品 线 3 战略目标 公司级kra/kpi 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门kra及kpi 部门组织结构概要的业务流程 职位kpi 使命愿景 copyrig世捷 siget corporation 2010 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位评价 绩效管理薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 人力资源管理平台 工作分析是人力资源管 理的平台，是整个人力 资源管理体系搭建的基 础 工作分析要素 职位说明书 28 copyrig世捷 siget corporation 2010 xx商务务 职位说明书 职职位名称厨师所属部门门饮食部职职位层级层级e 直接上级级饮食班班长职职族类别类别辅助类职职位编编号hs-ys-003 职职位使命根据领导 要求及部门工作计划、部门工作使命，协助完成员工餐饮服务，保证员 工就餐。 职职位职责职责考核指标 食堂采购购协助班长完成食堂所需物资的购买 、验收、入帐管理、价格核算及食堂仓库 的管理。 饮饮食服务务负责 菜谱的编制与食品加工工作。饭菜质量被投诉的次数 组织组织 管理协助本班长完成本班组员 工工作计划的审核和组织 。满意度 共性职责职责领导 交办的其他任务。上级交办任务满 意度 分析改进进食品加工及其成本控制工作的分析改进。分析报质 量 任职资职资 格 基本要求 学历：高中学历。 特殊要求：3级以上厨师证 。 经验经验 行业经验 ：3年以上。 职位经验 ：2年以上。 知识识 基本知识识规章制度知识1；工作流程知识1；公司文化知识1；行业基础知识1。 专业专业 知识识食品加工知识；饮食卫生知识。 技能 基本技能设备 使用能力3；口头表达能力1。 专业专业 技能食品加工技能。 潜在能力人际理解能力2；应变 能力2；沟通能力1；协调 能力1。 职业职业 素养基本素养敬业精神3；客服导向2；团队 合作2。 在什么岗，干 什么活 干什么活， 考什么指标 有什么能 力，上什 么岗 考核什么结 果，拿什么 薪酬待遇 工作分析的目标是解决？ 29 copyrig世捷 siget corporation 2010 该岗位的基本资料的分析 包括岗位名称、职等职级、直接上级岗位、直接下级岗位 该岗位的职位使命的分析 用一句话说明该岗位工作的最终目的 该岗位的直接工作责任分析 按照主次列出该岗位各项直接责任 该岗位的任职资格 包括学历、知识、专业、能力、职业素养等 该岗位的关键业绩指标kpi 在工作过程中的主要业绩领域和指标 工作分析的方法工作分析的内容 工作实践法 工作日志法 职位分析问卷 法 访谈法 资料分析法 岗位说明书 工作分析的结果 工作分析成果 30 copyrig世捷 siget corporation 2010 31 世捷顾问将协助中国时刻网项目组采用以下流程开展工作分析 3、收集各项资料 4、汇总各项资料 交客户项目组审核 归档 1、项目小组建立 2、制定项目计划 5、与任职者确认 6、与项目组确认 7、撰写岗位说明书 8、项目经理审核 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷职位说明书模板 岗位名称财务 部经理所属部门财务 部 岗位层级b职族类别管理 岗位编号ax-fd-001岗位定员1人 直接上级总经 理直接下级应收管理会计/主管会计/分支财务 主管 岗位使命 建立科学、有效的财务 管理体系，为公司经营 决策，经营 活动提供科学的财务 分析，实现财务资 源和财务 状况的最优 化。 工作任务职 责 预算管理负责预 算管理建立并完善公司预算管理体系； 负责编 制财务预 算计划，并监控各部门财务预 算的执行和调整况； 负责进 行财务 决算，及时编 制决算报告； 资金管理负责审 核资金使用计划，并根据资金计划执行情况进行平衡； 根据生产经营 和对外投资等方面的需要，建立融资渠道，拟定融资计 划及方案，保证其合理、经济 、可行； 根据融资计 划进行融资，保证生产经营 的资金供应和资金的良性循环； 成本管理成本管理财务费 用的分析与控制； 标准成本体系和作业成本管理； 成立工作小组负责优 化生产实 践和成本降低项目； 会计核算负责现 金、存货、固定资产 、无形资产 等核算的审核； 负责负债 、各项费 用、成本、收入、权益核算的审核； 税务管理确保遵守国家财政税务法规； 结合公司实际 用好用活国家税收优惠政策，防范税务风险优 化税务支出； 负责议 定内部转移定价原则； 内部审计内部审计 的范围及原则； 政策执行审计 、财务审计 、经济 效益评估及改进建议； 32 copyrig世捷 siget corporation 2010 任职资 格 基本要求学历：本科及以上 专业 ：财会、审计 、统计 学等相关专业 经验工作经验 ：5年以上；行业经验 ；1年以上；职位经验 ：3年以上 知识 基本知识公司文化3；规章制度3；工作流程3；公司产品知识3；行业基础知识3 专业 知识财务 知识3；战略管理知识3；管理学知识3；行政管理知识3；法律知识3；成本管理知识3；审计 学知识3 技能 基本技能口头表达能力3；书面写作能力3；电脑 操作能力3 专业 技能培养下属能力3；执行能力3；沟通能力3；组织协调 能力3；创新能力3；计划能力3；分析判断能力3；税务 筹划能力3；外语说 写能力2；谈判能力3；学习能力3；适应能力3；抗压能力3；应变 能力3；人际理解3；制 度执行3；周密思考3；逻辑 演绎3 职业 素 养 基本素养团队 合作3；分享精神3；责任感3；职业 礼仪3；服务意识3；客服导向3；廉洁3；诚信3 特殊素养成就导向3；职业动 机4；职业 形象3；忠诚度3；诚实 正直4 职业发 展通路（关键岗 位设立） 1、可转换岗 位： 集团下属其他子公司财务经 理 2、可晋升岗位：财务总监 工作环境所需资源 工作场所：大部分时间 在办公室； 环境状况：基本舒适。 电脑 、电话 、通用办公文具等。 关键业绩 指标（kpi） 满意度（内外部）财务费 用预算超支率 资金计划达成率财务报 表及时率 员工流失率体系达成率 世捷职位说明书模板 33 copyrig世捷 siget corporation 2010 34 模块 3a 职位评估 1. 协助中国时刻网组建职位评估小组 2. 为中国时刻网职位评估小组提供职位评估培训 3. 进行典型职位（针对公司职员，典型职位约占职员类职位 总数的1/51/4）评估，并获得中国时刻网高层认可 4. 协助中国时刻网项目组和高层进行非典型职位穿插、并靠 5. 建立相应的职位等级矩阵 6. 协助中国时刻网高层审核、调整职位等级矩阵 （级别体系） 职位评估培训 培训教材 评估工具包（软件） 中国时刻网典型职位评估结果（ 职位等级矩阵） 职位评估指导手册 项目步骤 时间跨度 主要成果 5 天 copyrig世捷 siget corporation 2010 工作难度大！ 沟通难度高！ 我的工作环境差！ 销售管理 员 采购计划 员 销售管理 员 采购计划 员 采购计划 员 销售管理 员 这下可摆 平他们了 ！哈哈 薪酬管理薪酬的内部公平性 35 copyrig世捷 siget corporation 2010 36 职位评估的目的是帮助中国时刻网评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的 价值平衡 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的依 据 外部比较 建立与市场同类型职位 挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比 较的依据 copyrig世捷 siget corporation 2010 评估前评估后 gm 总经理 director 总监 manager 经理 总分数 610 590 485 470 445 410 380 330 260 职位级别 63 62 58 57 56 55 54 52 49 通过职位评估确定职位价值 职 位 评 估 的 意 义 37 copyrig世捷 siget corporation 2010 职位评估 建立中国时刻网 内部等级架构 为设计薪资 架构奠定基础 确定职业及提升的路径 了解职位如何配合一个组织 反映各个岗位的职位复杂程度及重要性 决定薪资范围 确定利益分配 与市场进行链接 通过职位评估建立中国时刻网的内部等 级架构，为设计薪酬架构奠定基础 1 世捷顾问职位评估流程 2 薪酬的内部公平性问题：职位相对价值评估 选择岗位价 值评估模型 对评估 小组培训 熟悉各职位 职位说明书 试评估正式评估评估数据 汇总统计 成立评估 小组 岗位价值评 估数据处理 岗位价值评 估数据应用 38 copyrig世捷 siget corporation 2010 39 形成清晰的职位等级 l-1 l l-1 l-2 l-2 l-3 l-3 l-1 l-2 l-2 l-1 l-2 l-2l-2 l-2 职位评估： 通过10个维度，104个子要素级 ，1206个要素点，对企业的典型 职位进行评价，从而确立职位之 间的相对价值。 第一步：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职位进行价值评估 ，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化 copyrig世捷 siget corporation 2010 第二步：成立岗位价值评估小组 小组构成： 总经理、副总、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。610人（组）为宜。 小组职责： 1、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3、评估过程异常情况处理； 4、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。 评估小组成立的原则： 1、熟悉岗位说明书； 2、多人参与； 3、培训评估内容； 4、外部专家参与； 5、评估小组公开。 40 copyrig世捷 siget corporation 2010 第八步：岗位价值评估数据处理 部门及岗位名称 评价小组的原始数据 平均 abcdefg 12差 异 系 数 b人力资源经理 评估得分248221244251221245234 237 差异系数0.05-0.070.030.06-0.070.05 - 0.01/ 13c人事管理主任 评估得分211214156174200191201 192 0.10.12-0.19 - 0.09 0.04-0.010.05 / 14d绩效薪酬员 评估得分14090100102103110115 105 0.33-0.14-0.05 - 0.03 -0.020.050.1 / 15d培训管理员 评估得分111105111105111105105 108 0.03-0.030.03 - 0.03 0.03-0.03 - 0.03/ 16d企业文化专员 评估得分10296102961029696 99 0.03-0.030.03 - 0.03 0.03-0.03 - 0.03/ 17dhr政策研究员评估得分97106979697869696 0.010.10.0100.01-0.10 / 18e人事管理员 评估得分77778176826085 77 000.05 - 0.01 0.06-0.220.1 差异系数=（实际数据平均值）/平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正 数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：15%差异系数15%，则说明评估小组成员对该岗位的 认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。 41 copyrig世捷 siget corporation 2010 第九步：岗位价值评估数据应用 xxxx职职位等级级矩阵阵 职职位 等级级 决策层层人力资资源部行政部企划部财务财务管理部投资发资发展部审计审计部证证券法律部物业业事业业部水务务事业业部 69董事长 68 67 66集团总经 理 65 64 集团副总经理 、董事长助理 63财务总监 水务事业部总经 理 62集团总助 61董事会秘书 60 物业事业部总经理 水务事业部常务 副总经理 59 人力资源部总 经理 财务管理部 总经理 投资发展部 总经理 水务事业部副总 经理(运营) 58 企划部总 经理(兼) 水务事业部副总 经理(投资) 57 行政部总经 理(兼) 物业事业部副总经 理 水务事业部副总 经理（技术） 56 财务管理部副 总经理 证券法律部总 经理(兼) 物业事业部总经理 助理（市场、开发） 水务事业部总经 理助理 55 企划部副 总经理 审计部 总经理 投资拓展部经理 54 行政部副总 经理 高级投资经 理 证券法律部副 总经理 市场管理部经理 产业发 展部经理 物业开发部经理 运营管理部经理 42 举 例 copyrig世捷 siget corporation 2010 43 模块3b 薪酬管理体系设计并实施 1.收集、分析中国时刻网现有薪酬以及福利数据和制度 2.选择参考市场数据进行内、外部分析 3.与中国时刻网高层和项目组沟通薪酬体系设计思路 通过一次为期半天的高管研讨会确认中国时刻网的付薪 理念，包括现金薪酬和福利 薪酬结构及水平方案讨论与设计 协助中国时刻网项目组进行薪酬数据测算 与高层沟通薪酬结构及水平方案、薪酬与福利制度，并 获得确认 1.提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改 中国时刻网薪酬体系设计报告（ ppt格式） 薪酬宏观和微观数据现状分析（ 图表） 薪酬策略/政策 工资、奖金、福利结构 工资、奖金、福利水平 补充福利或自助福利建议 薪点表 薪酬与福利管理制度 薪酬切换及套改指导书 项目步骤 时间跨度 主要成果 28天 copyrig世捷 siget corporation 2010 发展平台 和谐环境 能力提升 员工收入 员工满意度模型 员工满意度 44 copyrig世捷 siget corporation 2010 构建科学合理的岗位薪酬体系需要解决四个核心问题 薪酬的外部公平 (薪酬调查：依据市场价格，为相应的 技能、知识和经验付酬) 薪酬与绩效 (依据目标完成结果确定不同报酬 ) 薪酬的内部公平 (依据职位在公司影响程度，确定岗位 相对价值） 薪酬与能力 (依据员工能力等级的不同进行付酬） 薪酬体系需要解决的 四个核心问题 1 2 3 4 45 copyrig世捷 siget corporation 2010 薪酬福利体系阶段，世捷顾问将帮助解决以下核心问题 确定付酬理念 确定重点激励对象 通过岗位价值评估解决薪酬内部公平性的问题 通过薪酬水平调查解决薪酬外部公平性的问题 结合岗位价值评估和外部薪酬调查确定每个等级的薪酬水平 结合职族划分矩阵解决不同职族员工的激励问题 通过薪酬结构划分矩阵，确定不同职族、不同层级员工的薪酬变动和固定比例 完善公司的福利及保险体系 新的薪酬体系薪酬总额的预算及控制问题 新的薪酬体系的实施风险评估及切换问题 copyrig世捷 siget corporation 2010 第一步：世捷顾问将在本次项目中明确薪酬管理的目的，统一思想和 认识 资料来源：世捷研究 薪 酬 管 理 目 标 确保最佳人力 劳资关系和谐 吸引人才 留住人才 短期成本 长期成本 纠纷根源 利益冲突 企业均衡发展 激励人才 copyrig世捷 siget corporation 2010 固 定 工 资 变 动 工 资 工 资 收 入 为职位付薪 为能力付薪 为绩效付薪 工作职责 工作难度 技能要求 特殊要求 学历 个人技能 对企业有用的其它技能 层级考核 述职考核 职位 绩 效 能力 公司为价值创造要素付酬。职位、绩效和能力是最主要的付酬要素。价值观是辅助的付酬要素 ，对认同公司价值观并起表率作用的员工予以额外奖励。 资料来源：世捷研究 世捷顾问将在本次项目中明确付酬理念 copyrig世捷 siget corporation 2010 理解中国时刻网现有企业战略，针对不同类别的人员采取不同的薪酬 水平 人才类类型策略水平程度职级职级 核心人才领先65以上51级以上 通用人才跟随或领先50704750 独特人才领先合作 辅助性人才跟随45554046 copyrig世捷 siget corporation 2010 第二步：世捷顾问帮助中国时刻网制定符合市场要求和支撑业务发展的 薪酬结构 卓越企业可分配的价值主要是：组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资 、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。企业应实行按劳分配与 按资分配相结合的分配方式。 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 工作满意 成就感 知识和经验 业绩分红 津贴 组织战略目标 : 养老金 参与 企业家创新 社会地位 和名誉 权力 个人发展 人力资源是组织的主要战略资源之一 让关键员工将组织作为自己的事业来发展 copyrig世捷 siget corporation 2010 薪酬体系 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 住房公积金社会保险 补充保险 福利工资奖金长期激励 自助福利 为中国时刻网设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用 长期激励 股权 期权 利润分享 copyrig世捷 siget corporation 2010 第三步：职序划分 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 知识、技能 经理人员序列 基层经理 高层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 销售人员序列 中层经理 资深销售 人员 序列划分： 工作性质 专业领域 举 例 copyrig世捷 siget corporation 2010 确定公司岗位与职序对应关系 管理序列对应岗对应岗 位销销售序列对应岗对应岗 位采购购序列对应岗对应岗 位 高层层管理人 员员 董事成员 总经 理 各副总经 理 总经 理助理 关键部门经 理与dc 经理 中层层管理人 员员 部门经 理 dc经理 高级业务 主管 高级销级销售人 员员 高级销 售代表 高级销级销售人 员员 高级采购代表 基层层管理人 员员 部门主管 业务 主管 中级销级销售人 员员 销售代表 高级销 售助理 中级销级销售人 员员 采购代表 高级采购助理 初级销级销售人 员员 销售助理 高级销 售员 初级销级销售人 员员 采购助理 高级采购员 见习销见习销 售人 员员 销售员 试用员工 见习销见习销 售人 员员 采购员 试用员工 举 例 copyrig世捷 siget corporation 2010 第四步：选择合适的岗位价值评估模型对中国时刻网岗位进行评价 crg 评价模型 hay 评价模型 安达信 评价模型 mercer 评价模型 copyrig世捷 siget corporation 2010 部门名称岗位名称岗位价值 销售部销售部部长 804 技术发 展部技术发 展部部长 669 供应部供应部部长 616 财务 管理部财务 管理部部长 613 生产管理部生产管理部部长 603 化产销 售部化产销 售部部长 582 运输部运输部部长 561 设备动 力部设备动 力部部长 560 市场部市场部部长 556 人力资源部人力资源部部长 551 质量控制部质量控制部部长 540 农化服务部农化服务部部长 535 铁运部铁运部部长 529 部门 级别人力资源 行政财务审计品牌 经理 经理 经理 经理 经理 档案管理员 绩效专员 成本会计平面设计师审计工程师 . . . . . .