科学技术哲学硕士论文-十堰市汽车零部件产业发展战略研究.pdf

华中科技大学 硕士学位论文 十堰市汽车零部件产业发展战略研究 姓名：马斌 申请学位级别：硕士 专业：科学技术哲学 指导教师：钟书华 20031027 摘要 东风汽车公司是国家重点支持的三大汽车集团之一。日 产汽车公司是日 本第二 大汽车公司，也是世界十大汽车公司之一。历时三年艰苦谈判，于二0 0三年九月 一 九日 签订合作协议， 双方各出资8 3 . 5 亿元人民币组建东风汽车有限公司。 新组建 的合资公司将继续发扬东风公司本土企业的传统优势，并通过输入日产公司的技 术、资金、管理团队、企业制度、企业文化、品牌等资源，努力打造一个基本具有 参与国际竞争能力的汽车制造企业，到2 0 1 0 年实现汽车销售9 0 万辆目 标。合资公 司着力构建国际采购平台， 通过比质、 比价、 比服务来确定最终的零部件供应企业， 对十堰市汽车零部件产业提出了严峻的考验。 十堰市汽车零部件产业近年来围绕“ 依托服务东风公司， 发展汽车零部件工业” 的战略方针，不断提高汽车零部件产品质量，在东风公司主导产业强劲带动下，正 迅速走出低谷，具有了一定的配套能力，产品结构有较大调整，初步形成多元化市 场，与东风公司各专业公司建立了更加密切的协作关系， 基础管理工作得到进一步 加强，为更好地服务合资公司奠定了一定基础。同时，也存在一方面东风公司产销 规模越做越大， 另一方面， 十堰市汽车零部件企业观念、 体制落后， 技术装备老化， 与东风公司配套份额逐渐减少的不协调现状。 针对合资公司对十堰市汽车零部件产业的新要求， 结合十堰市汽车零部件产业 的现状，为巩固传统配套市场，扩大配套份额，十堰市汽车零部件产业应抓住东风 与日 产合资，零部件配套企业重新选择的机遇，推进企业联合重组、改制和产品结 构调整， 提高新产品的开发能力， 强化营销服务， 提高十堰市汽车零部件产业的整 体竞争能力，跟上新东风的发展步伐，实现十堰市零部件产业进入快速健康发展轨 进的战略目标。 关键词:十堰汽车零部件产业发展战略“ 东风” “ 日 产” 未经 - 、 导师同 勿全文公布 ab s t r a c t d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y i s o n e o f t h e t h r e e l a r g e s t a u t o m o b i l e g r o u p s s t r o n g l y s u p p o rt e d b y o u r s t a t e . n i s s a n mo t o r c o . , l t d . i s t h e s e c o n d l a r g e s t a u t o m o b i l e c o m p a n y i n j a p a n , a n d a l s o o n e o f t h e t e n l a r g e s t a u t o m o b i l e c o m p a n i e s i n t h e w o r l d . a ft e r 3 y e a r s o f h a r d n e g o t i a t i o n , a u t o m o b i l e c o m p a n y s i g n e d a c o o p e r a t i o n a g r e e m e n t w i t h n i s s a n mo t o r c o . , l t d . o n s e p t e m b e r 1 9 , 2 0 0 2 . e a c h o f t h e m i n v e s t e d 8 . 3 5 b i l l i o n r mb t o e s t a b l i s h d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y . t h e n e w l y - e s t a b l i s h e d j o i n t - v e n t u r e w i l l c o n t i n u e t o c a r r y f o r w a r d th e t r a d i t i o n a l s u p e r i o r i t y o f n a t i v e e n t e r p r i s e s o f d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y , a n d m a k e e ff o rt t o c o n s t r u c t a n a u t o m o b i l e m a n u f a c t u r e e n t e r p r i s e w i t h a b i l i t y t o i n v o l v e i n t h e i n t e rn a t i o n a l c o m p e t i t i o n , b y i n t r o d u c i n g r e s o u r c e s f r o m n i s s a n mo t o r c o ., l t d . , s u c h a s t e c h n i q u e , c a p i t a l , m a n a g e m e n t t e a m , e n t e r p r i s e s y s t e m a n d c u l t u r e , a n d i t s b a n d . b y 2 0 1 0 , i t w i l l r e a l i z e t h e a i m t o s e l l 9 0 0 t h o u s a n d a u t o m o b i l e s . t h e j o i n t - v e n t u r e t r i e s t o c o n s t r u c t p u r c h a s e p l a t f o r m , a n d d e c i d e t h e f i n a l s p a r e p a r t s s u p p li e r s b y c o m p e t i n g q u a l i t y , p r i c e a n d s e r v i c e , w h i c h i s a s e r i o u s t e s t t o a u t o m o b i l e s p a r e p a rt s i n d u s t r i e s i n s h i y a n c i t y . i n r e c e n t y e a r s , c e n t e r e d o n s t r a t e g y o f “ d e p e n d i n g o n s e r v i n g d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y a n d d e v e l o p i n g a u t o m o b i l e s p a r e p a rt s in d u s t r y “ , s h i y a n a u t o m o b i l e s p a r e p a r t s i n d u s 吟 c o n t i n u e s t o i m p r o v e t h e q u a l i t y o f a u t o m o b i l e s p a r e p a r t s . s p u r r e d b y t h e l e a d i n d u s t ry o f d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y , i t i s s t e p p i n g o u t o f d e p r e s s i o n r a p i d l y , a n d h as a c e rt a i n a b i l i t y t o p r o d u c e n e c e s s a r y a c c e s s o r i e s . wi t h a d j u s t m e n t o f p r o d u c t s s t ru c t u r e , i t i n i t i a l l y f o r m e d m u l t i - m a r k e t a n d e s t a b l i s h e d i n t i m a t e c o o p e r a t i o n r e l a t i o n s h ip w i t h v a r i e s s p e c i a l t y c o m p a n i e s o f d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y . w i t h f u rt h e r i m p r o v e m e n t o f i t s b a s i c m a n a g e m e n t , i t e s t a b li s h e d c e rt a i n f o u n d a t i o n t o p r o v i d e b e t t e r s e r v i c e t o t h e j o i n t - v e n t u r e . me a n w h i l e , t h e r e e x i s t s s o m e i n c o n s i s t e n t p r e s e n t s i t u a t i o n : t h e s c a l e o f p r o d u c e a n d s a l e i n d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y b e c o m e s i f l a r g e r a n d l a r g e r ; o n t h e o t h e r h a n d , b e c a u s e o f t h e o l d - f a s h i o n e d c o n c e p t i o n a n d s y s t e m , a g i n g t e c h n i q u e e q u i p m e n t , t h e a u t o m o b i l e s p a r e p a r t s e n t e r p r i s e s i n s h i y a n c i t y p r o v i d e d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y w i t h l e s s a n d l e s s n e c e s s a r y a c c e s s o r i e s . a i m i n g a t t h e r e q u i r e me n t o f t h e j o i n t - v e n t u r e t o s h i y a n a u t o m o b i l e s p a r e p a r t s i n d u s t r y , c o n s i d e r in g t h e p r e s e n t s i t u a t i o n o f s h i y a n a u t o m o b i l e s p a r e p a rt s i n d u s t ry , i n o r d e r t o c o n s o l i d a t e t r a d i t io n a l m a t c h i n g m a r k e t a n d i n c r e a s e t h e m a t c h i n g a m o u n t , s h i y a n a u t o m o b i le s p a r e p a rt s i n d u s t ry s h o u l d g r a s p t h e c h a n c e t h a t d o n g f e n g a u t o m o b i l e c o m p a n y j o i n e d m o n e y w it h n i s s a n mo t o r c o ., l t d . , a n d s p a r e p a rt s e n t e r p r i s e s w e r e r e c o n s t r u c t e d , p r o m o t e e n t e r p r i s e s u n i t e , r e c o n s t r u c t i o n a n d r e v i s i o n o f s y s t e m s , a n d a d j u s t m e n t o f p r o d u c t s s t r u c t u r e , i m p r o v e t h e c a p a b i l i t y t o r e s e a r c h a n d d e v e l o p p r o d u c t s , r e i n f o r c e o p e r a t io n a n d s a l e s e r v i c e o f t h e p r o d u c t s , i m p r o v e t h e w h o l e c o m p e t i t i o n o f s h i y a n a u t o m o b i le s p a r e p a r ts i n d u s t ry t o k e e p t h e p a c e o f t h e n e w d e v e l o p m e n t o f d o n g f e n g , a n d t o m a k e s h i y a n a u t o m o b i l e s p a r e p a r t s i n d u s t ry s t e p in t o q u ic k - d e v e l o p in g o r b i t . k e y w o r d s : s h i y a n a u t o m o b i l e s p a r e s p a r t s i n d u s t ry d e v e l o p i n g s t r a t e g y “ d o n g f e n g “ “ n i s s a n mo t o r “ i i i 引言 二 0 0二年九月十九日，东风汽车公司与日 本日产汽车公司在北京钓鱼台国宾 馆签订双方合作协议，至此，历时三年、合资金额达 1 6 7亿元人民币、我国汽车产 业第一大中外合资项日画上了圆满的句号，标志着中国汽车产业三大汽车集团格局 己经形成，中国汽车产业将迅速进入崭新的历史时期， 十堰市地处秦巴山脉，位于鄂 西北地区，是一座因车而建，因车而兴的汽车城， 汽车零部件产业是该市支柱产业 之一，东风汽车公司与日本日 产汽车公司合资，给位十新组建的合资公司商用车基 地的十堰市汽车零部件企业带来巨大的机遇和挑战，十堰市汽车零部件企业为更好 地服务合资公司，寻求自身的快速发展，必须迅速对其发展战略进行深入研究。 1 东风公司的战略选择 1 . 1 东风汽车公司的现状 东风汽车公司 ( 原二汽) 始建于1 9 6 9 年，是依靠我国自己的力量， 采取“ 聚宝” 方式设计、建设和装备起来的现代化汽车生产企业，也是国家明确重点支持的三大 汽车集团之一。 东风公司的建设发展，大致经历了艰苦创业、改革发展和结构调整三个时期。 1 9 7 8 年五吨民用车投产，十堰基地初具规模。1 9 8 0 年靠“ 自 筹资金、续建二汽” ，闯 过了 “ 停缓建关” ，开始走上了以改革求发展的道路。1 9 8 1 年以二汽为核心的东风集 团成立。1 9 8 6 年东风集团作为国家经济改革的 试点， 首批在国 家计划中实行单列。 1 9 9 3 年被国家批准为国有资产授权经营试点企业，同年开展了以轻轿建设为重点的 产品结构调整。1 9 9 7 年东风公司整体通过i s 0 9 0 0 1 质量体系认证;“ 东风” 商标被国 家1 - 商局评定为全国汽车行业首家驰名商标。1 9 9 9 年“ 东风汽车” 成功改制上市。 改革开放以来，东风公司艰苦创业并凭借改革的先发效应，保持了超常的发展， 经营规模、 经营效益稳居行业前列。 1 9 8 9 年起连续多年跻身全国工业 5 0 0 强前 i 位。 经过三十余年的建设和发展，东风公司相继建成了十堰、襄樊、武汉和广州四 大汽车开发生产基地m，并拥有云汽、 柳汽、 新汽、杭汽等整车生产企业和朝阳、 南充等发动机生产企业，以及上海浦东和南方两个新事业生长点。公司依靠雄厚的 汽车产品、材料、工艺、装备综合技术研究开发实力和试验体系，现己基本形成了 重、中、轻、轿等宽系列多品种的产品格局，年汽车生产能力5 0 .6 万辆。代表东风 核心竞争优势的研究开发体系，拥有中国最大的试车场和自 我装备能力。作为东风 研发体系支柱的技术中心，是国家认定的1 0 0 个国家级 “ 企业技术中心”之 一 ，除 承担公司汽车工业的普通基础研究任务外，还参与和承担大量的国家科学技术重点 革新项日。 着眼十新世纪发展，上个世纪9 0 年代中后期，东风大力进行改革调整，产品形 成宽系列、多品种格局，管理体制和机制全面创新， 形成有自己 特色的 “ 集中调控、 分块经营”管理模式。1 9 9 9 年，东风公司按照建立现代企业制度的方向和建设具有 困际竞争力企业集团的要求，以 机制转换为核心，进行了企业管理体制和组织机构 的重大改革。改革后的公司组织形态为混合控股公司，实行母子公司管理体制，并 将建立法人治理结构。同时创立了 两个上市公司 东风汽车股份有限 公司和东风汽车 电子科技股份有限公司 ) ， 开辟从资本市场直接融资的通道。 经过改革调整，企业素 质发生质的变化，经营迈上新的台阶口 近三年，企业效益倍增，产销增长幅度高于 行业水平。2 0 0 1 年销售汽车2 6 5 , 0 0 0 辆，实现利润2 5 亿元，分别增长2 0 % 和8 1 %0 2 0 0 2 年增势更猛，其中，上半年利润己超过2 0 0 1 年全年。 东风公司在全国范围内建立了集整车销售、备件供应、售后服务和信息反馈于 一体的强大经销服务网络。 拥有独立的外贸进出口 权，目 前已与世界上4 0 多个国家 和地区的3 0 0 多家企业 ( 公司)建立了合资生产、技术引进和贸易联系。 根据新的发展形势， 在中国第十个五年计划期间，东风将积极寻求实现跨越式 发展，总的目 标是，将经营规模提升到1 0 0 0 亿元人民币以上，国内市场占有率达到 2 0 % ， 形成具有国际竞争力的 汽车集团2 7 未来十年，东风公司的奋斗目 标是:稳固确立行业三强地位，基本形成参与国 际竞争能力。 1 . 2开 放发展，走向 合作 东风汽车公司 ( 二汽) 始建于1 9 6 9 年， 是依靠我国自己的力量建设和装备起来 的汽车制造企业， 也是国家重点支持的三大汽车集团之一。 1 9 7 8 年五吨民用车投产， 十堰基地初具规模。1 9 8 0 年， 靠自 筹资金闯过了“ 停缓建” 关，开始走上改革求发 展的道路。1 9 8 1 年以二汽为核心成立了东风汽车集团。1 9 8 6 年作为国家经济改革的 试点，首批在国 家计划中实现单列并开始步入辉煌历程。自1 9 9 3 年起，随着国家宏 观经济政策的紧缩和计划经济向市场经济的转轨，东风公司靠单一品种销售历史不 复存在，生产经营开始步入低谷，出现大面积亏损。1 9 9 9 年，东风汽车公司把握汽 车产业的发展大势，致力于产品结构调整，迎击市场挑战，使长期下滑的局面得以 扭转。白2 0 0 2 年起实现扭亏为盈。2 0 0 2 年9 月1 9日 ，东风汽车公司与日 本日 产汽 车公司在北京正式签订了全面合作协议。合资公司“ 东风汽车有限公司” 于2 0 0 3 年 6 月9日 正式挂牌， 2 0 0 3 年7 月1 日 全面开始运作。 新组建的“ 东风汽车有限公司” 董事会由8 人组成，其中东风汽车公司4 人，日 本日 产公司4 人，董事长由东风汽 车公司苗坪担任。董事会下设经营委员会，经营委员会由8 人组成，其中东风汽车 公司4 人，日 本日 产公司4 人， 总经理由日 本日 产公司中 村克己 担任3 1 。 纵观东风汽 车公司和日 木日 产公司的历史和现状，两家公司具有惊人的相似之处。两家公司都 在经营业绩良 好、发展势头强劲的情况下积极寻找新的合作伙伴，谋求更大的发展 空间。 日 产汽车公司 ( n i s s a n)是日 本第二大汽车公司，创立于1 9 3 3 年，1 9 3 4 年开 始使用现名日产汽车公司。1 9 7 2 年进入中国，开始销售公爵轿车，是世界十大汽车 公司之一，公司可年产汽车3 2 0 万辆。此外还生产机床、工程机械、船舶和航天器 材，是一个庞大的跨国集团公司。日 产最早的汽车名叫达特桑，但只有货车。进入 6 0 年代，日 产汽车公司已消化吸收了英国技术，设计出自己的达特桑小汽车并进入 美国市场。随着产品质量不断提高和新技术不断应用，开始在海外建立第一家分厂 墨西哥分厂。上世纪7 0 年代，日 产汽车大量涌入美国市场，进入飞速发展期，并在 7 0 年代和8 0 年代成为世界十大汽车公司之一。 随着近十年日本经济的低迷和萧条， 日产汽车发展大受其影响， 连续7 年亏损， 濒临倒闭。 1 9 9 9 年， 法国雷诺公司出资5 4 亿美元收购日 产汽车公司3 6 .8 股权， 并 派卡 洛斯 戈恩担任日 产汽车公司社长和首席执行官。人称 “ 成本杀手”的戈恩在 日 产公司通过推行n r p复兴计划，使日 产汽车公司获得拯救，走上了起死回生的道 路。从日 产汽车公司和东风汽车公司近十年来的发展轨迹，可以看出，双方都是步 入严重亏损后于1 9 9 9 年起开始扭亏增效的。 或许是巧合， 两家汽车公司牵手竟有种 似曾相似的感觉。 两家汽车公司拥有相近的产品结构。自8 0 年代起，日产汽车开始实施国际化 战略，市场触角延伸到全球，除过去墨西哥老基地外，相继建成了美国分公司、英 1-ill 分公司、西班牙分公司、意大利合资公司以及东南亚、澳大利亚装配厂，几年时 间达到了年产汽车3 2 0 万辆的生产能力。 日产汽车公司的产品分实用型即货车、小型客货车和四轮驱动车。豪华轿车品 牌有公爵、蓝鸟、千里马、无限等。普通型轿车有阳光、兰利等，加之有生产商用 车的雷诺公司入股，日产的产品结构覆盖了中、轻、重商用车和普通、豪华型乘用 车。 东风汽车公司于1 9 9 3 年开始进行产品结构调整， 打破了以往单一的产品结构格 局，在武汉与法国雪铁龙公司合作生产富康轿车;在襄樊通过自筹资金建立起轻型 车厂，同时通过吸收国外车身技术，提高了车身制造水平，与日产柴公司合作生产 康明斯发动机产品，为生产重型车产品创造了有利条件，形成了重、轻、轿等宽系 列多品 种格局。相近的产品结构格局为东风与日 产汽车公司开展合作提供了基础条 件。 两家汽车公司拥有共同的利益追求。日 产汽车公司在完成 “ 复兴计划”之后， 2 0 0 2 年，戈恩又推出了一个新的为期三年的发展计划日产 “ 1 8 0 ”计划。 + 1 , 指2 0 0 4 年财政年度日产全球汽车销售在2 0 0 1 年度基础上增加 1 0 0 万辆，即由现在 的2 6 0 万辆增加到3 6 0 万辆;“ 8 ” 指2 0 0 4 财政年度营业利润率达到 8 %， 达到行业 最高水平;“ 0 ”指到2 0 0 4 财政年度日 产实现汽车业务净负债为零。要在三年内， 实现新增销售 1 0 0 万辆的宏伟目 标，日 产公司社长戈恩说，这个目标希望通过中国 市 场 取 得 成 功 。 日 产选择东风开展全面合作， 是因为东风汽车公司有做强做大的迫切要求， 有进 入世界 5 0 0 强的愿望。2 0 0 0 年，东风汽车公司确立的远景目 标是，用五年或更长的 时间， 把东风汽车公司的经营规模提高到年销售额1 0 0 0 亿元以上，国内市场占有率 达到 1 8 -2 0 yo，将东风汽车公司实力提升到国内行业的前二位，初步形成具有国际 竞争力的企业集团。要实现这一目 标，必须采取 “ 主动融入”战略，将对外合作由 过去的局部、阶段性和互利的战术层次， 日产汽车公司要走进中国， 提升到全面的、整体的战略层次，产品参 与国际分工 去进入世界 实现 1 0 0 5 0 0 强，共同的战略目 标和利益追求， 万辆销售目 标和东风公司要走出 使日 产东风牵起手走到了一起。 士动寻求国际合作， 在融入中发展壮大， 是东风公司最高领导层高瞻远瞩、 深思 熟虑的英明决策，是东风做强做大的必由之路。主动寻求国际合作，对东风战略发 展意义重大。 第一，从国际形势看，当前， 汽车工业全球 一 体化日 益深入， 在汽车工、 ik 规模经 济的客观要求下， 联合重组己经基本形成。 中国加入wt o后， 这股潮流己波及国内。 入世之后，我国汽车产业将失去保护屏障，与国外汽车巨头直接竞争，按照达成的 协定， 整车关税2 0 0 3 年降到3 8 % -4 3 %, 2 0 0 4 年降到3 4 % 3 7 %, 2 0 0 5 年降到3 0 %, 到2 0 0 6 年 7 月， 保护期结束，整车关税降到2 5 %，零部件降到 1 0 %以下，可谓时不 待人。而东风公司在规模、技术、管理、资金上均不具备与跨国公司抗衡的实力。 如果东风公司不抓住有限的保护期，尽快提升自己的实力，就有可能在竞争中被淘 汰出局。 第二， 从国内竞争态势来看， 上汽、一汽等主要竞争对手纷纷加大了与跨国公司 合作的力度，连后面的长安、北汽也在积极寻求与跨国公司的全面合作。东风与一 汽、上汽等厂家本来在国际合作程度上就有差距，如果东风不抓住机会，可能会拉 大与行业前两名的差距，甚至会被后面的厂家追上。 第三，东风公司虽然目 前效益不错，但有一些问题仍不容回避: 一是由于特定的发展背景和地域环境，造成主业不突出、辅业太多，社会包袱 沉重。二是产品结构虽然突破了中型卡车的单一格局，但轿车在总销量所占的比重 仍然较少，与竞争对手相比仍有差距 ( 上汽、一汽今年的总产量要达到5 0 万辆，东 风约为4 0 万辆，轿车上汽要超过3 0 万辆，一汽要超过2 0 万辆，东风大概为1 0 万 辆) ， 而轿车是未来发展空间最大的一个市场。商用车也急需解决技术升级和后续技 术来源的问 题。三是较之国际大汽车公司，东风公司营运效率不高。近几年，虽内 部改革取得了显著成效，但着眼国际竞争，尚需进一步推进各方面的深刻变革，实 现组织优化、管理再造和机制创新。四是十堰基地设备老化，产品需升级换代，投 资环境较差，且承载着东风公司绝大部分社会负担和富余人员， 然而自 身无足够财 力实施改造。 第四、近两年东风公司生产经营形式虽然较好，但 “ 形势喜人，形势也逼人” 。 首先，当前的增长并非东风公司一枝独秀，而是整个行业整体走强，一汽和上汽及 东风背后的长安等厂家也保持了较高的增长势头。增长较大程度上来自 于国家宏观 环境的改善，尤其商用汽车的增长，主要靠国家基木建设和重大项目 拉动，具有很 大的不确定性，一旦情况有变，对于以商用汽车为主的东风公司影响可能会更大 些。其次，由于中国汽车市场的启动和入世关税降低及贸易壁垒的逐步拆除，中国 市场正越来越多的受到跨国公司的凯觑，纷纷以各种形式争夺中国市场，给国内企 业的生存和发展带来了 前所未 有的 压力和挑战(5 审视当前世界汽车工业发展潮流，结合东风公司的实际，东风公司做出了开放 发展、主动融入的选择， 积极参与国际分工，在与国际大公司的竞争合作中求发展、 实现双赢。在合作中学习、提高， 逐步培育自己的核心能力，以求在市场竞争中取 得优势。 1 .3“ 东风” 、 “ 日 产” 的战略联盟 2 0 0 2 年9 月1 9 日， “ 东风” 与旧产” 达成的长期全面合作， 是中国汽车 业一次 具有突破意义的重组案。经国家批准，东风以存量资产出资，日 产以现金出资，股 比各占5 0 %。合作期限为5 0 年， 注册资本为 1 6 7 亿元人民币 ( 折合2 0 亿美元) ， 合 资公司前 8年董事长由东风推荐，总经理由日 方推荐。由于雷诺控股日产，东风与 日 产合资也就意味着选择了雷诺，所以称为 “ 金三角”计划。东风公司现有资产分 四类: a类: 东风与p s a和本田的合资公司; b 类: 非汽车核心业务 ( 辅助生 产部分、 社会职能、公共事业等)c类:调整业务方向单位，虽与汽车业务有关，但由于种 种原因未进入合资公司，包括经营不善者和经营尚好者; d类: 核心业务。 合资范围包括: d类资产。合资业务主要包括:乘用车和商用车整车生产经营， 总成和零部件生产经营，以及装备和水平事业等。东风以d类资产出资，日 产以 现 金形式出资，新组建的合资公司名称为 “ 东风汽车有限公司” ，注册地为武汉市。 东风与日 产战略合作的基本内容包括战略重组和战略发展两个方面。重组计划: 不导入新产品，提高劳动生产率，降低成本，优化财务结构，整合营销网络，加强 研发能力建设。 到2 0 0 6 年，劳动生产率提高到8 辆车/ 人年， 达到国际平均水平， 将 一级供应商整合到 3 5 0家，形成系统化供货，模块化集成能力，并进入日 产的全球 采购休系，人员 维持在 6 -7万人左右。发展计划:将通过导入日 产产品和技术 ( 6 年导入六个车型，涵盖了高中低档以及 mp v , s u n 、客车等全系列产品) ， 有效利 用东风存量资产，合资公司2 0 0 6 年实现汽车销售 5 5 万辆的目 标，其中3 3 万辆为商 用车，产量将比现在翻一番，2 2 万辆为乘用车，销售收入8 8 0 亿元，销售利润率达 到8 %。 进一步强化东风公司已有商用车能力，引进雷诺总成，与雷诺 r - 车部、日 产 柴深入合作，实现现有商用车 ( 含重、中、轻)升级。到 2 0 1 0年实现汽车销售 9 0 万辆目 标。 预计未来5 年用于新发展的 投资规模为1 1 0 亿元。 东风与日 产合资后， 日 产公司将给东风公司输入技术、 输入资金、 输入管理团队、 输入企业制度、输入企业文化、输入品牌、输入平台。 此次东风与日 产的合作， 有三大突破， 第一从规模 匕 看， 是迄今为止， 国内汽车 行业合资规模最大的项目，总资产达到 1 6 7亿元;第二从产品系列上来看，包含了 商用车和乘用车，是国内第一家全系列产品的合资公司，也是日 产公司在海外唯一 的一个全系列合作项目;第三，是国内最大的汽车合作项目中，国内第一家以现有 的存量资产作为出资方式与外方进行合作。从外方直接投入的资金金额看，日产的 这次投入也超过了 其它任何一家外国 企业在华投资金额。这个跨国 “ 婚姻”的产儿 “ 东风汽车有限公司”将是我国汽车行业中新的“ 巨无霸” 。它惠及十堰的将是 一次历史 性的发展机遇: 从2 0 0 3 年到2 0 0 6 年， 合资公司 年销售收入将达8 0 0 亿7 6 a 虽然合资公司的总部在武汉， 但合资公司的主要资产在十堰，商用车的生产基地在 卜 堰， 年销售收入的8 0 %和利润的6 0 %在十堰实现，未来四年内，合资公司将在十 堰新增投资4 0 亿元人民币，届时，十堰基地的商用车产量将达3 3 万辆，比现在翻 一 番，年销售收入将达 5 0 0多亿元，实现税前利润上百亿元。目 前合资公司己正式 挂牌运营，东风汽车公司1 0 万职工中有6 万多人进入合资公司。合资公司经营管理 体系已 经建立，管理团队已 经到位。中期经营目 标将在2 0 0 3 年1 0 月制定出 来。 2“ 东风”、 “ 日 产”战略联盟对十堰的影响 目前，东风与日 产合资组建的东风汽车有限公司己进入实际运作阶段，随着整 车生产整合，汽车零部件供应商也会在与整车装配具有一定优势的供货半径内选择 合作重组的伙伴。十堰汽车零部件企业能否抓住这一联合重组机遇，迅速调整产品 结构，提高产品质量，形成系统配套、模块化供货能力，事关汽车零部件企业的兴 衰成败，事关十堰的发展大局。 2 . 1十堰汽车零部件工业与东风公司配套现状 “ 九五” 期间，由于全国汽车市场的结构性疲软， 市属汽车零部件工业一度陷入 低谷。面对严峻形势，全市汽车零部件企业围绕 “ 依托服务东风公司，发展汽车零 部件工业”的战略方针，适应多元化市场要求，加大结构调整力度，不断提高汽车 零部件产品质量，在东风公司主导产业的强劲带动下， 汽车零部件工业正走出低谷， 汽车零部件企业为更好地服务东风公司、服务合资公司奠定了一定基础。 2 . 1 . 1具有一定的配套能力 十堰现有汽车及汽车零部件企业2 0 0 多家， 其中，市属汽车零部件企业1 6 6 家， 改装车生产企业8 家。 企业总资产8 1 . 6 亿元，固定资产3 0 亿元， 分别是市属工业企 业的6 0 % 和6 5 %。全市拥有灰铁、球铁铸造能力1 2 万吨，精铸能力1 .2 万吨，压铸 能力3 0 0 0 吨，锻造能力2 .2 万吨; 生产汽车零部件4 0 0 0 多种，总成 2 0 0 多个， 其中 中卡 零部件总成具有2 5 万辆的配套能力，农用车具有2 .3 万辆的生产能力，改装车 具 有3 .8 万 辆的 生 产规 模 6 2 . 1 . 2产品结构有较大调整。 针对 “ 九五”期间汽车市场的不利形势，市属汽车零部件企业紧跟东风公司发 展，以市场为导向，大力进行产品结构调整，使产品山 “ 九五”以前的单一与中卡 配套转向为重、中、轻、轿、微、农用系列全面配套的发展格局。产品科技含量提 高，一批省、市级高新技术企业形成。全市开发轿车消声器、硅油风扇离合器、康 明斯系列配件、发动机电喷系统、重型系列专用车等高附加值产品，消声气、燃油 箱、同步器、减震器等 8种产品进入国家重点支持的汽车关键零部件目 录。 根据市 场需求， 重型卡车配套件所占比重己由 原来的9 0 % 下降到目 前的7 0 %;新产品实现 产值占市属汽车零部件工业总产值的3 5 %，比“ 九五” 末提高2 0 多个百分点， 优势 企业新产品比重达 5 0 %以上。 2 . 1 .3多元市场初步形成 市属汽车零部件企业在巩固原有配套格局的同时，加大市场开拓力度，拓展社 会配件市场。目 前汽车零部件企业己 与十通等2 0 多家主机厂配套，改变了过去单一 与东风配套的被动局面。 市属车桥、车架、 车身等企业成为十通公司的重要供应商。 通达集团、华阳集团等企业已基本形成了满足市场多元化需求的生产销售格局，社 会配件销售比重达 2 0 %以上。发动机定时齿轮、变速箱等零部件除满足东风发动机 厂、变速箱公司配套外，正在与南充、无锡、朝阳发动机厂和大同变速箱厂配套。 2 . 1 . 4与东风公司各专业公司的协作关系更加密切 十堰市张湾区委、区政府充分利用东风公司总部所在地的有利条件，主动上门 为东风公司各企业、各部门服务，解决生产、生活中的实际问题，进一步密切了中 央企业与地方政府的关系，探索出了以资本为纽带联手合作、以开发区为基地吸纳 新项目、以产品试制为前提争取新产品的发展模式。 2 . 1 . 5基础管理工作得到加强 近几年来，汽车零部件企业通过改革，转换经营机制，基础管理工作得到进一 步强化。全市汽车零部件企业普遍开展了 “ 远学邯钢、近学通达”活动，大多数企 业对产品质量进行了二方认证和 i s 0 9 0 0 0认证，一批骨干企业建立了研发中心，国 有企业3 年脱困目 标基本实现。 十堰市汽车零部件企业在市场化改革中努力克服观念和体制上的障碍，适应市 场的能力不断增强，经营绩效逐步提高。2 0 0 1 年，市属汽车零部件企业销售收入和 利税同比分别增长2 5 % 和3 3 %0 2 0 0 2 年市属汽车零部件企业继续保持强劲增长。 1 - 1 1 月， 实现增加值1 7 . 8 9 亿元， 同比 增长3 0 %; 实现产值6 3 .3 1 亿元， 同比 增长3 0 . 8 1 %; 实现利税4 .3 9 亿元，同比增长3 9 . 1 1 %. 十堰市汽车零部件企业在取得良好成绩的同时，管理体制、经营理念和产品结 构方面的矛盾愈显突出，与国际国内汽车工业飞速发展的形势不相适应。汽车零部 件是十堰市最重要的支柱产业，可是纵观最近几年的宏观经济指标情况，十堰市的 汽车零部件产业却呈现出了令人尴尬的局面:市属汽车零部件工业产值仅占全市工 业产值的6 %:东风汽车公司每年有 3 0 亿的配套采购资金，十堰汽车零部件工业仅 占1 / 3 。一方面，东风公司通过体制改革、战略重组和产品结构调整，蛋糕越做越 大;另一方面，该市汽车零部件企业观念、体制依旧、技术装备老化，与东风公司 的配套份额逐步减少，占 东风载重车公司每年配套采购额的 1 0 %。除省属企业外， 市属企业配套额仅有3 亿元左右 ( 与谷城县的汽车零部件工业产值相当) 。在东风公 司新产品中，该市重型车配套额仅占5 %，轿车仅占1 %0随着东风合资公司新的管 理模式和采购方式的实施，该市一部分企业在机制、技术和产品更新土适应不了新 形势，将有被淘汰出局的危险。 分析十堰市汽车零部件工业发展滞后的原因，主要有以下几点:一是国有集体 企业改制不到位。市县属3 3 家汽车零部件骨干企业中，国有及控股企业 2 0家，占 6 0 %，民营企业还不到 2 0 %。在旧的管理体制、经营机制下，企业缺乏活力。二是 产品结构调整与东风公司不同步。就配套产品而言，该市拥有东风公司工艺路线， 可以直接装车的企业仅有通达、华阳、冠达和市橡胶厂4 家。在东风公司卡车 “ 轻、 中、重” 三个系列里，轻型车在襄樊;重型车发动机在襄樊，变速箱在无锡、大同， 该市除燃油箱、消声器、汽车座椅、内饰件能系统供货外，其他产品只能与东风公 司专业厂零散供货。十堰与东风公司配套的中卡，年产量仅维持在 6万辆价，比最 高年份减产 5 0 %。三是企业规模小，无法跟上东风公司调整步伐、配套能力差。该 市汽车零部件企业几百家，但真正属市属规模以上的汽车零部件企业仅7 5 家，销售 收入在1 0 0 0 万元以 上的仅有2 9 家， 而且 主要集中在城区。 四是装备落后， 技术水 平低。 该市“ 八五” 时期所投的三轻项目 基本沉淀， “ 九五” 时期技术开发投入比“ 八 五”时期减少5 6 %。目 前，该市汽车零部件工业科技开发投入不到销售收入的1 %, i s 0 9 0 0 0 贯标工作普遍比 外地同类企业晚一年。 星罗棋布的小型加工作坊式企业， 由 于设备老化、工艺落后、技术水平低，大部分只能进行粗加工，生产科技含量低的 产品，产品质量得不到保障，试制周期长，缺乏市场竞争力。五是不能与东风公司 整车配套，只能与专业厂配套的企业比例较高。这类企业只能生产一些附加值低的 产品，赚取低廉的劳务费，仅能维持简单再生产，根本没有能力实现扩大再生产。 六是重复建设严重。该市有 8 家改装企业、1 7 家铸造企业、6家齿轮加工企业、1 4 家冲压企业。由于产品雷同， 企业恶性竞争，导致大批设备闲置，劳动生产率低下。 由此可见，该市汽车零部件企业在规模、成本、技术含量、产品品质等方面与外地 汽车零部件企业或跨国公司相比，还存在很大差距，对于合资公司提供的庞大的汽 车配件份额该市不得不望 “ 车”兴叹。 2 . 2 东风日 产合资给+堰汽车零部件企业带来的影响 在十 堰各项经济指标中，最活跃的是汽车，最耀眼的也是汽车。2 0 0 2年，东风 公司十堰基地汽车产销量达到了历史最好水平， 当年产车 1 7 万辆， 同比增长2 6 . 7 %, 产销率达到9 8 .6 %， 实现工业利润高达3 5 .6 亿元， 是2 0 0 1 年的3 倍， 对全市经济增 长的贡献率高居 8 0 %以上，是十堰不可替代的主导产业，也是全省工业经济的一大 亮点。 由 汽车工业的强劲拉动， 十堰工业经济己 连续保持了3 0 多个月高速增长态势， 增幅居全省各地市区前茅。 十堰因 “ 东风”而跃升为国内三大汽车工业基地。也会因 “ 东风”与 旧 产” 的联手而成为世界级卡车制造中心，无疑也将成为在国际国内有较大知名度的汽车 城。合资为 “ 近水楼台”的地方汽车零部件产业也带来了千载难逢的商机。据保守 测算， 按目前整车拉动地方配套1 : 0 . 3 计算， 将为地方赢得配套份额达1 0 0 多亿元， 新增税收 1 0多亿元。 2 .2 . 1 十堰抢抓东风与日 产合资的历史机遇， 努力成为中国 真正意义上的 汽车工业强 市，必须直面八大挑战 过去大十堰曾以 “ 6 0亿”汽车零部件而自豪，合资后参与国际分工与竞争， “ 6 0亿”无疑显得微不足道。因此，做大做强必须以大十堰为基础，甚至以十堰为 基地，以大中国为载体，整合国内配套业，争取在五年保护期内，把落后的 “ 加工 厂”转换为有后发优势的 “ 领头羊” 。东风与日 产开展全面合作，为该市带来新的历 史机遇的同时，也给该市发展带来新的严峻挑战。对 卜 堰市汽车零部件企业来说是 机遇和挑战并存，从长远的观点看，是机遇大于挑战，但就目前来看，是挑战大于 机遇。 2 . 2 . 1 . 1从打“ 东风” 牌转为打 “ 世界级卡车制造中 心” 牌来提高十堰城市品 牌和知 名度的挑战 东风汽车公司通过 3 0 年的发展，己成为国内第三大汽车制造企业，其生产基地 已 辐射到襄樊、武汉、广州、上海等地，并拥有云汽、柳汽、新汽、杭汽等生产企 业和南充、朝阳发动机总成企业。对于积极寻求外向型发展的东风汽车公司不可能 局限于十堰。合资公司成立后，东风汽车公司总部及新成立的合资公司注册地均已 定在武汉， 国家及相关产业部门对十堰政策的支持也将随之相对减弱。 如何从打“ 东 风”牌转为打 “ 世界级卡车制造中心”牌来提高十堰城市品牌和知名度，这是十堰 面临的首要挑战。 2 . 2 . 1 . 2 适应合资公司新规则及东风职能部门 社会化的挑战 面对合资公司商用车指挥中心在供应、采购、配套等诸多方面的严格准则，作 为十堰市汽车零部件企业能否应变、适应这一要求，融入一