TPM指引下的卓越现场管理.ppt

tpm指引下的卓越现场管理 专题培训 讲师：李岩 野公猪和狐狸的故事 一只狐狸发现一只野公猪正在磨他的长牙 ，而眼前似乎并没有什么危险。“公猪， 你的敌人并不在附近，为什么要磨你的长 牙呢？”狐狸问。野公猪回答：“如果敌 人扑上来，我就没有时间再去磨牙了。” 设备维修人员每天/每年都很忙，但是我们的设 备故障率减少了吗？ 设备故障80%的原因是清扫与润滑的不良！ q 有形效果 生产(人和设备)效率的提高。 不良品率降低。 生产及管理周期缩短。 库存量减少,资金积压减少。 各类损耗降低,浪费减少。 生产成本降低。 顾客投诉减少,顾客满意度提升。 员工提案和发明创造能力提高。 q 无形效果 员工改善意识、参与意识增强 员工技能水平提高 积极进取的企业文化形成 员工精神面貌改观、自信心增强 企业的凝聚力增强 企业形象改善（人气上升） tpm活动期待的改善效果 koelsch（1993）研究结果发现,tpm的实 行至少有五点成效： （1）减少70%生产损失； （2）增加50%劳动生产力； （3）减少50%90%整备时间； （4）增加25%40%产能； （5）减少60%每单位预防保养成本。 tpm 的一般成效 课程主要内容 500强的秘密武器tpm tpm对现场管理者的要求 人员的发展是第一要务 tpm的基石：5s与目视控制 tpm的重要工作方法现场改善 tpm模式下的快速解决问题 建立高效的tpm团队 tpm与现场安全管理 7 小游戏：先做什么事，请排序 你一个人在家里正在舒服看着电视，外面 突然下起了雨，衣服在外面晒着呢等六件 事，你先做哪一件，再做哪一件，为什么 ？请给下列6件事排序，即首先应该做的为 1号，其次应该做的为2号，再其次应该做 的为3号应放在最后考虑的为6号. 事件距离(秒) 时间（秒 ） 个人选择 顺序 小组选择 顺序 两者之差异 （绝对值） 小孩突然哭了， 该哄他 2030 突然下雨，该收 外边的衣服 6010 电话铃响了，该 接电话 5 门铃突然响了， 要开门 10 关电视 22 水哗哗的在流， 要关水龙头 503 总和 效果 效率 效益 a c c b 管理三原则 管理三件事 决 策 实 施 策略管理 人事管理 运营管理 做正确的事做正确的事 合适的人合适的人 来做来做 把事做正把事做正 确确 1 1 2 2 3 3 设备保修level 自我评价() 领 域 评 价 领 域内 容评 价内 容 评价 上 : a 中 : b 下 : c 保修方针和 年度计划的 确立 1. 年间保修方针的明确化 2. 保修对象设备的设定 3. 年度保修计划的制订 4. 年间保修实际的综合制订 5. 保修管理 提高技术对策的立案 修理 装备的 中心性 16.定期修理整备的内容和周期的最佳化 17. 修理 整备计划的制订 18. 修理 整备作业的彻底实施 19. 修理 整备作业的验收 分析 20. 修理 整备技术的提高对策的树立 日常 保修 活动的 充实性 6. 运转 保修业务分担的明确化 7. 运转使用的日常检查check sheet保留 8. 设备的清扫 检查 供油的实施 9. co-mo情报的交换 10. 实施设备教育体系 润滑 管理的 强化 21. 供油 换油基准的明确化 22. 定期供油 换油计划的制订 23. 供 换油作业的实施 24. 换油时的热化诊断 25. 润滑管理的技术提高对策的树立 设备检查 诊断的 充实性 11. 定期检查的内容和周期的最佳化 12. 定期检查 检查计划的制订 13. 定期点检检查的实施 14. 点检 检查结果 data的倾向推移 分析 15. 设备诊断机器的投入 应用 设备 位置的 强化 26. cleaning内容和周期的最佳化 27. . cleaning作业计划的制订 28. . cleaning作业的实施 29. . cleaning作业记录 分析 30. . cleaning技术的提高和改善对策的树立 评价日期 公司名 . . . 领 域评 价领 域内 容评 价内 容 备品管理的 充实 31. 备品管理基准的明确化 32. 备品管理计划的制订 34. 仓库管理的适当化 35. 树立备品和数量最佳化方案 保修成果的 评价 46. 设备保修评价基准的明确化 47. 设备保修管理目标的设定 48. 各种帐目, 履历管理的实施 49. 保修评价和诊断 50. 找出改善改良方案 故障分析的 充实 37. 设定削减故障的目标 40. 为了减少故障积极采取各种对策 彻底的 mp设计 51. mp设计基准的制订 52. mp情报传达和活用计划的树立 53. mp情报传达的实施 54. check system 设定和分析 55. 树立提高改良技术的对策 老化更新的 最佳化 41. 老化判定基准的明确化 44. 老化更新结果的分析 45. 为了提高老化更新活动积极采取对策 设备管理的 电算化活用 56. 设备保修体系运营manual的制订 57. 进行中长期电算系统化计划 58. 保修data全部通过on-line处理 59. 到保修业务的议事决定为止提供资料 60. 对于保修电算system持续修定方案 33. 必备品储备的确保 36. 故障管理基准的明确化 38. 故障过程的记录制订 39. 故障的解释 42. 老化和更新计划的制订 43. 设备更新评价的审查 评 价 表 s 保修标准 p 保修计划 d 保修实施 c 保修评价 a 改善对策 合 计备 注 a12345 b678910 c1112131415 d1617181920 e2122232425 f2627282930 g3132333435 h3637383940 i4142434445 j4647484950 k5152535455 l5657585960 区分 领域 上 : 1.6 分 中 : 0.8 分 下 : 0 分 设备保修水准 radar chart() 制订日期 改善对策 保修标准 分析评价 实施保修 保修计划 a cd p s 20 15 10 5 16 母亲 保健医生 医院 操作员工 专职点检员 维修单位 喂奶穿衣保暖、摸摸头 定期体检、预防保健 生病去医院 润滑、操作保养、看仪表 专业点检、定期修理 出故障要维修 设备的需求 操作人员天天接 触设备，了解设 备一举一动，但 对设备不负责； 维修人员不 在设备旁边 ，但需要设 备细微信息 ； 出现了信息隔绝 拆掉这堵 隔离墙！ 实施tpm的必要性 维修任务的转移 保养 设备改 进 修理 检查 外委 参与新设备的选购和安 装 制定操作指南，指导 操作 设备安全，杜绝人身 伤害 维修预算 维修计划 维修实施 维修跟踪 tpm的核心理念 传统理念tpm理念 你操作，我维护全员共同关心设备，保持设备基本运行状态 关注故障率关注设备微小缺陷，关注综合效率，关注公 司目标 周期性预防维修可以降低 设备事故 设备基本状态不保持，周期性预防维修根本 不可能 新设备最好老设备最好 制度约束自主管理 关注员工的考核关注员工技能、士气、成长、文化氛围 tpm的理念 第21页 自己的设备自己来保全 追求设备的正常状态 主题改善活动 专业保全活动 自主管理活动 初期管理活动 品质保全活动 有组织的教育、培训 改善 人的体质 改善 设备体质 保全 部门 运转 部门 消灭设备浪费 我是制造的人 你是维修的人 维持、改善设备 改善 企业体质 比设备 强的人 设备能力的 最大发挥 创 造 充 满 活 力 工 厂 tpm的3大思想 tpm = pm + zd + sg活动 预防哲学 (preventive maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (zero defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(small group activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防保全 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期检查 诊断技术 提前 治疗 故障维修 提前对策 预防保全 预防医学 以5s为基础及八大支柱为主轴的架构 自主保全：以车间操作工人为主体展开的浅层面的维修活动。如日本 企业包括：清扫、点检、加油、紧固。 计划保全：按照预先安排的计划,有目的地开展维修活动。分为：针 对性修理计划、年度普修计划、专业点检、定期整备等。 个别改善：针对设备缺陷展开的改善活动。 品质保全：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。 设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。 教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。 安全与卫生：人员操作安全与环境卫生标准。使人机处于良好工作状 态。 间接部门效率化：提高间接业务部门关联业务效率。 部门门 设备设备管理 设计设计或技术术质质量管理生产产或制造其他间间接 个别别改善 初期改善 自主维维修 专业维专业维 修 品质质改善 事务务改善 人才培养 环环境改善 八大支柱与企业各部门之间主要相关关系 tpm与各种管理模式的关系 tpm历史 日本电装公司于1961年导入ge公司为代表的美式pm生产维 修；经过几年时间的探索，成功地创立了日本式pm，获得 日本pm奖； 日本设备维修协会官员中岛清一对其做法进行了总结， 1971年正式命名为tpm，并在日本进行了推广，日本的pm 奖改为tpm奖； 1987年，中岛清一率代表团访问美国辛辛那提参加第四届 国际维修会议，在匹兹堡的tpm专题会议上宣讲了tpm。 tpm开始在西方国家推广； 目前，全世界许多企业都在推行tpm管理， 日本设备管理 协会jipm设立的tpm奖向全世界推进tpm卓有成效的企业颁 发，已有2000多个企业获奖。 推行tpm的效果 在快速变化的经营环境中，通过提高设备 综合效率，减少损失 提高产品质量，为用户提供无缺陷产品 降低成本 缩短交货期 为员工创造安全舒适的工作环境。 培养出多技能的复合型员工，提高员工士 气和工作满意度 tpm心智模式的大变革 29 传统心智模式之一 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源： 人 故 意使设备 产生 障 碍 的。 为什么这样说？ 机器是不会说话的婴儿； 工人是机器的母亲； 只要我们象母亲关心自己的孩子那样对待 设备，设备可以达到故障为零的。 传统心智模式之二 设备一定要定期大修的。 建立新的心智模式： 有些设备可以终生不大修！ 为什么可以终生不大修？ 近年的研究表明，随着新材料、新工艺的应用， 设备的可靠性日益提高，而设备的无形磨损日渐 加速。60以上的设备故障率曲线只有初始故障 期，却无耗损故障期。盲目大修会引入新的初始 故障期，增加设备故障率。 设备不同部件，乃至不同零件运动不同、负载不 同、工作环境不同，因而磨蚀、老化、损坏不同 ，局部修理，即小修、项修、总成或组件维修更 经济合理。 传统心智模式之三 不出故障，很难找到故障的原因。 建立新的心智模式： 故障： 故 障 是冰山的顶峰。 蝼蚁虽小，可以毁万里长堤！ 强化基础，从细微之处做起：检查、清洁 、保养、锁紧、堵漏、更换、校正、冷却 、绝缘、加固、补充（油、气、汽、介质 ）、防腐、减振、平衡等，防患于未然； 强化基础，是最经济的设备维修策略！ 强化基础，是跑步、练太极拳、跳交谊舞 ，而不是吃药、打针、动手术。 传统心智模式之四 备件管理：很难解决好保证维修和压缩备件库 存的矛盾。 建立新的心智模式： 备件管理： 既能够保证维修又可以压缩备件库 存。 建立新型备件管理思维 按照“关键性”对设备、部件、零件都进行a、b 、c分类，从aaa到ccc，按照关键性程度，分轻重 缓急分别作冗余库存、一般库存、可短缺库存及 只存信息不存零件的零库存管理； 按照备件损坏规律构造库存模型进行管理； 实行备件管理条码化和计算机化。 传统心智模式之五 让全员维修设备是胡闹。 建立新的心智模式： 全员：当代企业管理的核心理念。 为什么要“全员” ？ 操作工正确操作可以使设备人为劣化大大降低； 设备运行中的声音、温度、动作、气味、颜色，现场操作 人员最先感知，操作工对设备负不负责任，结果大不一样 。 操作工天天接触设备，最了解设备各种性能； 随着设备自动化程度提高，操作变得更简单、轻松。使操 作工对设备负更多责任成为可能。 相信操作工是愿意更多了解设备结构的，也愿意更深层次 的参与设备维修。 为什么要“全员” ？ 过去：一个脑袋想问题，千万个躯体去行 动； 现在：千万个脑袋想问题，千万个躯体在 行动。 传统心智模式之六 组织结构：我们企业的设备管理组织结构是合 理的，是不能改变的。 建立新的心智模式： 设备管理组织应该朝着扁平化、专业搭接、工 序优先、短路管理、淡化分工、模糊边界管理 的方向不断努力。 层次太多，制造更多问题，解决更少问题 ，管理周期变长，效率变低； 生产现场如同战场，以工序优先为原则， 同级可以指挥同级，使管理短路、反应快 速； 实施淡化分工、模糊边界可以使推诿扯皮 变成主动补台； 永远坚持因需设岗、以岗定人。 传统心智模式之七 设备管理队伍：最好本企业要有一支能够应付 所有设备问题的维修队伍。 建立新的心智模式： 先进设备和落后维修队伍的矛盾永远存在。去 精心营造社会化维修模式。 维修职能的演化 维 修部 负责人 执 行 人 员 维 修 部 负责人 3 工作 管理组 方法和 规划组 今天 明天 演变 工作转移 外委维修 生 产 工作转移 人员转移 2 2 做好维修 外委工作 信息分析 研究 3 1 保障维修 顺利进行 明天必然 状况 今天现状 社会化维修的环境可以营造 三种维修方式的经济性比较 工人自主维修（多技能操作者）最经济 委外维修（外协、协力、合同维修）较经济 本企业专业维修最昂贵 主动营造社会化维修的环境 社会化维修是未来的发展趋势 未来企业要在维修资源的整合、维修管理上下工 夫 “全员参加的 pm” 推进组织 top 社会的 pm方针 目标设定 社会 pm委员会 middle 部门的 pm方针 目标设定 部门别 pm委员会 第1线 集团的 pm目标设定 pm 集团活动 设备计划部门 设备保全部门 设备使用部门 全员参加的重复小集团组织 科别 tpm推进委员会 担当理事 部长 部属长 全社 tpm推进委员会 公司 tpm推进委员会 科长 系长 班长 个别分会 tpm小集团 tpm推进组织 职责分担 tpm项目负责人：能力评定，确定项目需求 ，实施计划，职责。 主管职责：监控，授权，促进合作。 维护人员：制定、实施分级的pm计划，建 立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工 合作并提供技术支持。 操作员：5s检查、日常维护、维修申请， 改进建议，促进tpm 47 保全的分类与分担 我们有下列”症状”吗？ 桌面上摆得零零乱乱，有一种压抑感 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用 空间 急等要的东西找不到; 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的 物品，占用大量空间； 设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存 放，活动场所变得很小； 推行5s管理的作用 提供一个舒适的工作环境； 提供一个安全的作业场所； 塑造一个企业的优良形象，提高员工工作 热情和敬业精神； 稳定产品的质量水平； 提高工作效率降低消耗； 增加设备的使用寿命减少维修费用。 5 s 的起源 5s起源于日本。 1s 整理 seiri 2s 整顿 seiton 3s 清扫 seiso 4s 清洁 seiketsu 5s 素养 shitsuke 5 s 的发展 5 s 10 s 生产企业 安全安全 服务服务 标准标准 节约节约 系统系统 日文英文含义典型例子 整理seiriorganization 常组织：区分必需品和非必需品，现场不 放非必 倒掉垃圾、长期不用的东西回 仓 整顿seitonsystematize常整顿：将寻找必需品的时间减少为零30 秒内就可找到要找的东西 清扫seisocleaning 常清扫：将岗位保持在无灰尘、干净整洁 的状态 谁使用谁清洁（管理） 清洁seiketsu standardizat ion 常规范：将3s进行到底，并且制度化管理的公开化、透明化 素养shitsuke self- discipline 常自律：对于规定了的事，大家都要遵守 执行。 严守标准、团队精神 1s 整理 含义：将必需物品与非必需品区分开，并将不要的东西舍 去，在岗位上只放置必需物品。 5s是一切改善活动的基础，“整理”是基础中的基础。 整理的对象：空间 整理的目的：腾出空间、防止误用 5s中的整理不仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更 多的意思是指将不要的东西处理掉。也不是简单的收拾后 又整齐地放置废品。 整理的原则 kiss（keep it short and simple）原则 整理的艺术就是分层管理。分层管理包括先判断物品的重要性， 再减少不必要的积压物品，这就是kiss（keep it short and simple）原则。 one is best（单一便是最好） 1只黑色水笔、1只红色水笔、1只铅笔、1瓶涂改液 能公用则公用：1只打孔机、1只订书机、1瓶胶水、1把剪刀 抽屉理论（无用推定） 要品/不要品一览表 单位：小组编号： 品名 红单位置规格 数 量 要/不要确认(v) 主任 经理 要不要不要要 不要最终确 认 不要品处 理 要品使用频率 厂长总结 备注 可交 换 不可 交换 很少偶而 经常 page: of 领班: 主任: 日期: 日期: 主任: 日期: 经理: 日期: tpm事务局 日期: 领班: 主任: 经理: 日期: 日期: 日期: 厂长: 日期: 签名: 日期: 2s 整顿 整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持 立即可取的状态。 整顿为物品放置方法的标准化 整顿的对象：时间 整顿的目的：减少寻找时间、工作场所一目了然、井井有 条的工作秩序 整顿的原则（3定原则）：定位置、定品目、定数 整顿的原则 最大的操作便利 最佳的空间利用 最短的运输距离 最少的装卸次数 最美的协调布局。 必要品的放置位置 放置位置的确定： 按物品使用频率分，分为经 常使用物品区、不经常使用 物品区； 按物品功能分，如：材料区 、半成品区、废品区； 按物品大小分，如：大件物 品、小件物品区。 n “三定原则”： 定点：根据物品的使用特征决定 放置位置； 定容：根据物品的特点和体积确 定放置容器及空间； 定量：根据空间决定放置的最大 量和最小量 很少使用 使用频率较高 经常使用 扔掉或仓库放置 现场划定位置放置 放在操作区或身边 3s 清扫 将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设 备保养得完好，创造一个一尘不染的环境。 清扫的对象：设备、场所 清扫的目的：减少停机时间、干净、保持良好 的工作情绪、稳定品质、达到零故障、零损耗 。 4s 清洁 将整理、整顿、清扫进行到底，维持3s的成果， 并且标准化、制度化。 清洁的对象：环境。 清洁的目的：提高产品、服务品位，提高公司形 象 。 6s中清洁的含义实际上是将公司的一些优良的工 作方法标准化，而不是我们平常意义上的清洁。 另外，需要区分清扫(3s)和清洁(4s)的区别。为 机器、设备清除油垢、尘埃，是“清扫”，而“ 制度化、长期保持”这种状态就是“清洁”。 5s 素养 对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养 成一种习惯。 素养的对象：人员。 素养执行“三守”原则：守纪律、守时间、守标 准。 素养的目的：养成自觉的精神，充满活力，培养 良好素质习惯的人才，铸造团队精神 人的素养和习惯，是一个过程 企业初始阶段的理念 人之初，性本懒，要他做，制度管 企业成长阶段的理念 人之初，性本勤，激励他，土成金 企业成熟阶段的理念 人之初，性本善，你和我，一起干 5s 的口诀记忆 整理 要与不要，一留一弃 整顿 科学布局，取用快捷 清扫 清除垃圾，美化环境 素养 形成制度，养成习惯 清洁 洁净环境，贯彻到底 从几个成语说开去 一见钟情：吸引有关者的兴致 一目了然：传达有关者必备的资讯 触目惊心：提醒或警告有关者，经免受到 伤害 见贤思齐：提供有关者现成的好榜样，以 便作为模范达到仿效的目的 触景生情：激发相关者产生“联想”效应 ，而萌生创意 目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。 人的行动的60%是从视觉的感知开始的 目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。 但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。 目视管理尽量让各种管理状况“一目了然 ” 目的：容易明白、易于遵守。 要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异 目视管理 目视管理类别： 色别管理： 不合格品通常用红色 异常警告通常用黄色 正常状态通常用绿色 目视管理 目视管理类别： 痕（形）迹管理： 工具、夹具等公用物品； 移动后需要恢复原位的物品。 目视管理 目视管理类别： 项目管理： 合格与不合格的界限； 液体流动的方向； 点检内容。 目视管理 目视管理类别： 标识管理： 区域标识； 物料说明： 设备标识。 必要品的标识 标识的“三要素”： 名称 编号 管理责任人 n 标识的意义： 谁都清楚是什么 用于提醒人们注意 用于指导人们如何做 为了与相似的进行区别 定置管理之“定位置” 1 形状管理 定置管理之“定位置” 2 a 1 4 3 2 bcd l32型 位 别 层 别 类别 定置管理之“定品目” 定置管理之“定数量” 定义 人员、管理、物品、设备的状态一目了然 原则 视觉化：标示（箭头等）、标识、标签管理。 透明化：把隐蔽的地方显现出来。如门窗玻璃不准贴纸遮掩，玻璃窗户前不 准放柜子等。 界限化：异常与正常的界限目视化。 要点 从远处也能识别。醒目、大小合适。 任何人使用也一样方便。员工能看明白，外人能看清，检查者能看懂。 想要管理的地方做标示。 任何人都容易遵守。 谁都能指出问题。 目视化管理活动 目视化现场检查 部门 检查人年 月 日 检查 okno no 检查要点对 策 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产品仓库是否是3定状态? 部品、材料是否是3定状态? 不必要的物品是否一目了然地能发现? 有无目视化线? 地面颜色是否合理? 夹具是否是3定状态? 模具是否是3定状态? 现场地面是否清洁? 设备是否干燥、清洁? 是否所有的人遵守规则? coupling coverbelt cover handrailvertical ladder 黄色 黄色 浅灰色 黄色 与stl/str 同一color 黄色 黄色 安全相关设施安全相关设施 目视化管理活动（事例） 电话 工具保管台 螺旋卡尺 锤游标卡尺 *红色 color sheet、白色字 *表示胶带外壳、chain 外壳、coupling 外壳 *表示所有旋转体(1 设备 1 标示) (安全盖) 盖体: 黄色 网: 黑色 (粘贴可用品的卡片) a (表示旋转方向) b-98】4 5.5 10 4 3.5 定位置标示定位置标示 方向标示方向标示, , 仪表标示仪表标示 1 推车电焊机 从地面 1.2m高 宽 10 兰色背景 白色字体 5宽的 黄色实线 kg/cm 0 1 2 4 5 6 78 9 10 *空气压力表、蒸汽压力表等，没有 下限管理只做上限管理的情况。 *管理上限范围: 兰色 *管理异常范围: 红色(不可运行) *管理下限范围: 黄色(警告) 1)老化防止的活动 正确的操作(人为错误的防止) 基本条件的整备 调整(主要是运转的准备,交替上的调整,品质不良的防止) 保全数据的记录(再发生的防止, mp 设计的反馈) 2)测定老化的活动(主要依据 5感) 日常点检 定期点检的一部分 3)恢复老化的活动 小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施) 故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络 突发修理的援助 运转部门的作用 1) 本来业务的保全活动 以老化测定和老化复原为中心的活动和定期保全,预知保全,改良保全等相比 是技术, 技能要求领域的主力 2) 运转部门的自主保全活动支援 设备的机能,构造,部品名称,不分解的话就不能进行不好部位的重点指导 螺丝,折叶等的连接处的相关教育指导 润滑,油料种类的统一,加油基准的作成指导 (加油介绍,油种,周期) 点检技能的教育指导,点检技能的作成指导(point,周期) 老化,基本条件,缺陷等不合理工程的迅速处理 发生源,困难改小对策,效率化等改善活动的技术援助 日日活动(对于现场,现物会议,保全等邀请事项的听取)实践 3)保全技术的研究,开发和保全标准的设定 4)保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑 5)故障解释手法的研究,重大故障的复发防止活动的实践 6)设备设计,开发部门的协助(mp设计,初期管理活动) 7)预备品,器工具,技术资料的管理 保全部门的作用 自主保全的目的 自己的设备自己负责. (my machine) 对设备要有爱心和用心管理 成为设备坚强的操作者. 作业者的专家化 可以发现异常的现场管理 设备的理想状态 目视管理 可以发现异常的现场管理 目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可 以随时发现工程和设备缺陷的现场 设备的理想状态 设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化 的复原 及其正确运转和操作所需基本条件的遵 守状态 自主保全自体解决领域 专门保全领域 保全技术的研究,开发和保全标准的设定 保全实绩的记录和保全情报系统,保全效果测定系统的构筑 故障解释手法的研究,重大故障复发防止活动的实践 设备设计,开发部门的协助(mp设计,初期管理活动) 预备品,器工具,技术资料的管理 100% 7080% 1年2年3年4年 保全活动作用分担变化的情形 - 单纯的设备运转 - 只关心制品生产的业务 - 设备故障的话是休息时间 - 故障发生的话依赖修理 - 故障修理是保修工的事 现在的情形 - 通过设备的基本守则 把它变成自己的设备 - 事前预测故障的特征 通报给保修人员做好事前措施. - 我是设备的主人. - 发生故障难过的是操作者. 要指向的情形 成为设备坚强的操作者 (自我开发 ) 作业者应该追求的理想 操作者的长期前景 公司对于作业者的兴趣和特长能实现的活动 (教育等)应给予积极的支援 自 主 保 全 活 动 清除浪费作业 减少故障 减少作业时间 提高产品质量 作业方便 满足度向上 *作业=附加价值 *创造性的改善活动 时间确保 对于自身的未来 前景实现 运转整备设备信息 对于未来的自身所处位置 提高 新风是我岗位的体现 * 操作者能动的进行自主保全来实现自身的前景 的产出 mm s s c c qq d d p p 班组班组 tpm目标的制定 生产力 劳动生产率 设备综合效率 设备时间利用率 / 设备性能利用率 / 质量缺陷率 设备故障数 设备故障时数 小故障停机数 关键设备故障间隔时间 关键设备维修时间 质量 由于包材和原材料质量问题造成的停机率 质量缺陷指数 % 产品一次合格率 在线遗漏缺陷数 投诉 tpm目标的制定 成本 制造成本 维修成本占资产或制造成本的比例 备件量 tpm投入和节约对比 质量问题的成本 能源消耗 原材料和包材的浪费 交货期 按时交货率 计划完成率 原材料和包材的库存 产品的库存 在线生产量 tpm目标的制定 安全健康环保 损失工时事故数 医疗处理事故数 事故率 事故隐患和未遂事故的发生 噪声指数 原材料和包材的浪费 废水排放 固体废弃物 / 废水化学含氧量 环境事故数 员工士气 员工tpm活动参与率 一点课程的制作 合理化建议的提出 合理化建议的实施 个案改善数 培训时间 技能证书的获得 缺勤率 core - skill (保全) 学习skill - 生 活 化 习惯化 0step 5s 1step 初期 清扫 2step 发生源 困难 部位 对策 3step 淸扫 点检 润滑 基准 制订 4step 总点检 5step 自主 点检 6step 品质 保证 7step 彻底 自主 管理 想做的心态是企业成长的最大原动力 教人育人 让人睁眼 变化发展公司 自主保全 7 步骤 目的 : 培养强于设备、过程或工序的人员 方法 step推 进 目 的推 进 内 容 培养改善的能力 培养防止劣化的能力 培养理解设备构造， 并能正确点检的能力 工序正确的操作方法 ，处理异常的能力 管理4m和品质原因 系的能力 构筑设备及现场管理 的免疫体质 培养发现缺陷的能力 通过5感来发现缺陷 改善设备清扫困难的部位 找出发生源，并解决 制定作业者自己能够遵守的基准书 达到理解设备的机能及构造，理解作 用点加工点的水平。 明确理解设备和品质的关系，在不良 发生之前解决问题 1 6 step的体制化，习惯化 1 step (初期清扫) 2 step (发生源 /困难部对策) 3 step (制订准基准书) 4 step (总点检) 5 step (自主点检) 6 step (工程品质保证) 7 step (自主管理) 理解工序的性能、调整方法、发生异 常时的对策方法，提高操作可靠性 自主管理tpm 7step体系 自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动 自主保全体系的建立 转换思维方式培养解决问题能力掌握 技能，知识 清扫、点检、注油 我的设备我管理 发现异常的能力 = 点检能力 不合理复原，小故 障修理能力 消除生产损失 消除问题的原因 分析能力的提高 设备专家级的操作员工 实现工程、设备的理想状态 提高设备生产性提高产品品质有活力的工作场所 自主保全活动的体系建立 自己的设备自己管理 自主自主 : : 和和自己有关的自己有关的业务，业务，要用自己的能力要用自己的能力 保全保全 : : 管理维护，管理维护，从而完从而完好好地地管理设备管理设备 成为设备专 家级员工 发现异常能力 设定条件能力 治疗恢复能力 维持管理能力 习惯化习惯化 遵守设备遵守设备基本条件的活动基本条件的活动 : : 清扫，紧固、注油清扫，紧固、注油 遵守设备遵守设备使用条件的活动使用条件的活动 : : 日常保全日常保全 这就是我们现场的实质这就是我们现场的实质 1) 设备 设备的外观又脏又生了锈 各种机械故障后被搁置 空气、油等正在泄露 2) 作业环境 地面潮湿又滑 换气不畅通，有很多灰尘、粉尘 保温材、保温盖等脱落 3) 人员 把小故障或不良不当作异常 只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以 出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决 “我是运转人员，你是保全人员” 不知道仪器或工具的正确使用方法 各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品 不会区分适合于各注油处的润滑油 不了解自己机械的结构/原理，也不想了解 自主保全活动的必要性 导入 教育 - 1step展开的理解 - 初期清扫的实施及各设备构成要素check point的理解 1) 样本设备结构和功能的理解 : opl 2) 清扫时安全确保 : 运转中/停止中 3) 现象调查 (定点照相) 4) 初期清扫的实施:寻找不合理6项目 - 微缺陷、脏的去除 - 基本条件的整备 - 不要、不急品的寻找 - 发生源、困难部位的寻找 - 不安全点的寻找 5) 改善活动 : 自己/委托 6) 清扫基准书及检查表的制定 7) 1step in、out指标的整理: 活动板 8) 自我诊断的实施 9) 1step结束诊断 合格 设备式样书 图面 使用说明书 简要介绍册 操作说明书 不合理 6项目 寻找point 诊断表 top诊断 基准/目标的设定 贴标签不合理清单 不合理处理方法的 决定(期限/担当) 制作opl 改善表/提案mp提案/设计 清扫一览表/检查表(工具/周期/方法/担当) in/out指标表格需要时间图表 自我诊断合格后，申请事务局top诊断 合格证进入进入2step2step 初期清扫推进流程 my machine活动 作用分担 现场标示 周期清扫 周期点检 注油 整理整顿 根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域。 a,b级设备优先分担。 制作担当设备的“my machine”卡片，在现场标示。 标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。 各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。 各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备， 把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。 清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。 尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。 按公司标准做好担当设备的目视化管理。 做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。 设备状态 目视管理 有没有泄露处? (管道连接部、阀的周围) 保温材的状态是否正常? 温度计、压力计是否正常? 蒸汽tracing状态是否正常? 管道固定状态是否正常? 表示管道的流体流向方向(种类、管道材质) 表示阀的开/关状态 表示温度计、流量计等的界限 消除锈，涂色 管道、阀的管理方法 不合理 list 组名 :组长 :小组活动区域 : no位置/设备名不 合 理 内 容 解 决 方 案担当完成日区 分 别名叫“ 10分钟教育” 是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以team成员为对象进行510分钟的教育，解除 疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。 基础教育 : 设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容 改善事例 : 扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例 事故事例 : 为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。 尽可能多使用图说明； 文章要写得简单精练； 本人亲自记录，亲自说明； 必须确认接受教育者的理解程度。 opl (one point lesson) 工作表分类基础知识(设备技术)管理no. 课 题 制作者 制作日 小组名进行步骤1 2 3 4 5 讲师名 教育日 教育人员 有关图书及资料 （图解） 离心泵的清扫点检point 说明 油杯的油量确认，清扫 密封水的流量及通水状态 轴承的噪音及异常发热状态 机械密封的发热及漏水状态 联接管线的振动，摇晃，压力状态 联轴器的噪音，保护罩的固定状态 地面及周边的清扫，找出漏油原因 基础知识 opl (事例) 作业要领书 初期清扫首先要对全部生产设备做彻底清洁，也就是说要把生 产现场所有的脏物如油污、切屑、灰尘等清除。 清洁不仅仅是“打扫卫生”，它还应按照“清洁就是检查”的 原则进行。在清洁的过程中员工们认识很多以前并不知道的设备零 部件，同时也能发现设备异常现象如过热、振动、零件松动或异常 响声等。另外他们还能发现一些问题，比如由于脏物过多而被覆盖 的润滑油嘴、漏油或定位不当的限位开关。 清 扫 就 是 点 检 点 检 发 现 缺 陷 排除缺陷是改善 设备的清擦保养工作内容设备的清擦保养工作内容 从初期清扫到基准书编制从初期清扫到基准书编制 为推进自主维修，使操作者能自主保养设备，由设备管理部门组织 现场设备工程师编制保养工艺卡，并指导评价，操作者进行学习并按要求 开展保养工作。 下面是工作流程与保养基准书实例： 自主保养工作流程 使用部门/操作者设备管理部门组织 保养卡 学习 定保通知 下一循环 自检 修 改 开展日保 定保 指导、评价 评价 定保 n y 保养基准书 润滑基准书 寻找根本原因寻找根本原因 消除发生源消除发生源 改善困难部位改善困难部位 改善使作业容易改善使作业容易 发生源 困难部位 污染发生源 不良发生源 故障发生源 清扫困难部位 点检困难部位 作业困难部位 寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障 便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具 2 step：发生源、困难部位对策 制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动 活动 流程 主要 活动 内容 诊断 分析效果 维持管理 制定/实施 改善计划 分析原因现象调查 制定 活动计划 小组计划 作用分担 设定目标 活动方法 接受教育 调查发生源 - 定量调查 - 拍摄照片 - 制作污染 map(地图) 调查困难部位 - 制作list - 调查现象 - 作用分担 why-why分析 - 寻找根本原因 - 重复5次why - 理解设备原理 导出改善方法 - 导出改善方案 - 最少投资 - 反复改善复原 改善计划 - 内部解决 - 委托解决 - 提案解决 - 委托其他的 部门 实施改善 - 强化内部实施 - 改善工具 - 改善设备 - 改善作业方法 调查效果 - 污染程度 - 缩短清扫时间 - 缩短点检时间 维持管理 - 清扫基准书 活动结果效果 改善事例 top诊断 利用个別改善流程（process） 2 step活动程序 改善困难部位的思考方式 困难部位清扫困难部位 很难完全解除污染源, 或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方 改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方 点检困难部位 点检设备运转状况有困难时 统一各仪表的方向 设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认 看不见 看得见 操作/作业 困难部位 作业者的日常作业及应急处理有困难时 使各种阀门操作容易 -. 使用工具handle. 改善为f-handle 所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法 新入员工进行确认作业，有无困难 点检工作流程 为有效推进自主保全，使操作者能有效进行点检，由 设备管理部门组织编制点检基准卡，专业点检目前由维修 人员进行，操作者进行外观等的点检。 下面是工作流程与点检基准的实例： 使用部门/操作者设备管理部门组织 基准书细化点检内容, 日常点检 要因分析 处理并记录 处理并记录 异常 自己处理 修 改 n n y 日常点检(专业) 异常 异常 n y y 设备工装的自主点检 点检基准卡的编制 5w2h5w2h 中文含中文含 义义 管理上的理解管理上的理解 点点检检基准内基准内 容容对应对应 相当于相当于 wherewhere何地何地在哪里做在哪里做定部位定部位点点检检的部位的部位 whatwhat何事何事做什么做什么定内容定内容点点检检的内容的内容 whenwhen何何时时何何时时做做定周期定周期点点检检的周期的周期 whowho何人何人由由谁谁做做定人定人员员点点检检的的责责任人任人 whywhy为为何何为为何要做何要做定理由定理由为为什么做点什么做点检检 howhow如何如何怎怎样样做做定方法定方法点点检检的手段的手段 how how muchmuch 多少多少做多少做多少定定标标准准判定判定标标准准 “5w2h”方法是经过实践证明的一种有助于人们将工作内容全面思考 、研究、分析而进一步落实责任制的好方法，因此通过分析我们得出点 检基准卡的基本内容应包括点检部位、点检内容、点检方法、点检标准 、点检周期、点检人员等6个方面。 悬挂点焊机点检基准卡 悬挂点焊机点检记录卡 悬挂点焊机性能总点检 编制问题票使用流程，开展问题票活动，将点检和 使用过程中发现的问题及时的反馈出去。 一汽轿车 信息反馈卡 反馈时间 月 日 月 日 点 白/夜 班 反 馈 人 班次甲/乙 班 问题描述： 处理对策： 接修人员 接修时间 修后意见停用（ ）试用（ ）复用（ ） 解决时间 月 日 点 分 no.2014-405-01焊装车间 问题票活动 116 1、初期清扫 2、发生源困 难部位对策 3、制定自主 保全临时基准 4、总点检 5、自主点检 6、标准化 7、自主管理 维持 管理 能力 条件 设定 能力 异常 发现 能力 处 置 恢 复 能 力 自主保全 七阶段 能力培养 目标 改善意识 推进方法 缺陷意识 专业眼光 了解设备 功能结构 了解设备 精度与产 品质量的 关系 能修理设备 操作人员 的水平 活动的水平 面向未来 的预见性 设备管理 建立真正 全员参加 自主保全 的体质 诚心反省 过去不足 彻底提高 自主意识 设备的水平 高效率 生产设备 不良为零 故障为零 生产设备 向应有状 态的体质 改善 排除 强制恶化 动机更换设备 效果 减少不良， 故障 换人 思考方式的变化 不良,故障是 现场的耻辱 活动的变化 维持对改善的积极 approach 管理的彻底 效果 0不良,0故障 的事例 现场 不同了 第 0 step (事前准备) 第 1 step 第 2 step 第 3 step 第 4 step 第 5 step 第 6 step 第 7 step 行动 活动的过程是 动机的源泉. 思考为什么