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企业战略管理 重庆大学工商管理学院 二oo四年二月二十二日 企业战略管理1第一章 战略与战略管理导论 课程内容 n第一篇：战略分析。包括战略与战略管理 导论、外部环境分析、内部条件分析。 n第二篇：业务战略。包括成本领先战略、 产品差异战略、合作战略、动态竞争战略 。 n第三篇：公司战略。包括纵向一体化战略 、多元化战略、并购战略、国际化战略。 n第四篇：战略实施的有关问题。包括公司 治理与组织结构、企业家精神与企业文化 。 企业战略管理2第一章 战略与战略管理导论 第一章 战略与战略管理导论 企业战略管理3第一章 战略与战略管理导论 第一节 企业为什么需要战略 n一、企业所面临的环境变化 n二、企业生命周期的挑战 n三、 3c使企业越来越难赢 企业战略管理4第一章 战略与战略管理导论 一、企业所面临的环境变化 n知识经济对企业管理的影响 n1990年联合国研究机构提出了“知识经济”的概 念，1996年联合国经济合作与发展组织（oecd） 明确定义了“以知识为基础的经济”（knowledge based economy），第一次提出了这种新型经济的 指标体系和测度。1996年12月30日的美国商业 周刊发表一组文章提出“新经济”，指出一种 新型经济已经形成。随着知识经济和信息时代的 来临，要求企业组织结构扁平化、管理弹性化， 促进企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客 不断变化的需要，产生了一系列深刻的变革。 企业战略管理5第一章 战略与战略管理导论 n这些变革包括：组织变革。企业的组 织变革一是要求企业管理层级简单化， 二是规模的小型化、网络化，三是生产 运作的柔性化（产品研究开发的柔性化 、产品生产的柔性化、产品销售的柔性 化），四是经营管理的人性化（管理决 策的民主化、员工管理的人性化），五 是组织运作模式的虚拟化。 企业战略管理6第一章 战略与战略管理导论 n顾客市场驱动一切。在知识经济时代 ，顾客的需求日趋个性化和多样化，为 此，企业必须自觉地以市场为导向，时 刻将顾客的需要放在第一位，与顾客合 作，深入顾客的经营过程和生活过程， 加大应用研究和技术开发力度，在适销 对路的基础上，向顾客提供包括服务和 信息在内的产品。 企业战略管理7第一章 战略与战略管理导论 n管理创新。管理创新是企业根据企业经营的 内外部环境的变化，根据企业的生产力发展水 平，及时调整和优化企业的管理观念和管理方 式的过程。管理创新是提高企业效率和效益、 增强企业活力的根本途径，没有管理创新，企 业将不可避免地停滞、衰退，以致最终被市场 淘汰。管理学家彼得德鲁克认为，经理是现代 企业文化的创造者，是可与艺术家的图腾形象 相媲美的文化英雄。管理强调随机应变、灵活 机动、开拓创新，经营管理绝无定式。 企业战略管理8第一章 战略与战略管理导论 n以人为本。在知识经济时代，一方面知识日渐 成为企业经营活动中的最重要的资源，人对知识 的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新使得人 在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变 得更加突出和重要；另一方面，人的思维方式、 价值观念也发生了巨大的变化，人的自主性、个 性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的 尊重和鼓励。这些都促使企业在管理中把对人的 关注、人的个性和能力的释放、人的积极性的调 动推到了空间的中心地位，“以人为本”的管理得 到了空前的强化。 企业战略管理9第一章 战略与战略管理导论 经济全球化的趋势 n随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系 的不断完善，产品生产的供、产、销在地理上 的概念将基本消失，资金流动与产品流通在世 界范围内变得更加容易和方便，全球经济信息 的瞬时沟通，使得世界经济融为一体，因此， 企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市 场。全球化的一个直接后果是大型跨国公司或 跨国集团在全球范围内的迅猛扩张，并以数量 众多、规模庞大的分子公司的建立为其具体表 现。跨国公司必须进行组织创新，以适应自身 发展的需要和其面临的外部环境变化。 企业战略管理10第一章 战略与战略管理导论 n企业全球化经营主要表现为：网络管理的 形成。网络管理的核心是通过人力资源、软 技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流 动，开发新型的管理关系。它摒弃了以往母 公司与分子公司间等级分明、各分子公司间 界限分明的僵硬模式，将组织管理的范围向 外延伸，供应商、客户、竞争者甚至连传媒 机构都成为网络管理所需调动的目标。 企业战略管理11第一章 战略与战略管理导论 n跨国公司总部的出现。作为组织安排，总部 的出现是跨国公司不断适应分布更趋广泛、资 源流动更趋密集多向的国际化经营的需要、最 大限度挖掘价值增值潜能、强化竞争力的结果 。跨国公司对总部的组织设计不受国家界限的 约束、没有国内与国外的割裂。跨国公司已经 成为国际经济交往中的“完全行为能力主体”， 其个体利益有时甚至超过了国家整体利益。为 了实现其个体利益，跨国公司的全球经营战略 走出巢臼，非股权式的战略性联盟成为跨国公 司推行全球化生产和营销战略间组织变化的一 个重要动向。主要有三类：战略研发(r&d)联 盟、战略生产联盟、战略营销联盟。 企业战略管理12第一章 战略与战略管理导论 我国企业发展中存在的问题 n国有大中型企业是我国经济的脊梁，根据国务院发展研究 中心的研究，可明显看出中国500强和世界500强的差距 ：首先，中国工业500强的总资产和销售收入的平均值， 只分别相当于世界500强的0.88%和1.74%；其次，中国 500强的平均资产利润率、人均利润和人均收入，分别相 当世界500强的24.62%、12.31%和9.5%；第三，世界 500强在研究开发方面的投入一般占销售收入的5% 10%，中国500强平均是在1.38%以下；第四，世界500 强一般都是跨国公司，它的投资、生产和销售都是世界性 的，而中国500强里，称得上是跨国公司的比例甚小，许 多企业其竞争力只是国家级的，谈不上国际级或世界级的 水平。 企业战略管理13第一章 战略与战略管理导论 企业发展贪大图快 n企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张；通过 资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势， 向相关产品、相关产业发展。一是外部扩张，通过资产购 并、重组，将别的企业拿过来。有些企业进行大规模扩张 ，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政 府部门则实行“拉郎配”，或整行业成建制地变成一个大 公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销 售额、资产规模“做”大，但企业(集团)的内涵如科技研 究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。贪 大图快凑“大个”的做法很可能“欲速则不达”，反而把 核心企业、把好企业削弱，甚至拖垮。 企业战略管理14第一章 战略与战略管理导论 把规模经济等同于规模庞大 n规模庞大不等于规模经济。这可以从三个方 面考察：一是生产能力的限度，投入增加超 过一定点，产出的增量或边际产出将会减少 ，出现规模报酬递减现象。二是交易成本的 限度，主要是企业内部交易成本通常称 为管理成本的限制。三是对技术进步的限制 ，在出现垄断情形时尤其如此。总之，规模 经济包含的是一个适度规模、有效规模，既 不是越大越经济，也不是越小越经济。 企业战略管理15第一章 战略与战略管理导论 过分追求多元化经营 n多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择 。在美国，特别是进入本世纪60年代，多元化经 营战略越来越得到普遍采用，成为企业发展壮大 的一种典型方式。在1950年，财富杂志所 列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多 元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年 ，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导 产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累 和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大 多数企业追求的成长战略。 企业战略管理16第一章 战略与战略管理导论 n多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国 著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化 经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误 越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进 入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解， 往往难以作出明智的决策。以至于，20世纪80年 代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞 争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。 从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期 ，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业 务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去 ，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新 集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或 具有主导业务的企业占到了53%。 企业战略管理17第一章 战略与战略管理导论 二、企业生命周期的挑战 n据统计，我国企业平均寿命只有78岁 ，民营企业只有34岁，跨国公司的平 均寿命为1112岁。世界500强企业的平 均寿命为4042岁，世界1000强企业的 平均寿命为30岁。这一现象表明，那些 因决策失误、对市场反应迟钝、管理不 善的企业会过早地进入“公司恐龙博物 馆”。 企业战略管理18第一章 战略与战略管理导论 n促使企业成长或老化的原因既不是规模 也不是时间。我与创立已经100年的“年 轻”公司打过交道，也见过不少成立不 过10年的“老公司”。决定企业生命活 力的关键要素是企业的灵活性和可控性 。 美伊查克麦迪思企业生 命周期 企业战略管理19第一章 战略与战略管理导论 n一个企业既有灵活性又有可控性，这一 阶段称为“盛年期” 。盛年期是企业生 命中最为强盛的阶段，因此企业有必要 维持在这个阶段。应不断采取“预防措 施”使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态 型、老化型的问题，进而顺利进入新的 生命境界。 n 美伊查克麦迪思 企业战略管理20第一章 战略与战略管理导论 n现代商战实质上是一场管理者远见力和 创造力的较量，富有远见使企业无论处 于繁荣期还是困境中，都会有一种超越 自我的信念，在未来尚未到来之前洞察 到未来，并坚定地引导企业走向未来。 n你是像一个维持今日市场碌碌运转的维 修“工程师”，还是更像一个构想明日市场 优胜者的“设计师”？你投在创造未来上的 精力，是否比投在延长过去上的精力更 多？ 企业战略管理21第一章 战略与战略管理导论 三、 3c使企业越来越难赢 n1、顾客（customers）占上风 n2、竞争（competition）在加剧 n3、变化（change）是常事 企业战略管理22第一章 战略与战略管理导论 第二节 战略与战略管理定义 n战略最初源自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规 律的东西”，战略则是指指导战争的谋略和计划。早在春 秋时代，著名军事家孙武总结战争经验写成的孙子兵法 ，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方 ，战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”及其演变 而来的“stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“ 谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。近代以来，战略从 军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用 领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。一般而言，战略 是泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划 。” 企业战略管理23第一章 战略与战略管理导论 战略及战略管理的各种定义： n战略：“影响和决定企业的基本长期目标与目 的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径 并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行 优化配置”（钱德勒）。 n战略：“将企业的主要目标、政策和行动顺序 综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一 项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的 资源，使企业能根据其内部的相对能力，预期 的环境变化以及竞争对手的行动，采取一个独 特而可行的姿态”（奎因）。 企业战略管理24第一章 战略与战略管理导论 n战略：“组织基本使命、目标的形成，实现使命 、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到 组织目标的方法”（斯坦纳）。 n战略：“保证企业基本目标实现的统一、综合、 总体的计划”（格鲁克）。 n战略：“一系列行动或决策的模式”（明茨伯格） 。 n战略管理：“选定目标，决定并维系企业与环境 之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效 和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程 ”（申德尔）。 企业战略管理25第一章 战略与战略管理导论 n战略管理：“考察目前与将来环境，形 成组织目标，并且制定、执行和控制在 目前和将来环境下实现这些目标的决策 的过程”（史密斯，阿罗德）。 n巴尼将战略及战略管理的定义归纳为三 大类：等级定义、匹配定义和包容定义 。 企业战略管理26第一章 战略与战略管理导论 一、战略与战略管理的等级定义 n使命：对企业长远做什么和成为什么的看法 n n目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的 业绩指标 n n战略：实现企业使命和目标的手段 n n战术/政策：为实施战略而采取的行动 企业战略管理27第一章 战略与战略管理导论 1. 使命（mission） n德鲁克曾说，问“我们的使命是什么”就等于问“ 我们的业务是什么”。使命陈述（mission statement）是对使命的高度概括和正式表述 ，是对企业存在理由的宣言。使命陈述是对一 个企业区别于其他类似企业的持久性目的的陈 述，它确定了企业所经营的产品种类和市场范 围，描述了企业的共同价值观和业务重点。制 定使命陈述是进行战略管理的起点和基础。 企业战略管理28第一章 战略与战略管理导论 n一项完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、 顾客、产品或服务、市场及采用的基本手段和 方式。麦金尼斯说，一项使命陈述应当：（1 ）对企业进行定义并表明企业的追求；（2） 内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企 业能创造性地增长；（3）将本企业与其他企 业相区别；（4）可作为评价现时及将来活动 的基准体系；（5）表述足够清楚，能为企业 上下广泛理解。 企业战略管理29第一章 战略与战略管理导论 n金和克莱兰认为，企业制定书面使命陈述的目 的有：（1）保证整个企业经营目的的一致性 ；（2）为企业资源配置提供基础和标准；（3 ）建立统一的企业精神和追求；（4）让员工 了解企业的目的和发展方向，防止他们在不明 确企业目的和方向的情况下参与企业活动；（ 5）有助于将目标转变为工作组织结构，包括 向企业内各责任单位分配任务；（6）使企业 的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标 ，以便评估和控制成本、时间和绩效参数。 企业战略管理30第一章 战略与战略管理导论 使命的实例 n麦当劳公司 n麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业。在 全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准 的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行 承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。 n奥的斯电梯公司 n我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都 要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物做 上下短程移动的搬运工具。 n 伊士曼柯达公司 n在化学影像和电子影像方面成为世界一流。 企业战略管理31第一章 战略与战略管理导论 n里茨卡尔顿饭店 n在里茨卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和 舒适是我们最高的使命。 n我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和 设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松具 高雅的环境。 n罗茨卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足 我们的客人的哪怕是设有表达的愿望和需要。 n英特尔公司 n英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软 件。英特尔的产品一向被看作是“建筑砖块”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应 商。 企业战略管理32第一章 战略与战略管理导论 2. 目标（objectives） n目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明 确的业绩目标，由多项指标构成，形成一个目 标体系。建立目标体系的目的是将企业的愿景 和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使企 业的进展有一个可以衡量的标准。目标，特别 是年度目标应具有定量、可考核、既有挑战性 又有可行性、目标之间协调一致、突出重点等 特征。企业中的每一个业务单位都必须有一个 具体的、可测度的业绩目标，从而在整个企业 中形成一种以结果为导向的氛围。 企业战略管理33第一章 战略与战略管理导论 n从整个企业的角度看，需要建立两种类型的业 绩目标：财务业绩目标和战略业绩目标。财务 目标体系的建立旨在取得满意的收益增长率和 投资回报率、良好的现金流等结果，而建立战 略目标体系的目的则在于取得足够的市场份额 、良好的声誉、技术领先、竞争中的有利地位 、持续竞争优势等结果。 n从时间跨度上看，目标可分为近期目标和长期 目标。每一项长期目标都需要分解为一系列的 近期目标。近期目标对战略实施尤为重要，而 长期目标则对战略制定更为重要。如果必须在 长期目标和短期目标之间作出选择的话，那么 应该优先考虑长期目标。 企业战略管理34第一章 战略与战略管理导论 等级定义的优缺点 n1. 等级定义的长处 n（1）强调战略与绩效之间的联系。 n（2）强调制定和实施战略的多个层次。等级 定义强调企业各个管理层次在企业战略制定和 实施中都具有重要的地位和作用，这是该定义 的另一项长处。 n（3）强调战略不能只是一种单纯的理念，而 是必须通过资源分配变成为具体的行动。 企业战略管理35第一章 战略与战略管理导论 n缺点： n（1）没有充分强调竞争环境对战略制定、实施 和企业业绩的影响。这样，高层管理者在使命形 成可能会过份内向和我向。 n（2）过于强调正式、系统的战略制定过程。“有 心栽花花不发，无心插柳柳成荫”。这背后的根 本原因在于环境和机会的变化往往是难以预测和 把握的，所谓“计划没有变化快”。 n（3）对如何选择使命、目标、战略和战术缺乏 指导性。可供选择来支持使命的目标成千上万， 一个企业应选择哪些目标。哪些应予优先，哪些 应当忽略；可供选择来支持一组既定目标的战略 也是成千上万，究竟应该选择何种战略。 企业战略管理36第一章 战略与战略管理导论 二、战略与战略管理的匹配定义 n 内部分析 环境分析 n n n n n n n 战略选择 优势 弱点 优势 弱点 企业战略管理37第一章 战略与战略管理导论 n该定义的逻辑是显而易见的。孙子兵法云 ：“知已知彼，百战不殆”。就是说，在制定任 何战略之前，应当首先对自身条件和外部环境 进行考察和评价，然后在此基础之上选择制定 正确的战略。 n在这里，战略被看作为企业利用优势、回避弱 点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采 取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以 发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确 优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配， 扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。匹配 定义是当前在战略管理领域中占据支配地位的 方法。 企业战略管理38第一章 战略与战略管理导论 1匹配定义的长处 n（1）强调企业竞争环境对战略选择和企 业绩效的重要影响。 n（2）强调企业内部优势和弱点对战略选 择和企业绩效的重要影响。 n（3）强调战略和企业绩效的联系，并提 供了判别企业战略好坏的标准。好战略 就是使企业能够消减威胁、利用机会、 发挥优势、回避弱点的战略。 企业战略管理39第一章 战略与战略管理导论 2匹配定义的不足 n（1）与等级定义一样，倾向于强调有计 划的战略而忽视意外战略。 n（2）明确了进行战略选择时应提出的问 题，但并未说明应如何提出这些问题。 指出了应当将内部优势和弱点与外部威 胁和机会相匹配，但并未回答企业的优 势和弱点，环境威胁和机会究竟是什么 ，也未说明究竟应当如何匹配。 企业战略管理40第一章 战略与战略管理导论 三、战略与战略管理的包容定义 n以加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授为代 表的一些作者对按部就班的正式战略计 划过程提出异议，认为战略的定义应当 具有更大的灵活性和包容性。明茨伯格 借鉴营销学中4ps的提法，提出了战略的 5ps，从五个不同的侧面对战略的完整内 涵进行了阐释。计划(plan)、计谋(ploy) 、模式(pattern)、定位(position)、观念 (perspective)。 企业战略管理41第一章 战略与战略管理导论 n计划(plan)：行动的明确预定方向，处理局势 的指导方针 n计谋(ploy)：战胜竞争对手的手段 n模式(pattern)：无意中出现的随时间而形成的 行动模式 n定位(position)：企业与竞争环境联系的方式 n观念(perspective)：企业特别是高层管理者看 待自身和周围世界的方式 企业战略管理42第一章 战略与战略管理导论 n明茨伯格的观念实际上代表了战略管理的整合学 派(或称结构学派)，力图融合战略管理的众多观 点和学说，具有很大的包容性，包容定义考虑了 更多的影响战略和企业绩效的因素，反映了战略 本身内在的多重性和复杂性。它提醒人们不能固 定僵死的计划和程序，还应根据变化了的环境条 件和现实情况去抓住各种机会。它还指出战略首 先是一种观念，虽然在实际运用时必须转变式为 资源分配决策、优先顺序和行动计划，但战略本 身可以作为企业的一种激励工具，帮助企业具备 更强的凝聚力和进取心。 企业战略管理43第一章 战略与战略管理导论 n包容定义的优点和不足都在于它的包容 性。它包罗了许多战略现象和学说，但 并不能穷尽所有的现象和学说。定义中 的不同观点有些是相互冲突的，或对应 了不同的一套战略制定方法，究竟应当 以何种方法作为战略制定与实施的基本 指导？甚至明茨伯格本人也认识到包容 方法的某些局限性，指出应根据企业所 处的具体竞争环境选用不同的方法。 企业战略管理44第一章 战略与战略管理导论 n战略强调要做对的事情（do the right things），不是仅仅把事情做对（do the things right ）。“把事情做对 ”只是“效率”好坏而已，唯有“做对 的事情”才会产生长远的效果。 n要强化战略思考力和组织设计，不要仅 仅追求眼前财富的积累。 n企业如果“当一天和尚撞一天钟”，仍 然无战略，总有一天它连撞钟的权利都 会丢失。 企业战略管理45第一章 战略与战略管理导论 n四、企业战略的特征： n企业战略具有总体性 n企业战略具有长远性 n企业战略具有指导性 n企业战略具有现实性 n企业战略具有竞争性 企业战略管理46第一章 战略与战略管理导论 n企业战略具有风险性 n企业战略具有创新性 n企业战略具有稳定性 n企业战略必须与企业管理模式相适应 n企业战略与战术、策略、方法、手段 相适应 企业战略管理47第一章 战略与战略管理导论 n五、企业战略的关键要素 n（1）企业愿景 n企业愿景是企业在未来某一时期希望达 到的理想远景。企业愿景的特点是： n愿景必须具有市场性； n愿景建设不仅仅是形式上的遵从。 企业战略管理48第一章 战略与战略管理导论 n（2）产品与市场范围 n说明企业属于哪个特定行业和领域， 企业在所处行业中产品与市场的地位 是否占有优势，用它来说明企业的共 同经营主线是什么。 企业战略管理49第一章 战略与战略管理导论 n（3）成长方向 n表明企业从原有产品与市场组合向未来 产品与市场组合移动的方向。 产品 市场 原有相关全新 原有 相关 新兴 市场渗透 产品发展 产品革新 市场开拓多角化产品发明 市场转移市场创造创新发展 企业战略管理50第一章 战略与战略管理导论 n（4）竞争优势 n 成本领先 n成功企业 竞争优势 差异化 n 集中一点 企业战略管理51第一章 战略与战略管理导论 n（5）协同作用 n协同作用主要表现为： n销售协同作用； n运行协同作用； n管理协同作用。 企业战略管理52第一章 战略与战略管理导论 六、企业战略的层次 （1）公司层战略（企业战略） n企业的经营范围，从结构和财务的角度来 考虑该如何经营，怎样进行资源分配。 企业战略管理53第一章 战略与战略管理导论 n（2）事业部战略（竞争战略、业务战 略） n如何在市场中竞争：应开发那些产品 或服务，以及将其提供给哪些市场； 关心它们满足顾客的程度，以达到企 业的目标如远期盈利能力、市场增 长速度或者提高效率等。 企业战略管理54第一章 战略与战略管理导论 n（3）经营战略（职能战略） n是为贯彻和实施公司战略、事业部战略 而在企业特定的职能管理领域制定的战 略。 n比如:财务战略、人力资源发展战略、 销售战略等。 企业战略管理55第一章 战略与战略管理导论 第三节 企业战略管理 一、企业战略管理的含义 二、企业战略管理过程（框架）或任务 三、企业战略管理的发展 企业战略管理56第一章 战略与战略管理导论 第四节 企业战略的分类 一、加强型战略 二、一体化战略 三、多元化战略 四、防御战略 五、竞争战略 企业战略管理57第一章 战略与战略管理导论 n讨论思考题： n1、战略管理与经营管理有什么区别和 联系？ n2、举例说明战略与战略管理？ 企业战略管理58第一章 战略与战略管理导论 n本节课到此结束，谢谢同学们！ 企业战略管理59第一章 战略与战略管理导论 一、企业战略管理（business strategy management） n安索夫在1976年出版的从战略计划走 向战略管理一书中提出的。 n广义的战略管理：运用战略对整个企业 进行管理。狭义的战略管理：对企业战 略的制订、实施、控制和修正。 企业战略管理60第一章 战略与战略管理导论 n企业战略管理是决定企业长期表现的一 系列重大管理决策和行动，包括企业战 略的制订、实施、评价和控制。 n企业战略管理是企业制定长期战略和贯 彻这种战略的活动。 n企业战略是企业在处理自身与环境关系 过程中实现其宗旨的管理过程。 企业战略管理61第一章 战略与战略管理导论 案例一 公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。 诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感 动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”， 影响一个历史朝代的隆中对。下面 是隆中对的全文： n自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不 可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡 。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天 时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众 ，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。 企业战略管理62第一章 战略与战略管理导论 n孙权据有江东，已历三世，国险而民附 ，贤能为之用，此可以为援而不可图也 。 n 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、 会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主 不能守，此殆天所以资将军，将军岂有 意乎？ n益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖 因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北， 民殷国富而不知存恤，智能之士，思得 明君。 企业战略管理63第一章 战略与战略管理导论 n将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽 英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其 岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙 权，内修政理，天下有变，则命一上将 将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州 之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以 迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉 室可兴矣。 企业战略管理64第一章 战略与战略管理导论 二、企业战略管理过程（框架）或任务 1、战略制定 2、战略实施 3、战略评价 企业战略管理65第一章 战略与战略管理导论 战略管理的五项任务: n提出公司的战略展望，指明公司的未来 业务组成和公司前进的目的，从而为公 司提出一个长期的发展方向，清晰地描 绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使 整个公司对一切行动有一种目标感。 n建立目标体系，将公司的战略展望转换 成公司要达到的具体业绩标准。 企业战略管理66第一章 战略与战略管理导论 n制定战略，达到期望的结果。 n高效、有效地实施和执行选择的公司战 略。 n评价公司的经营业绩，采取完整性措施 ，参照实际的经营事实、变化的经营环 境、新的思维和新的机会，调整公司的 战略展望、公司的长期发展方向、公司 的目标体系、公司的战略以及公司的战 略执行。 企业战略管理67第一章 战略与战略管理导论 战略和企业家精神 n战略制定从根本上来说是一项以市场和 顾客为推动因素的企业家活动：具有冒 险精神，具有创造性，具有发现新型市 场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求 的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都 是制定公司战略的本质要求。 企业战略管理68第一章 战略与战略管理导论 2、战略实施 n从根本上来说，战略实施的特点是以行 动为导向的，“让事情发生”：提高公司 的战略能力和组织能力，进行预算，指 定政策，建立激励制度，塑造公司的文 化，建立公司的领导制度，这些都是这 个过程的所有部分。 企业战略管理69第一章 战略与战略管理导论 3、战略评价 n战略实施过程中会出现以下问题： n产生与战略计划要求不相符的行动。 n有时会出现与战略计划的局部或整体不 符合的企业内外部环境。 n公司的战略展望、目标体系、战略及战 略实施途径从来是无终点可言的；评价 业绩，监测周围环境的变化，进行适当 的调整，这些都是战略管理过程正常和 必须的要素。 企业战略管理70第一章 战略与战略管理导论 n三、企业战略管理的发展 n企业战略的各种观点： n1、企业战略的概念 n作者代表：安索夫（1965年）安德鲁斯 （1971年） n日期：20世纪60年代 n关心的问题：普通管理者的角色 n贡献：企业与竞争战略的最初陈述（模糊 的） n产出或结论：公司远景规划、不同的能力 、swot分析 企业战略管理71第一章 战略与战略管理导论 n2、组织结构观点 n作者代表：钱德勒（1962年）威格利 （1970年）波尔（1970年）宛斯尔（ 1978年） n日期：20世纪6070年代 n关心的问题：组织结构 n贡献：结构服从于战略、适合性、分 权化 n产出或结论：m型多事业部组织结构 企业战略管理72第一章 战略与战略管理导论 n3、多角化观点 n作者代表：罗曼尔特（1974年）蒙哥马 利（1985年） n日期：20世纪70年代 n关心的问题：多角化经营的程度与模式 n贡献：把一系列业务视为战略变量，协 同效应 n产出或结论：相关性的测量、绩效