如何做一名出色的生产主管.ppt

改善是一个持续循环的过 程 落实问题 解决问题 发现问题 解决问题？ 解决问题？ 发现问题？ 或者 学习是一场革命 李嘉诚：经验是负债，学习是资产！ 毛泽东：三天不学习，赶不上刘少奇！ 学如逆水行舟，不进则退。工厂的改革和 发展亦是如此，我们如果不进步，迟早会 进入淘汰的行列。 生产主管职业化训练教程 第一讲 主管的必备要素 一 管理的基本概念 二 主管的角色与功能 三 主管应具备的能力条 件 四 主管应具备的涵养与 职责 1.企业需要优秀管理 者 2.理想管理者的特点 3.管理者的特质和内 涵 一 管理的基本概念 1.企业需要优秀管理者 管理干部必须具备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识 。 (2) 善于处理人际关系的技能。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。 (1) 技术的能力，即专业的知识。 每一个不同的企业活动，而且企业内的各个 部门所要求的专业知识，也有所不同，管理 者对自己所属的单位任务，不但须深入了解 ，更须对自己所负责的职务内容、专业经验 、技术、方法，多加研究，才能不负上司所 托付的重责大任。 (2)善于处理人际关系的技能 尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能， 如果不懂得善于处理人际关系时，又如何能 圆满的来带领部下？这是成为一个优秀管理 者，最须具备的第二个条件。 管理者在从事各项任务时，并不一定会很 顺利的完成，为了解决发生的问题，最重 要的是要有冷静、缜密、系统性思考能力 ，才能做正确的判断。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。 2理想管理者的特点: 老板眼中的管理者 “优秀的管理者难求“ 这是经营者常挂在嘴边的一句话。 企业的急速成长带来管理者的不足，或管理者 的能力不能应付新的环境；另外，经营者对管 理者的要求较高，也常使企业深感“无优秀的 管理者”或“优秀管理者难求”的现象。 如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为 当今各企业经营者的首要任务。 一个成功管理者的基本条件： 信赖自己的部下。 适时地将（权限）转移于部下。 善于导入新的管理观念。 听取他人的良好意见。 时时刻刻抱着改革之心愿。 对于专业处理具有果断力，且勇于负责 。 相信大多数的管理者都有下列情况 1、经营者要求管理者【老板如何看你】 2、员工要求管理者【员工如何看你】 3、评估自己的实力 管理者经常被期待 3、管理者的特质与内涵 （1）管理者的人性特质 （2）主管的分类 （3）管理者的工作内涵 （1）管理者的人性特 质 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方面关系的 依主管的表现分成五种类型主管 唯命是从型：强调上级与服从，对上面忠心耿耿。 干预部属型：并非不做事，但却认为自己是主管，故 喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。 专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认 为交给部属做不如自己做，反而更有效 率，讨厌授权。 鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照 程序规定，不会有创新作为。 外科医生型：这种主管重视情报（即信息），凡事主 动积极，发掘问题，并以创意解决问题 。 （3 3）管理者的工作内涵）管理者的工作内涵 工作进度异常紧凑。 工作特点为简短，片断和多变。 是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。 工作最大的危险是不能深入。 工作仍以艺术成份居多。 二 主管的角色与功能 主管要扮演人际、资讯、决策三大角色； 主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人 、控制等五项。 主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求 的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范 ，以发挥该职位应有的特定功能。 主管的管理功能主管的管理功能 规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。 组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。 用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。 指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。 控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。 管理者管理功能图管理者管理功能图 管理技巧比例图管理技巧比例图 三三 新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力 1 1、创造性洞察力：提出正确的问题创造性洞察力：提出正确的问题 2 2、敏感力：对待别人敏感力：对待别人 3 3、远视力：开创未来远视力：开创未来 4 4、应变力：预料变化应变力：预料变化 5 5、集中力：执行改变集中力：执行改变 6 6、忍耐力：活在远景里忍耐力：活在远景里 新时代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件 孙子曾说： 将者，智、信、仁、勇、严也 。 智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。 信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属， 即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖 。 仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。 勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力 地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。 严：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。 孙子认为一位主管应具备： 四四 主管应具有的涵养主管应具有的涵养 做人的涵养做人的涵养做事的态度 心存感谢、气度 、赞美、分享、需 求满足、识别人的 技巧、走动管理。 责任心、专心、 学习心、使命感 、身先士卒、掌 握先机、专家风 范。 第二单元 目标设定的能力 一 目标管理的作用 二 设定目标的理由 三 目标管理的原则与 应用 四 生产主管的三种类型 五 生产主管的目标 一目标管理的作用 目标管理是1954年由美国管理大师彼得.杜拉克 所倡导。 它要求组织内每一个人，每一个部门全力配合公 司的目标,对于份内的工作自行设订目标，决定 方针，编订制度，以最有效能的方法达成，并经 由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改 善之处做为后续目标设定的参考依据。 要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是件 容易的事，目标管理技术之提出就是解决此一问 题的方法。 目标管理的五点作用 目标管理提供参与管理的基点。 目标管理兼顾组织目标与个人目标。 目标管理能加强个人能力的开发。 目标管理能透过激励作用。 目标管理能评估组织单位与个人。 二 设定目标的理由 1 设定个人目标 2 组织推动目标管理 1 设定个人目标 每个人，每个部门在不同的阶段，均要设 定工作目标，作为挑战的方向，然后组织 内才能群策群力地动起来。 设定个人目标的十个理由： 目标为你找出方向与目的。 目标使你不会拖延怠惰。 目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目 的上。 目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人 目标帮你节省时间。 目标使你重视值得重视有效能的事。 目标使你可以测知自己的效率。 目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力 。 目标使你“乐在工作中“。 目标使你会有成就感。 2 组织推动目标管理 目标能改进公司的经营。 目标管理可以予组织以活力。 先进的企业，特别强调；组织活力，最重 要的一点必须引发员工个人的能力与意欲 ，尤其是创新力，并予以活用，又进一步 的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司 的重点目标集结。 推行目标管理，经营管理者除了要观念革 新之外，并应彻底了解目标管理的需要的 结果。 可以发挥员工潜能。 可以激发团队意识。 可以加强危机意识。 可以增进上、下感情。 可以消除本位意识。 可以凸显问题所在。 可以提升组织效率。 可以掌握重点工作。 为了对目标之挑战，共同学习并认真执行， 并易于收到效果。 组织推动目标管理的九个理由 (一) 目标管理的基本原则 ： 1、 期望原则 2、 参与原则 3、 smart原则 4、 目标达成的基本原则 5、 成果评价原则 1、 期望原则 企业主管应清楚的设定长期、短期目标， 所设定目标要经过努力，行动才能够达到 。 所设定的目标是要循序渐进的，就如同学 生考试一样，这次的成绩是80分，下次把 目标订在85分，增加5分，经努力是可达成 ，是具有挑战性的，一次增加3分5分总是 有机会可以接近100分，假如一次就订在 100分，这就缺乏了激劢因素，是不切实际 的。 2、 参与原则 经营层的总体目标应由管理层来执行并予 达成。因之，针对目标达成之任务，交由 相关部门来担任，这是传统的分配式，如 是由下往上自行设定之挑战目标，在于成 熟的组织内，更见效果，此为自主目标。 3、 smart原则 specific：目标要清晰明确。 measurable：目标要可量化。 attainable：目标具挑战性、具可达性。 relevant：目标要组织与个人能结合。 timetable：目标要有时程。 4、 目标达成的基本原则 (1）授权原则：在执行工作目标的过程中，应予适 度授权。 (2）协助原则：提供有关资讯及协助，排除执行障碍 。 (3）训练原则：自我训练及训练部属。 (4）控制原则：目标管理既有时程性，在第一时段中 应加以检核控制及协助矫正 (5）成果评价原则：公开原则、公平原则、共享原则 。 5、 成果评价原则 公开原则：部属自我评估，主管客观评估 。 公平原则：达成比对事不对人。 共享原则：绩效好是部属的功劳，部属未 达成目标，主管应负最后责任 。 目标设定举例 部门 研发：新产品件数或新产品贡献度。 办公室：人员流动或离职率，及时补充车 间部门人员，开单出错率。 销售：销售额或市场占有率。 生产：产量或交期达成率，以及成品合格 率。 教育训练：人员训练计划。 (二) 目标管理之应用 目标管理始自50年代，迄今已有40年的历 史，时至今日已演变成科学管理的最有效 管理工具。 企业内每个阶层、每个部门、每个人有了 正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明 灯，充满了希望，充满了挑战。然而彼得 杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理的 理论做基础，在实施过程中，总会有些效 果不佳，因之在推行时应加以灵活运用， 才能奏效。 目标管理在今日应用上，往往视企业的文 化及个人的情况之不同的灵活运用。 如企业内团队意识很高，个人挑战意识很 旺，则尽可能采用“自主目标化“来运用 。 反之企业内管理混乱、责任意识不佳、缺 乏主动性，则采用“强制分配式目标管理 “较易凑效，等情况有了改观后，再调整 为“自主目标式“，如此的企业或部门， 更易营造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。 四 生产主管的三种类型 对所有的主管而言，他们共同的第一项 必要能力，就是自我设定目标的能力。 如果将主管所处的状态加以分类观察，大 体上可分为三种类型。 第一种类型的人： 每天从早到晚被工作追得团团转。这种 人大都无法处理工作范围内的事，问题 一各个接踵而来。为了解决这些问题， 连每天的例行工作都乱了手脚。有的人 心不在焉，每每让上司揪出问题命令他 解决，为了处理这些棘手的问题，天天 搞得焦头烂额。 第二种类型的人 对事务的处理并不怠惰，但不肯特别卖力 。从第三者的眼中看来，这种人的工作能 力似乎不错，一切都在他的掌握之中。他 本身亦认为“上班族的生活形态就是如此 ，因此每天的日子过得极为悠闲，一点也 不紧张。 第三种类型的人 对本部门的事务相当重视，会努力去掌握 问题、发觉问题，且执着的达成自己预订 的目标。这种热闹会自发地“追求”工作 ，而不是等工作“找上门来”。 五 现场管理的目标 1、顾客的需求 2、现场管理的目标 3、品质目标 4、成本目标 5、交期目标 6、效率目标 7、安全目标 8、士气目标 1、顾客的需求 顾客需求的四个要点： 高品质的产品 合理的价格 准确的交期 满意的服务 其实，几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持 续满足顾客的需求，因为没有顾客的青睐就没有企业 的未来。 企业界有一句名言：“顾客就是上帝”，笔者要补充 说：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝”。 因此企业要制定自身的管理目标，自然而然地要先了 解顾客的需求在哪里，企业的目标能否与顾客的需求 吻合，这样的企业才有美好的未来。 2、现场管理的目标 管理需要有目标，为满足顾客需求，企业的生产部门 可设置一下qcdpsm六大管理目标。 1 q品质（quality） 2 c成本（cost） 3 d交期（delivery） 4 p效率（production） 5 s安全（safety） 6 m士气（morale） 3、品质目标 非量化目标 品质异常状况 制程稳定状况 员工品质观念 品质训练 品管体系建立与维护 供应商辅导 客诉处理 量化目标 制造良品率 制程不良率 报废率 抽样不良率 批次合格率 品质达成率 品质成本 品质成本比例 客户抱怨次数 4、成本目标 量化目标 制造成本 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 呆泻物料数量/金额/比例 物料周转率 品质成本 成本比较 非量化目标 成本观念/成本意识 成本教育 预算制度 成本控制 5、交期目标 量化目标 交期达成率 延迟交货天数 月营业目标达成率 货运到达率 非量化目标 合同评审 销售计划 产能负荷平衡 客诉处理 进度追踪 6、效率目标 量化目标 作业能率（生产效率 ） 产品报废率 各种异常工时 月生产计划达成率 日生产目标达成率 非量化目标 办公室工作效率 异常处理 标准工时修订 工作改善 7、安全目标 量化目标 安全事故次数 安全事故损失金额 安全生产周期 工伤请假时间 非量化目标 安全意识 安全操作规范 安全教育 安全竞赛 安全演习 安全评比 8、士气目标 量化目标 员工流动率 改善提案件数/人均件数 qcc活动有形成果 人均产值 非量化目标 5s成果 qcc无形成果 团队精神 文体活动 第三单元 问题分析与改善管理的能力 一 问题处理方法 二 问题的分析手法 三 生产作业中的作业改善 “管理”就是要“改善”，有“改善 ”才谈得上“管理”。管理循环，给 我们的启示就是不停的改善，永无休 止的追求完美。 “科学管理”不再停留于口号，而是 能利用近代科学管理的改善技巧，来 进行实际的改善工作。 每个企业均有它伤脑筋的事情， 在管理上也是一样，管理人员是在 运用企业资金来达成企业交期、品 质、效率、成本的营运目标。 一个企业或一个部门，最怕的是把 问题加以隐瞒，或习以为常，不把 问题凸显出来，那是最危险的，因 为问题未能提出，就没有解决的机 会。 一 问题处理方法（决定方向后 ） 1 抓住事实 2 解决方案 3 问题处置 4 检讨结果 1 抓住事实 建立数据，做好统计分析 研究判断问题的产生 2 解决方案 必要有关人员会商 解决方案利弊分析 3 问题处置 组织相关人员进行处置措施 4 检讨结果 对拟订的解决方案及进行的处置措施，应 加以追踪考察。 善于借助他人经验 解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事， 避开问题又极其简单，“避开问题的方法就 是找理由，找借口”。解决问题是找方法， 除了以上的方法，更重要的如何借助他人的 经验： 请教专家 他人的经验 共同面对并协力解决问题 经常解决困难的问题，你会累积相 当多的智慧与经验，管理一个部门 或企业，伤脑筋的事会越来越少， 也就是你的能力越来越强，那就是 表示你有能力来承担更大的责任了 。 二 问题分析手法 常用的问题分析法有：层别法、柏 拉图法、5w2h法、鱼骨图法四种。 1 层别法 层别法是所有手法中最基本的概念 ，也是使用资料的最基础，层别法 就是多种多样的资料，因应目的的 需要，分成不同的类别，加以统计 ，使之方便以后的分析。 17 范例 某厂在某月人员的请假率偏高，达到1010应应计 营 业科 财务 科 总务 科 技术 科 品 管 科 生产 科 合计 总人 数 5025254050200390 缺人 数 422562039 缺勤 率 8 88 88 812.512.51212 10101010 占比 率 1010 5 55 513131616 5151100100 由上我们可以得知缺勤率为1010 可以得知每个部门的缺勤率 各部门各部门缺勤人数占有比率。 2 柏拉图法 将前例依缺勤人数所占比率顺位 生产 科 品管 科 技术 科 营业 科 财务 科 总务 科 合计 总人 数 2005040502525390 缺人 数 206542239 缺勤 率 1010121212.5012.50 12128 88 81010 占比 率 51511616131310105 55 5100100 顺位 123456 3 5w2h法 抓住问题、解决问题，不只可以让 你跳出日常管理的旋涡中，更可让 你的工作更具有挑战性，更丰富化 。抓住问题，解决问题的过程中， 可累计更多的经验。 why为何 为何有必要？可省去吗？ 为何如此做？可简化吗？有其它方 法替代吗？ 为何？ what何事 做些什么？ 要准备什么？ 什么事可能成为障碍？ where何处 在何处进行最好？ 配合的工作在何处最好？ when何时 何时开始？ 何时要完成？ who何人 由谁去做？一个人或一个团体？ 由谁来配合？ 由谁来独到控制？ how如何 如何做？ 如何做准备工作？ 成本如何 需要的成本如何 4 鱼骨图法 “鱼骨图”又称要因分析图，就是 将造成某项结果的众多的原因，以 系统的方式图解，也就是以图表的 方式来表达结果与原因的关系，因 其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。 某项结果的形成，必定有其原因， 设法利用图解法找出这些原因来， 并加以改善对策。首先提出这个概 念的是日本的品管权威石川馨博士 ，所以鱼骨图又成为“石川图”。 鱼骨图可以使用在管理及工程改善 的各个阶段，特别是在树立问题的 初期，此图在近代管理及工程上应 用很广，效果很好，是一种既简单 又实用的管理工具。 4 鱼骨图编制程序 第一 先确定要探讨的特性（成果 ） 再由左方画一条线，箭 头对准 特性代表造成的原因 第二 找出大方向的原因 特性 大方向的原因4m 找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4m” ： 材料material 机器machine 人man 方法method特性 第三 找出大原因形成的小原因 (较具专业技术性） 特性 第四 逐步过滤，圈出原因 鱼骨图集科学方法及专业经验，进行此 一方法须配合相关专业经验人员进行， 更容易达到效果。 特性 三 生产作业中的作业改善 解决问题，预防问题 任何问题的产生均有其原因，这些原因 又有重要原因与非重要原因，抓住重要 原因，对症下药，才能解决问题。 鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其 对于建立问题意识的初期，非常有效， 后续的对策往往许以配合一些较有经验 的人来进行，更具效果。 光懂得解决问题还不够，野草假如未能 连根除掉，还是会继续长出来的，因此 彻底的消除问题的原因，并将解决的方 法予以制度化，在日常中加以控制，才 能预防问题再发生。 发现问题加以解决，并采取措施防止问 题再发生乃是管理人员重要的工作。 “改善”的工作，光是依靠“经验 ”已是没法跟上时代，作为现代的 “管理者”，均要具备科学的改善 技巧，才能成为快乐的管理者。 现有的做法绝对不是最好的，先是树 立改善意识，也就是每件工作均有它 的改善空间，至于如何改善，前面介 绍的一些科学方法较具专业性，其实 每样工作能去动脑筋，都可以有更好 的方法。针对特定的项目进行专案改 善，应留存完整记录，制成作业改善 报告书。 四单元 做好品质的十大 要点 1 最高主管的决心与承诺 2 管理人员一定不要忽视品质的重要性 3 品质需要全员参与、团队合作 4 要有满意的员工 5 重视人才培养 6 品质要持续不断地改善 7 管理及方法制度化、标准化 8 推行5s活动，创建良好的环境品质 9 要有品质好的供应厂商 10 要用品质争取成功的客户，并建立密切的关系 。 1 最高主管的决心与承诺 最高主管对品质的重视与决心是提升品 质 最重要的关键。 企业的竞争优势依靠产品、营销和形象 。 而产品，尤其是产品的品质，是决定性的 关键。 要提升品质需要付出代价，不提升品质 代 价更高。 2管理人员一定不要忽视品质的重要 性 建立现代的品管组织架构 ， 强化品管人员的品质理念 品管人员的要定位具体人 员 3 品质需要全员参与、团队合作 推行tqm（total quality management全面质量管 理） 改变工作习惯：做好了才叫做了 将顾客的观念延伸至企业内部，下工序 就是上工序的顾客 在企业内部形成支援系统 推行全员与品质管理的活动，如5s、 qcc（品管圈） tqm等等 total quality management全面质量管 理 意义： * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务 * 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 降低现场维修成本 * 减少责任事故 4 要有满意的员工 控制品质变异要素 5mie（人、机、料、法、环）的核心 人 精简组织，定期组织重整。 建立良好的组织人事系统， 做好企业人力资源管理。 劳资之间培养相互“感恩的心” 5 重视人才训练 品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终 于教育”。 人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的 主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生 俱来的，而是来自不断的训练。 企业内应建立一套完整的教育训练制度 ，每年编制预算费用。 从最基层的员工到中高阶干部都设定相应 的训练时数。 品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目 ，做到全员参与。 6 改革要持续不断地改善 遵循pdca（循环）的管理循环进 行改进 通过全员参与来推动 action （improve） plan check （study） do 学习 计划 实行 改进 行动 分析 p d c a 循 环图 action （improve） plan check （study） do 学习 计划 实行 改进 行动 分析 p d c a 循 环图 7 管理及方法制度化、标准化 管理方法制度化（对象：人 ） 工作方法标准化（对象：事 ） 产品、材料标准化（对象： 物） 8 推行5s活动，创建良好的 环境品质 脏乱的环境，不可能生产出好产品 从企业环境面貌改变人的面貌 培养遵守制度、做事讲究的好习惯， 提升人的品质。 9 要有品质好的供应厂商 建立供应商的甄选程序及做法 与供应商发展共存共荣的关系 10 要争取成功的客户， 并建立密切的关系 顾客的要求是促进品质的动力，要积极应 对客户诉怨，主动了解需求，并有良好的服 务态度，提高顾客满意度。 与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱 途”，更有前途。想成功的企业要争取与成 功的企业拉近关系 。 (三) 品质管理的方法 1 掌握4m1e的品质变异要素 2 pdca的管理循环,运用pdca的管理循 环解决品质问题 3 运用qcstory解决品质问题 4 sqc统计技术的应用 5 新qc七大手法 6 其他常用品质管理方法 1 掌握5m1e的变异要素 统计技术的应用 常见的统计技术被称为七大手法 查检表 层别法 柏拉图 鱼骨图 散步图 直方图 管制图 5 新七大手法 新七大手法（new seven tools for tqm） 亲和图法 关连图法 矩阵图法 系统图法 箭头图法 pdpc法 矩阵数据解析法 亲和图法 关连图法 矩阵图法 系统图法 箭头图法 pdpc法 矩阵数据解析法 二 解决问题 （一）明确把握问题，调查现状 （二）原因分析 （三）要因确认 （四）制定对策 （五）实施对策 （六）检查效果 （七）采取巩固措施标准化 （八）找出遗留问题 改善中的三大注意事项 1、人员培训 应达成的目标； 实施的方式；注意事项 。 2、实施执行 （方案要确实有效，应该注意以下事项） 制定执行办法； 分段实施； 容易做，效果大的先做；实施过程要点检 3、问题的回馈 问题点查核，并回馈 当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并 调整。 采取巩固措施标准化 企业问题的改善效果要加以维持，需要标准 化的推动，只有将改进的方案列入作业标准 ， 或重新制定作业标准，才能使执行长期有效 。 同时也可能要修改或重订检验规范与标准。 三 如何做好企业改善 (一)产生助力的原因及对策 (二)强化人员的改革理念管理 (三)制度化、标准化、简单化、愚巧化 (四)建立改善历史进程档案 (五)全员参与改善运动 改善不利的原因分析与对策 仅从改善过程中出现的原因， 可以从下列四个方面来总结： （1） 员工不能正确理解和执行作业标准不会。 （2） 干部对过程的管制能力不足不能 （3） 改善过程中的方式方法不当不当 （4） 缺乏改善的意识与推脱责任不愿 制度化、标准化、简单化、愚巧化 1 流程制度化 2 工作标准化 3 作业简单化 4 工具愚巧化 1 流程制度化 任何作业流程都应该予以规范化 、制度化，使员工有据可循，使 每一次作业可以预先得以教导、 安排，事中得到控制，事后便于 追查。 2 工作标准化 将工作方法、步骤、注意事项予 以标准化，易于操作，不易出错 ，便于查核，对产品稳定有关键 作用。 3 作业简单化 基层员工的素质、能力、意识在企业 中处于较低水准，尽量让其工作内容 更简单，有利于学会、方便作业，自 然降低出错的概率。 4 工具愚巧化 愚巧化（fool proof） 其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及 疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止 过剩生产或产量不足。 愚巧化的作用 （1） 防止过剩的生产量 （2） 防止错误或不良的原料投入 （3） 防止作业标准，作业条件的变化超限。 （4） 防止多装、少装的发生 （5） 防止因“定位失误”而造成的品质不良 （6） 防止作业不安全事故的发生 流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚 巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现 场干部工作的法宝之一。 (四) 建立品质历史档案 将发生的重的品质问题，逐一记录在每一 个产品专用的品质历史档案表，详细记载 问题发生的时间、情形策等内容。在下次 生产该产、原因、责任及对品时，只要调 出该档案，即可以清楚其自“出生”以来 的历史问题，不必再依赖老员工、老干部 、传帮（即口口相传）了。 (六) 全员参与活动 1 开展qcc（品管圈）活动 2 推进tqm（全面质量管理） 3 推行5s活动 4 推行tpm（全员生产维修）活动 5 推行改善提案活动 品质是最好的推销员 好的品质，就是企业最好的推销员，众多世 界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品 质。而近年来国内不少民营企业一夜成名， 往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然 倒下时，却大多是因为品质出了问题！ 营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五 个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提 供良好品质的产品与售后服务！ 第五单元 生产计划、生产准备管理与控 制 一 对生产管理的认识 二 产能负荷分析 三 销售计划与生产计划 四 生产计划的准备工作 五 工作指派 一 对生产管理的认识 随着大量生产方式的盛行，加上科学化管 理技术不断的改进，企业规模越来越庞大 ，组织内的专业分工越来约精细，这就产 生了分工及合作问题。事实在组织里，最 高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产 运作过程，生产管理部门显然扮演的角色 是“指挥中心”或“运作枢纽”。 （1）制订完善的生产管理运作系统（流程） （2）自身的产能事前建立分析资料。（知己） （3）生产前做好完善的生产计划。（应急） （4）配合良好的物料控制。（成本管控） （5）生产中做好进度控制与及时的调整。（白 板，醒目！） 做好月度总结计划 如何建立良好的生产管理 ？ 一、日计划 日计划纯为一种每日的生产安排，每日生 产计划是依据周计划内所指定的制单、产 品、数量来安排生产，通常是每日上班前 填写在“看板“上。机器使用较多的部门 ，为了便于管理，可以依机器别来安排当 日的工作及顺序。 二 产能负荷分析 1 人力负荷分析步骤 2 机器负荷分析步骤 3 短期的产能调整 （是 否可以提高生产效率） 生产计划的准备工作 充分而准确的信息资料是编制生产计划 的基础。因此，生产计划准备工作主要指 各方面资料的收集。这些资料大致分为两 部分： 第一部分是反映企业外部环境和需要的， 包括经济形势、方针政策、竞争者情况， 原材料及其他物资的供应情况，订货合同 协议、市场需求等。 第二部分是反映企业内部条件和可能的水 平，包括劳动力及技术力量水平、生产能 力水平、各种物资的库存水平、流动资金 和成本水平、服务销售水平及上期计划完 成情况等。 1 生产预测 生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重 （年度和年度以内）以一个企业作为基本 出发点的微观预测。在预测时，要重视对 计划期需求特征的描述，分清是线性趋势 ，还是季节性变化，是独立需求还是从属 需求。不仅如此，还要选择比较经济、准 确的预测方法。 2 生产能力核定方法 （1）生产能力 生产能力是指在一定的生产组织和技术水 平下，直接参与生产的固定资产在一定时 期所能生产的产品总量或所能加工的原材 料总量。企业的生产能力是一个动 态指标 ，它随着企业组织状况，产品品种结构， 原材料质量等因素的变化而变化。 它一般用实物量来表示，包括设计能力、 计划能力，生产能力和销售能力。 3 工作指派 在产品的生产计划完成后，因每个产品有 不同的流程，及考量机器的负荷，生产部 门应以天为单位，排定生产计划，及发出 生产单。 生产单 生产单的功用： （1）提供生产部门生产依据 （2）提供耗用材料及人工资料给会计部门 做为成本计算依据。 （3）协助制造部门主管分派工作并管制产 品制造，以免成品堆积或者产品生产错误 （4）作为领用材料的依据 （5）做为入库成品的依据 （6）做为生产管理控制进度的工具。 第六单元 5s活动现场管理的法 宝 一 5s的沿革与含义 二 推行5s的重要性 三 5s是企业管理的基础 四 推行5s的目的 五 5s的八大作用 六 5s与其他活动的关系 一 5s的沿革与含义 5s的沿革 5s起源于日本，指的是在生产现场中对人 员、机器、材料、方法等生产要素进行有 效管理，是日式企业独特的一种管理办法 。 1955年，日本5s的宣传口号为“安全始 于整理整顿，终于整理整顿”，当时只 推行了前2s，其目的仅为了确保作业空 间和安全，后因生产控制和品质控制的 需要，而逐步提出后续3s，即“清扫、 清洁、修养”，从而其应用空间及适用 范围进一步拓展。1986年，首本5s著作 问世，从而对整个日期现场管理模式起 到了冲击作用，并由此掀起5s热潮。 日式企业将5s运动作为工作管理的基础， 推行各种品质管理手法，二战后产品品质 得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。 而在丰田公司倡导推行下，5s对于塑企业 形象、降低成本、准时交货、安全生产、 高度的标准化、创造令人心怡的工作场所 等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管 理界所认识。随着世界经济的发展，5s现 已成为工厂管理的一股新潮流。 2 5s的含义 5s指的是日文seiri(整理)、seiton(整 顿)、seiso(清扫)、seiketsu(清洁)、 shitsuke(修养)这五个单词，因为五个 单词前面发音都是“s”，所以统称为 “5s”。 5s内容 整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品 ； 整顿：将寻找必需品的时间减少为零； 清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、 干净整洁的状态； 清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化； 修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。 二 推行5s的重要性 第一：5s活动不仅能够改善生产环境，还 能提高生产效率、产品品质、服务水准、 员工士气等等，是减少浪费、提高生产力 的基本要求，也是其他管理活动有效展开 的基础。 第二 工厂不推行5s，每个岗位都会出现各种各 样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油 渍、碎屑等，已成黑黑的一层；零件、纸 箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥护狭 窄的过道上穿插而行。 第三 即使工厂的设备是世界上最先进的，如不 对其进行管理，也可能出现诸如不知道自 己想用的工装夹具到底摆放在哪里的现象 。俗话说：“近朱者亦，近墨者黑。”到 了最后，所谓最先进的设备也将很快加入 不良机械的行列，等待维修或报废。 第四 员工在这样的工厂里工作，当然是越干越 没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝 。 对于这样的情况，引进很多先进优秀的管 理方法也不见得会有什么显著效果，还是 要从简单实用的5s开始，从基础抓起。 用以下的简短语句来描述 5s， 整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 修养：形成制度，养成习惯。 也能方便记忆。 三 5s是企业管理的基础 作为企业，实行优质管理，创造最大的利 润和社会效益是一个永恒的目标。而优质 管理具体说来，就是在 q(quality：品质)、 c(cost：成本)、 d(delivery：货期)、 s(delivery：服务)、 t(technology：技术)、 m(management：管理)方面有独到之处。 5s是科学管理最基本的要 求 由上可见，通过推进5s运动，可以有效达 成q、c、d、s、t、m六大要素的最佳状态 ，实现企业的经营方针和目标。所以说， 5s是现代企业管理的基础。 四 推行5s的目的 1.改善和提高企业形象 2.促成效率的提高 3.改善零件在库周转率 4.减少直至消除故障，保障品质 5.保障企业安全生产 6.降低生成成本 7.改善员工精神面貌，使组织活力化 五 5s的八大作用 亏损为零 不良为零 浪费为零 故障为零 切换产品时间为零 事故为零 投诉为零 缺勤为零 因此这样的工厂我们也称之为“八零工厂 ”。 5s运动最少达到四个相关方的满 意 (1)投资者满意(isinvestor satisfaction) (2)客户满意(cscustomer satisfaction) (3)雇员满意(esemploy satisfaction) (4)社会满意(sssociety satisfaction) 六 5s与其他活动的关系 1. 5s之间的关系： 5个s并不是各自独立、互不相关的；它们之 间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿 的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、 整顿的效果；而通过清洁和修养，则在企业形 成整体的改善氛围。 5个s之间的关系可以用几句口诀表 达： 只有整理没整顿，物品真难找得到； 只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟； 整理整顿没清扫，物品使用不可靠； 3s之效果怎保证？清洁出来献一招； 标准作业练修养，公司管理水平高。 2. 5s与其他活动的关系 5s是管理的基础，是tpm(全员生产性维护) 的前提，是tqm(全面品质管理)的第一步， 也是iso9000推行的捷径。公司任何活动， 如果5s已有一定基础的话，则可收到事半 功倍的效果。同样，连5s都推动不了的企 业，一定无法成功推行其他活动。 所以我们认为，将5s运动作为实施其他活 动的基础方法，导入企业中，可以对其他 活动的推进起到良好的促进作用。 3 5s为相关活动打下坚实的基础 5s是现场管理的基础，5s水平的高低，代表 着现场管理水平的高低，而现场管理水平的 高低，则制约着iso、tpm、tqm活动能否顺 利推行。通过5s活动，从现场管理着手改进 企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。 第七单元 【全员改善活动的开展及其它管理 内容】 一 以公司为家，人人参与改善的重 要性 二 目视管理 三 改善建议制度 四 设备管理方法 五 成本管理 一 以公司为家，人人参与改善的重要 性 这是一个竞争的时代，“适者生存，不适者汰换”，优胜劣汰， 这是自然竞争法则。 现代的经营管理，强调的是“经营整合”及“团队战力”。 “经营整合”就是公司的经营理念，竞争策略，领导魅力及法制 管理四方面协同进行，缺一不可。 光有良好管理制度的公司，若无优秀的管理人员，也难能成气候 。 有了优秀的管理人员，若无竟争性的策略来做指引，也可能事倍 功半。 “团队战力”在于企业内的员工要具有团队意识， 让企业内的所有员工在“各就其位，各司所职的共 同目标下动起来。 谁去挖矿，谁就有挖到矿的机会。 企业内每一位员工，他的能力或潜力均未充分的予 以开发，并贡献于工作上，是每位管理人员，如何 提高部门绩效的最重要考验。 前面所提的几种管理技术加以融会贯通，并对每位 员工尤其是基层作业员引导参与，你会发现你将是 一个“快乐的管理者”。 近代的管理学者对日本企业的管理模式， 无不加以研究，其中最重要的结论是日本 企业推动“参与管理”所获致成功。 经由“参与管理”理念所设计出来的如脑 力激荡术、品管圈5s活动等，取得辉煌的 效果。 “参与管理”主要在于如何开发基层员工 的潜力，并进而引导其参与管理（自主管 理），进而产生对企业的凝聚力。 综合起来就是：改革需要全员参与！ 二 目视管理 目视管理在管理上最为简单，又非常有效 果的一种方法，而此种既简单又有效的方 法，往往也是最容易被忽视。 所谓目视管理，其定义就是“一看便知” 。 管理的工作，千头万绪，除了要懂得运用重点管 理技术抓住关键性、紧急性的工作; 还要懂得例外管理的运用，过滤一些没必要的事 情，得到工作上控制; 懂得培养下属授权的条件，把可以由下属分摊的 工作授权出去，没有必要事必躬亲; 如能再加上目视管理的技巧，把许多事情化繁为 简，并用眼睛一看便知，而且不是只有你知道， 有关系的人几乎同样可以“一看便知”。 例如： (一) 社会上常见的 1 马路上的中央分界线 马路中央都会用油漆划线，使用马路的人就会只 依据方向行使，反过来说，假如交通管理单位在 马路上没有划线，交通是否很容易紊乱。 2 银行柜台 一进入银行的门，很容易可看出几号窗口，是办 理何种业务，一看便知道。 3 书店 大的书店，柜子上面均会标示散文类、小说类、 财经类、管理类，一看便知，不用花时间去找。 （二）工厂内常见的 1 通道线 生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的 通道，不可堆放物品。 2 部门标示牌 进入办公室，上面均挂着部门名称，一看就知道 是哪个部门，接洽事情方便。 3 生产线看板 标示