如何做一名出色的经理人.ppt

如何做一名出色 的部门经理人 环山饲料有限公司 管理者的角色与职责 管理人员的三大能力： 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。是 以顾客为目标，注重实施流程，取得最终成果的 能力。 决策能力：企业持续发展的保障。是指综合运用 信息和知识做出正确决策和规划，使企业取得突 破性进展，把企业带入良性循环轨道的能力。 沟通能力：创造顾客价值的保障。是建立起具有 安全感和信任感关系的能力，善于沟通的管理人 员首先必须善于沟通，善于理解他人并能把单件 任务串联起来，形成整体效益，导向最终结果 创造顾客价值。 经理人的三种特征： 人际性：一个经理人可扮演三种特定角色。第 一种是形象领袖的角色；第二种是一个领导， 指挥别人的领导者；第三种是联络人的角色， 在领导体系之外与同事建立并保持接触。 资讯性：在此一个经理人可扮演另外三中角色 。第一种是资讯中枢的角色；第二种是资讯 管理层级技术人际性思考战略性 高 层17.9%42.7%39.4% 中 层34.8%42.4%22.8% 基 层50.3%37.7%12% 传授者的角色；第三种是发言人的角色， 让组织内、外的每个人都知道各种事物。 3、决策性：一个经理人可扮演三种决策者 角色。创业家预测变动和机会的发生；问 题处理者“一位压力和危机、资源分配”来 分配资源和工作；谈判着“与老板、部属 和同僚沟通”，影响资源的分配、决策的 形成和执行。 管理者的角色： 领导者授权部属、引导部属达成任务 。 2、训练者让成员知道该做什么？ 该怎样做？ 3、沟通者让成员拥有足够的资讯； 为何做？ 如何做？ 倾听部属的意见； 与上级和其他单位保持畅通 的资讯交流。 4、咨询者关怀部属的需求 随时提供有效建议。 5、维护者保持部门成员公平付出 维持工作规则执行 公平处理“逾规”事件 6、工作者以身作则建立标准 “诿功” “担过” 为所有的工作负责任 管理活动的特点： 管理=科学+艺术 多（量大）、要（目标）、乱（临时）、快 （节奏）、断（打断） 参与大量的人际沟通、人际交往。 卷入更多的冲突。 管理是反应性的活动（权变） 某公司的文化变化： 阶级化精简化 官 僚权力下放 重年资重表现 安于现状创新 每个经理都是教练： 通过你的言传身教把公司的文化树立起来 ，并让大家认同。 企业文化就是企业的个性。 分析公司内外环境的变化？分析公司内外环境的变化？ 公司战略怎样调整？公司战略怎样调整？ 主要的人力资源管理系统？主要的人力资源管理系统？ 企业文化怎样变？企业文化怎样变？ 与为什么要变革一致与为什么要变革一致 一、人力资源规划。一、人力资源规划。 二、组织结构。二、组织结构。 三、管理发展与继承人选拔。三、管理发展与继承人选拔。 四、薪酬体系制度。四、薪酬体系制度。 五、职位评估与工作表现管理制度。五、职位评估与工作表现管理制度。 为什么要变革？ 新经济时代由硬管理转向软管理。 战略调整后文化是否也进行调整。 中层主管是否跟得上非常重要，他也决定 企业的成败。 环境环境 企业方向企业方向 企业文化企业文化 人力需求人力需求 人力资人力资 源部角源部角 色转变色转变 韦尔奇：举例赶超别人：火车的例子；加大 马力是不行了，必须更换发动机和轨道。 每个人必须超越自我，否则，不能总 是讨价还价。 每个中级主管必须有培训、组织、发展、生 涯规划、人员的培训发展的能力。 总结经验形成理论上升到文化价值 观。 形成保障系统，保障企业文化的实现，如人 员选拔、薪酬系统等。 文化可以作为传统一代一代的传下来，所以 不让别人随意改变的方法是上升到文化和价 值观的高度。 每个人的行为每个人的行为 大家的习惯大家的习惯 企业文化企业文化 组织文化组织文化 一个现代化企业经常出现的问题、工作， 都规范起来，制度化、程序化。入场反复 出现的工作用制度程序管理，对制度程序 负责，人对例外的事负责。 知识 人 态度 技能 职责：干什么？干到什么结果？要有标准 。20：80原则。 公司的价值首先在外部最终用户体现的； 最终用户的满意度是由内部用户的满意度 决定的。 每个人的职责是由他下道用户的需求决定 的。 每个人必须了解上级的目标，上级也要告 诉下属。 中层主管必须对高层的意图领会恨透。 你是否与部属共同制定目标；你是否建立 并沟通过可行的绩效衡量目标；是否定期 检讨目标与绩效。 有效的企业价值观 积极文化积极文化消极文化消极文化 5 5、固步自封、固步自封 4 4、一错再错、一错再错 3 3、一成不变、一成不变 2 2、停滞不前、停滞不前 1 1、消极悲观、消极悲观 1010、命运、命运 9 9、背着历史包袱、背着历史包袱 8 8、畸形发展、畸形发展 7 7、说多做少、说多做少 6 6、犹豫不决、犹豫不决 1 1、积极乐观、积极乐观 6 6、决心毅力、决心毅力 5 5、知识更新、知识更新 4 4、知错能改、知错能改 3 3、勇于创新、勇于创新 2 2、努力进取、努力进取 1010、机遇、机遇 9 9、紧跟时代、紧跟时代 8 8、健康成长、健康成长 7 7、言行一致、言行一致 企业家应有全球经济、资源一体化的意识 。 新经济最大的特点就是快；就要是应变， 但是变就易出问题，便机会就多。变化快 机会多，危险也大。 企业、员工要和市场保持零距离。 日本的全面质量管理：全面、全员、全过 程；以人为主。 明天的成功是机遇，今天的成功是速度。 学习：学不是目的，用是目的。 做一名职业经理人，首先学会自我管理， 别人管你时就晚了。 企业文化包括：价值观和行为规范。海尔 的日清日高就上升到文化层次上。自我开 发潜能就能持续了，别人开发你就不能持 续了。 你的目标必须和高层保持一致，与市场零 距离，这样才能沟通的好，信息才能快。 外国掠夺我们的人才、知识和知识产权； 在新经济时代，无形资产超过有形资产， 无形资产的背后是企业文化。 企业文化企业的个性 共同的事物。 共同的语言。 共同的举止。 共同的感受。 共同的理解。 什么是组织文化？ 价值观价值观 信仰信仰 工作氛围工作氛围 信念信念 装饰装饰 想法想法 员工态度员工态度 行为举止行为举止 谈吐谈吐 特色特色 着装着装 工作方式工作方式 对以下几项不能授权： 人员选拔。 对部下的目标。 对部下的激励。 对部下计划的控制。 组织好部下，必须上司给他目标、标准、 职责，这样部下才会自己管理自己，否则 不可能做得很好。 经理要给部下的职责、目标非常明确。 管理者怎样组织好自己 时间管理： 一、第一代至第三代时间管理对管理者的利弊： （一）、第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一 方面追随时间安排。 （二）、第二代时间管理实现规划安排行程 特点：制造适合的目标和计划，讲究效率，明 确责任。 （三）、第三代时间管理规划制定优先顺序 ，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目 标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽 的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计 划加于价值观之上。 第三代时间管理最主要的观念是操之在我 ，即凡事皆可加以规划，安排时间，然后 便可控制妥当。目的是取得控制权。 三代时间管理法优缺点 优点缺点 第 一 代 重要事情发生时应变 能力强 有顺应时势 的变通能力 人际反应能力较佳 压力较小 会追踪代办事项 没有严整的组织架构，会遗漏事项 可能忘记与别人的约会 人际关系可能较差 疲于应付 最重要的事情就是眼前的事 第 二 代 会追踪约会与答应的事 透过制定目标和规划，能完成较 多事 因事先准备充分，会议或行事较 能发挥实 效。 会产生安排人的习惯 达成更多目标，却不见的满足真正的需求 利己式的思考或行为将他人视为达成目标的工 具或障碍。 最重要的事乃时间表上的事 第 三 代 对事情有责任感，能以价值观为 依据 能发挥长 、中、短期目标效果 效率提高 让生命更井然有序，对时间 和自 我更有管理技巧。 骄傲地以为一切操之在我，忽略了自然法则胜 于一切 价值观未必符合自然原则 缺乏远见 每天的事情总不外乎找出最紧急的事情以及危 机处理 教务应变 力和独创性 二、时间管理二维坐标 重要而不紧急重要而不紧急重要而紧急重要而紧急 不重要而紧急不重要而紧急不重要而不紧急不重要而不紧急 公司重要公司重要 的目标放的目标放 在此在此 说明计划说明计划 没做好；没做好； 在救火。在救火。 缺少价值缺少价值 观判断。观判断。 始终为时始终为时 间忙。间忙。 重要重要 紧急紧急 紧急不紧急 重 要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 准备工作 预防措施 价值观 的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 不重 要 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 工作：确定性工作（重要，位于一二象限） 日常性工作（不重要，位于三四象限 ） 重要的事情应该在计划和事先考虑之中，所 以不应该急。 工作要分清主次，做自己该做的事，前提是 要树立正确的价值观，正确判断什么是真正 的价值。 重要的事情是指能为公司创造价值的事情（ 位于一二象限）。 不能来什么事做什么事，不能把急的事当重 要的事。 先组织好自己，才能组织好别人。 附：美国高级管理人员管理活动的调查（70年代） 三、第四代时间管理： 第四代时间管理必须超越时间管理进而探讨生命的主动权 ，创造出高品质的生活。 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） 超越时空（今天要管明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理。 活动类型时间分布频数 案头活动22%33% 电 话6%24% 巡 视3%5% 无计划会晤10%19% 有计划会晤59%19% 四、时间生命轮 个人的时间生命轮在质量上应该是圆的，而分 配上可各有侧重。 要注重时间使用的质量。 休息休息 沟通沟通 工作工作 事业事业 子女教育子女教育 学习发展学习发展 社交社交 部下的工作无计划，时间管理不好，拖累上司，使上 司的时间受下属支配。 管理者的角色转化 专才通才 依靠努力依靠团队；建立工作网络。 利用别人的手实现目标。 善做具体业务工作做管理，领导工作 ；花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业对管理职业有认同 感。 五、时间管理步骤： 步骤一：明确你认为最重要的事情 对以下问题应有明确的答案： 什么是最重要的事情？ 你的人生意义何在？ 你期望达成什么？ 你对上述问题一定要有清楚的答案，因为信念是一切的基 础，你的目标、抉择、安排一切事务均会受到他的影响。 练习： 列出你认为最重要的23件事情。 想想你有什么长期目标？ 想想人生中最重要的人际关系是什么？ 想想你最希望有什么贡献？ 步骤二：明确你的角色 列出你在生活和工作中应扮演的角色 工作中的角色往往与职务说明书中的工作职责密切相关，当 角色认知与角色期望一致时，你的行为往往有效。 生活其实是各种角色的串联，角色是指我们选择去担当什么 ？ 角色代表的是责任，人际关系以及贡献。 四大类型的角色： 1、物质的 2、社会/情感的 3、心理的 4、精神的 以上四大领域均不可忽视，人们扮演不同的角色不是要把生 活分开，而是彼此形成一个整体，同时要渗透不同的角度来 观察人生、寻求均衡和和谐。 思考题： 我是否常扮演12种角色，而无力顾及其他角色 在我最常扮演的角色中是否包含“最重要的事情” 所列出的这些角色是否有利于实现我的信念 我一周中的活动角色是否维持均衡 步骤三：找出每个角色中的第二象限 当你弄清楚自己所扮演的角色后，则要找出每一角色众多目标 中所包含的第二象限的工作有哪些？ 认识你的信念、设定的目标、明确你的角色 角色1 ： 角色2： 角色3： 角色4： 思考题： 如果我在下周完成这些目标会有什么结果 ？ 如果我只完成部分目标，会有什么结果？ 如果我持续每周均这样做，会有什么结果 ？ 会对我的人生有积极影响的因素是什么？ 步骤四：建立一周决策依据 一周工作日程中应包括二方面内容： 按时间顺序，根据时间分配的工作 列出当天最重要的事项 工 作 事 项 时间周一周二周三周四周五周六周日 最 重 要 事 项 思考题： 我是否认同先放大石头的道理？这个道理 如何帮助我完成最重要的事情？ 如果我每周都计划好每一个角色中第二象 限的目标并切实履行，对工作将会有何影 响？ 步骤五：诚心原则： 在确定第二象限目标并作出安排之后， 接下来每天要做的是面对不可预测的一些 事项，这里的原则是：1：急所当急。2 ：诚信原则 要求我们每日开始先做的三件事: 思考一天的工作，安排一天的行程，并估计该日可 能出现的突发事件，意料之外的时机或挑战，并留 有一定时间间隙。 安排工作的先后秩序，分清每项工作所属的象限， 确保不让第三象限的事混入时间表，从时间的品质 看待一日行程，强化重要性原则，把最重要的事情 标出来，优先处理“重要”事情的原则，而不是拘泥 于计划表。 为贯彻第二象限时间组织原则，可列出t型时间表 。表的左侧列出时间性的活动(即该事必须在特定的 时间内完成)，标的右侧列出随时可做的事。 步骤六：评估 思考题： 我完成了哪些目标？ 我面对哪些突发的事情和挑战？ 我做过哪些决定？ 做每项决定时我是否将最重要的事列为当务之 急？ 时间时间性活动机动性的活动 绩效改善循环流程 绩效改进计划绩效改进计划 1 1、评估谈话和改进方案。、评估谈话和改进方案。 2 2、拟定有效的实施计划。、拟定有效的实施计划。 评估结果的运用评估结果的运用 1 1、晋升、晋升/ /调整调整/ /改进程序。改进程序。 2 2、薪酬分配、薪酬分配/ /奖励。奖励。 3 3、人力资源开发培训。、人力资源开发培训。 在职辅导在职辅导/ /训练训练 1 1、日常有效的辅导。、日常有效的辅导。 2 2、绩效提高方法、绩效提高方法/ /技术。技术。 评估评估/ /面谈面谈 1 1、评估过程。、评估过程。 2 2、准备评估面谈。、准备评估面谈。 3 3、实施评估面谈。、实施评估面谈。 绩效评估基础绩效评估基础 1 1、工作要项、工作要项/ /工作目标。工作目标。 2 2、绩效评估表彰、绩效评估表彰/ /方法。方法。 岗位岗位 称职称职 能力能力 以员工称职能力为中心的人力资源管理（木桶原 理） 组织机构组织机构/ /岗位设置岗位设置 人力资源计划人力资源计划 培训培训/ /学习学习 薪酬薪酬/ /分配分配 招聘招聘/ /选择选择 员工关系员工关系奖励奖励/ /惩罚惩罚 员工个人发展员工个人发展 员工称职能力评估员工称职能力评估 岗位描述岗位描述/ /职位评估职位评估/ / 绩效考核绩效考核 能力、态度一定要量化考核和定目标： 数量。 质量。 实践。 成本。 柔性的团队，临时部门完成任务后解散。 沟通维持部下的自尊和加强自信，这样上司的自尊和自信 也就有了。 要让马跑，平时必须训练他，喂它！ 对部下要进行辅导（能力、态度、生涯等）。指导协调内 部拥护；控制每一项工作都要有标准。 绩效管理系统： 确立目标在职辅导年终评估发展计划 职务职务 部门之间，部门之间， 人与人之间就人与人之间就 像楼房的不同像楼房的不同 墙面和地板，墙面和地板， 家庭的之间的家庭的之间的 关系。关系。 管理者怎样组织好他人 业务管理 目标管理 一、目标来源和制定步骤 1、目标来源： 职务说明书/分析 经营/生产任务 特殊任务 2、目标制定的步骤： 公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正。 二、目标的smart要素 specific明确的 measurable可测量的 action-oriented行动导向的 realistic务实的 time-related有时间限制的 三、考核标准制定的步骤 一个公司必须要为其员工制定个人目标，即个人一个公司必须要为其员工制定个人目标，即个人 职业生涯设计，公司成长的同时使员工得到成长。职业生涯设计，公司成长的同时使员工得到成长。 排列部门工作 确定工作所需的知识技能 确定个人的工作 工作职能等级的确定 确定职务及职能等级标准 形成职务、职能手册 确定每个职工的职务、职能标准 四、目标标准的特征 1、基于工作而非人 2、可以达到的 3、为人所知的 4、经过同意确定的 5、尽可能具体且可测量 6、有时间限制 7、付诸文字 8、标准可以改变 计划管理： 一、编制计划的步骤： 1、掌握机会： 根据市场、竞争、顾客需要什么、我们的优点及弱点 。 2、确立目标： 我们要在什么方向，需要实现什么目标和何时完成。 3、考虑制定计划的前提条件。 我们的计划将在什么样的环境中内部的或 外部的执行 4、鉴定抉择方案： 为完成目标最有希望的抉择方案是什么？ 5、根据选定目标比较多种方案： 哪种方案将提供最佳机会，按最低成本、最大 利润去实现目标。 6、选择一种方案： 选择我们将采取的行动方针。 7、编制支持计划： 例如：采购原料计划，培训计划，新产品开发 计划 8、编制预算使计划数字化： 编制预算、如：销售量、经费等。 战略规划：大于5年（理念、总方针） 工作计划：战术计划大于1年，单一用途计划 卓有成效计划=系统制作 研究未来：是有条理的推理过程，不忽略任何重大影响因素， 有序的逐步制定计划。 使命使命 总体总体 目标目标 战略战略 规划规划 预算预算 工作工作 计划计划 规章规章 条例条例 程序程序政策政策 工作工作 日程表日程表 政策：是一个长期有效的计划，体现战略规划 的经理作决策，提供一般性准则。 程序：是长期有效计划的另一种形式，比政策 更为具体，规定了一再重复的工作应该怎么做 。 规章：长期有效计划的进一步延伸，是必须遵 守的。 二、计划涉及的十个因素： 1、资源。 2、执行生产过程程序。 3、执行的任务（标准）。 4、工作步骤。 5、人。 6、计划所采用的目标。 7、地点。 8、时间、进度表。 9、控制点。 10、测量点。 三、工作计划的分类： 工作计划可分为目标型工作计划、解决问题型 工作计划、例行性工作计划。 1、目标型工作计划： 重点分析在什么情况下达成目标，如何找出需 要条件。 收集资料，确定主题。 资料整理及要素分析。找出目标（问题）与要 素关系、结果和原因的影响。 掌握关键要素，找出最能影响结果的因素。 设定细目标： 目标的smart 目标的细分 目标的标准制定 挑战性目标 拟定实施手段 确定达成目标的必要元素。 smart层级化 计划面对不确定因素，要拟多种行动方案， 从中选优，形成计划方案。 2、解决问题型工作计划： 该类计划解决的问题有三类：发生性问题、谋 求改善性问题、潜在问题，问题解决的重点不 在于如何正确地找出答案，而在于如何正确地 找出问题点。 明确目标、标准。 发现问题点： 问题意识和改善问题意识 掌握现状、调查现状，随时注意问题与目标 、标准、规格差异、同业竞争引起的问题等。 原因分析： 辨别问题现象和产生现象的原因。 针对问题点找出真正的原因。 整理归类各项原因。 找出最重要的原因。 确定要解决的问题及关键差距，三大类原因 拟定对策： 思考针对原因的解决问题点对策。 针对环境原因，找出措施。 提出多项对策。 作出行动对策，明确项目、责任人、期限、顺序 执行行动计划。 效果确认。 形成标准化程序和方式 3、例行性工作计划 适用对象：日常性、重复性、稳定性及高度准 确性、易发生错误等工作。 工作内容分析 设定目标 决定基准 四、当部属在执行计划的过程中经历应开展的7 项工作： 有效促进部属行为的完成。 定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现 不断给与部属业绩反馈和征求反馈 4、支持、培训部属，做一个好的教练。 5、确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的 工作环境。 6、经理以身作则以实际行动做出表率。 7、认真做好年终总评并提出新一年工作目标 部门经理在业绩评估中的职责： 协助员工制定职业生涯发展规划。 协助员工作培训发展需求分析。 涉及培训内容和方法。 为新技能提供联系的机会。 定期进行观察和指导。 对旧习惯的改变给与认可和鼓励。 昨天昨天 目标目标 原因原因 业绩业绩 职责职责 目标目标 明天明天 今天今天 发展计划发展计划 环境原因环境原因 上级原因上级原因 本人原因本人原因 能力能力 描述性评语描述性评语 因素分析因素分析 绩效绩效 条件条件 态度态度 外外 内内 360360度评估度评估 奖金奖金 加薪加薪 提升提升 培训培训 人员管理 领导的生命周期理论： 主要观点：领导者的风格应适应其下属的 成熟程度。在被领导者渐趋成熟时，领导 者的领导行为要作相应的调整，这样才能 取得有效的领导。 有效的领导方式：表示领导的方式能适应 规定的环境，对于各种特定环境，能作出 特定的决策。 无效的领导方式：指领导方式不能适应对 定的环境，对特定的情景不能提供正确的 指导。 成熟度：指成就动机，承担责任的意愿和 能力，以及个人或小组具有与工作相关性 的知识和经验等。 生命周期理论认为，随着下属由不成熟而 走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推 移：高工作与低关系；高工作与高关系； 高关系与低工作；低工作与低关系。 扶持型指导型 授权型命令型 低低 管理员工的程度管理员工的程度 高高 高高 与与 员员 工工 的的 沟沟 通通 程程 度度 低低 怎样激励你的部属： 怎样在工作中做一个好的教练： 一、教练（coaching） 指管理者利用工作作为学习的机会。 通过直接的讨论和引导。 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点： 管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 预先计划。 针对管理能力的培养，协助某位部属解决某个 特定问题或协助促进工作的表现，这里的管理 能力包括相关的知识、技能和工作态度。 4、直接运用在工作上。 5、目的在于协助学习。 优点： 符合部属的特殊需求，发展工作能力。 协助达成期望的结果。 提供授权的机制。 鼓励创新参与。 提高分析能力和人际技巧。 提供机会。 培养部属的职责。 密切上下关系。 二、辅导讨论的四步骤： 准备工作。 讨论/寻求意见。 发问、倾听可打开部属的思路。 参与可提高部属的信心。 帮助部属，让他们找出解决问题的方法。 3、对下一步行动达成共识。 对应下一步行动和所需的帮助取得一致的意 见。 4、归纳： 共同讨论以达成的协议，必要时可让部属自 己归纳、总结，对部属表现出信心。 在积极的气氛中结束讨论。 5、塑造环境。 辅导是向部属提供它们发展自我和变更有效 的工具、知识和机会的过程。 管理者的角色是组织发展的过程。 三、辅导模式: 1、建立伙伴关系： 相互信任。 相互激励。 目标了解。 2、激发承诺： 了解目标。 关心目标。 愿望、信心。 3、提供技能： 辅导计划。 学习方法。 角色明确。 4、持之以恒： 工作时间。 辅导时间。 克服障碍。 四、辅导策略： 建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈:把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 五、运用辅导计划： 促进学习，激发他们的学习动机。 1、使他们向往、明确学什么？ 2、使他们能及时得到学习反馈和指导 3、使他们了解和懂得对自己的要求 4、管理者照顾到他们的个人学习方式 5、通过模拟和仿效 6、使他们与先前的知识和经历联系 7、有充裕的时间吸收新知识，操作新技能 8、创造随和、宽松的氛围 9、通过积极地参加脑力和体力培训活动 10、使他们尽早有机会成功地实践或学以致用 11、使管理者的经验与之共享 六、执行辅导计划： 1、条件：部属参与承诺是关键。 2、目标：取得承诺： 将辅导与自我绩效评估结合，了解部属的想法 ，并纳入行动计划。 多做正面讨论。 鼓励部属写下学习目标。 表现出热情。 确定下一次会谈的日期。 建立与此相关人员的沟通。 3、创造学习环境： 辅导者要具备必要的知识和技能。 管理者必须了解并接受教练的角色。 工作环境要有助于学习。 创造一定的工作机会。 七、完成学习循环的8项活动： 正是工作教导。 参加学习课程。 自学、阅读。 向他人学习。 收集信息、回顾过去的经验。 自我评估。 计划下的实践。 督导下的联系反馈。 八、计划性的工作教导： 确认学习的需求。 拟定教导计划。 执行教导计划。 运用教导技巧。 评估学习成效。 怎样对部属正确授权？ 一、授权与管理背景变化的关系： 从新架构公司必然导致授权。 现代管理角色的变化必然导致授权 知识经济的到来，人作为一种资源，必然授权 二、授权的程序： 有效的管理依靠适当的授权，但授权并不是指 对部属说“只是任务，想办法完成他！”然后袖 手旁观，坐等成果。授权并非弃权。 当你确定了任务的内容，并选定了执行的人选 之后，就可以开始进行授权的三部曲：任务指 示、进度监督和成果评估。 任务指示： 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法， 但要求事先说明他