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品质保证部 唐茂盛 第一章 什么是质量？ 何谓质量(quality)? 请大家回答几个问题： 1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教 育等）的时候首先考虑的是什么？ 2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既 产品好坏的标准？ 3.就你的认识，谈谈什么是品质？ 品质，成本，交期，服务，安全 性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后 服务好，用起来放心 质量定义： 当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权 衡（货比三家），1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平 ？3)供货商的服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？ 5）交期？看看哪些厂家的产品更能满足自己的需求。 因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求， 需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观， 或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服 务 如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满 意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果 商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好 的判断。 因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义 为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合 消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！ 质量的权威定义： “一组固有特性满足要求的程度” iso9000 注释 什么叫特性？ 什么叫固有的？ 什么叫要求？ 工作质量工作质量 工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证 程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。 工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过 工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现 出来 反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率， 返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。 请大家判断一下： （由消费者来评判的，不是自己说的） 1.合格品就是高质量的产品。 （标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求） 2.质量越高越好。 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基 础上以最低的成本造出来，所以那些真正物 美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的 产品，好的质量！） 3. 质量的好坏是自己定的。 质量术语 v合格（符合） conformity 满足要求 v不合格（不符合） nonconformity 未满足要求 第二节 质量与顾客 顾客的定义 v顾客 customer 接受产品的组织或个人 示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商 、受益者和采购方。 注：顾客可以是组织内部的或外部的。 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我 们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，我们的一切都来源于我们的客户，无论如 何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这 种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不 满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争 对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人 和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部 顾客（批发，零售商）。 其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视 了。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 正确的客户观念 1.用户至上、用户第一 2.市场竞争是赢得用户的竞争、 3.只有用户满意，企业才能生存 4.今天的质量就是明天的市场 5.以自己的永远不满意达到用户完全满意 6.谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意 7.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序 是用戶! 將下一道工序當作是你的消費者，每 一個人都對自己的品質、對消費者負責 第三节 品质的重要性 质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人 日本-质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质 量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质 量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术， 并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育 贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法， 先后提出了“品质圈qcc”、“tqm” 等新理论和新方法，还培 养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量， 也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电 子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界 前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅 次于美国的世界第二大经济强国。 质量管理之父戴明 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20 世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将 破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基 础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质 量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工 业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直 都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭 顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观 念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使 能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人 却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太 衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践 。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。 曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还 小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存 挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产 品上的“made in japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣 质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“usa”的日本 小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“made in usa(美国制造)”标 记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大 批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会 长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本 最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他回答“ 日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国 模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质 量将超过美国。” 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平 。1950年8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级 管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如 果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。 ” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励 质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝 奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织 “戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖 。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超 过美国，而是在4年后。到了7080年代，不只是产品质量，而是整个日本工 业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下： “没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日 本欠他很多!” 美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我 们为什么不能? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在 国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以 求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手 资料的日本行，我们为什么不能?一片，率先给出令人震惊的答案：站在 “日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的 地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么我们不能 ?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托 罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总 裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是市 场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌 乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制 改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动 ”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校 、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人 竞相追逐的圣贤。 1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987 年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁 发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝， 但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省 了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三 大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且 以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能? 日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定 成败（成大事者不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从 一个侧面反映出民族素质” 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一 丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍 ，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民 族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却 达不到应有的水平；我们的产品产量能达世界第一 ，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十 分之一。 motorala-质量生存之道 “为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ”摩托罗拉的回答是：“为了生存。” 注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程 设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了bp机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后 ，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员 、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的 质量很臭”。在其ceo的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗 拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖 。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展 到当今世界知名的质量与利润领先公司。 1987-1997年，每年銷售成長五倍，淨利成長近20% 節省的成本達140億美元 平均每年生产力提高 12.3% ge-6西格玛质量成功之路 ge公司总裁jack welch说， 6西格玛“是ge从来没有经历过的最重要的发展战略。” 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆 /1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破3000亿美圆 jack welch 先生为ge制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化 ，使ge迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 海爾中国企业质量管理典范 1984年成立.從單一冰箱發展到擁有86類,13000多個規格的產品 群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心. 營業額從虧損147万人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民 幣.业绩增长10000多倍，并保持年80%的平均增长速度。 2000年品牌價值320億人民幣. 產品已出口至世界160多個國家或地區. 正式被寫入哈佛案例的大陸企業. 十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜誌評為全球家電 業成長速度最快的企業. 海尔的质量观是不符合要求的产品就废品 海尔的质量以一把大锤砸出的 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海 尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病 的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔 全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国 同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他 的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步 我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严 格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金 牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创 名牌。 海爾品質觀念 1.高標準,精细化,零缺陷; 2.優秀的產品是優秀的人做出來的. 海爾售後服務理念 （1）用戶永遠是對的. （2）如果用户错了，请参照第一条。 第二章 品质意识理念 树立正确的品质理念 理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用 。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一 种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某 种对象或事物采取相应的行为模式， “态度决定一切，思想决定行动” 品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度， 如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善， 品质控制方法再先进也没用 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。 相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首 位。 思想决定行动 企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:絕大多數是 管理者和工人的思想意識決定了生產作業的狀況。 1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼 問題就一定會出現。 2.如果你認為你的產品從本質上生產成本就 低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定 會如你所想。 3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點 ，那麼這也會一樣如你所願。 预防胜于抢救质量重在预防 俗话说：防患于未然，胜于治乱于已成之后，纵观许多企业， 他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预 防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超 过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！ 失火的故事 检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马 后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已产 生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免 不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生 不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完 工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作） 一加“波音747”共有450万个零件，要2万多 家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的 话，就有4.5万个零件有问题。 而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果 以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题， 即使以目前最好的公司的质量水平99.99966% （3.4ppm）也有6000个零件有问题，哪怕是 一亿分之一的不良都会造成致命的危害 1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好 2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸 ，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责 人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也 比较令人惊讶，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热 瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御 3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。 航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的 ，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的 航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的 铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。 1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好 100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导 致100%的失败。 我们1%的不良送到客户那就是100%不良。 我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使 我们全部的努力白费。 无论是工作标准还是产品标准我们都要向100% 合格努力， 99% 还是不够好。 1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好 “almost(幾乎)” 零缺點 v當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都 是好的? v當你搭飛機，你是否期待每一次起飛 與降落都成功? v是否零缺點的觀念可以應用到你的流 程上甚至產品上? 35 不要持双重标准 许多人总是认为工作中不良是不可能避免的，也习惯接受不 良并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺 陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车 的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更 换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考 试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会总之，生活中的 一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。 实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完 美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的 标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第 一次做对，不让不良发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工 作中就可以减少太多处理不良和失误造成的成本，工作质量和工 作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。 正确的品质观念 1.品质不是检查出来的，是设计出来的，生产出来的， 预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归 的 2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人 员等） 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自 己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡 献 4.零缺陷，100%是可以完全达到的 5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到 6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可 能就要失业 正确的品质观念 7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？ 8.人品决定产品。 9.你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己 的品質、對消費者負責。 10.全員品質，全面品管，全員参与。 11.我们的工作就是零缺陷 12.质量是免费的 13.质量重在预防 正确的品质观念 14.品质改善无止境 15.质量第一，产量第二 16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉 17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣 的执行！ 18.品质改善人人有责，要有改善的意识 品质没有折扣 不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就 是按照客户的要求不折不扣的执行！ 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真 实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得 降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使 现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 no, 他们要求所交降落 伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事 ，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了 ，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军 方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑 出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施 后，不良率立刻变成零。 在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何 讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不 符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得 到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷” 品质就是按照要求不折