中层经理人管理技巧.ppt

中层经理人管理技巧 n了解企业主管的角色定位与使命职责，以做好 承上启下的工作 n强化主管人员迈向专业经理人的认知 n检讨现行工作上执行成效与未来加强之重点 n增进对上司的辅佐功能 n了解领导者用人的精义 n探讨研习激励理论，掌握提升部属工作意愿的 方法与技巧 课程目标 内容提要 第一单元：管理者的角色与职责 第二单元：辅佐上司的要点 第三单元：主管用人之道 第四单元：领导与管理 第五单元：如何有效地自我激励 第六单元：激励部属的基本认知与理论基础 第七单元：激励的三大方式 第一单元第一单元 管理者的角色与职责管理者的角色与职责 为什么需要管理者 n企业集合一群人，并投入可观的资金，尝试能比 竞争对手获得更好的绩效，以确保永续经营； n但每个人都有不同的需求与动机，运用资源的方 式与能力也有差异； n因此企业必须将工作合理地划分，并透过一群专 业人员来管理。 乒乓球比赛的故事与启示 n何谓专业经理人? n企业竞争的本质为何? 做对的事情与把事情做对 管理大师杜拉克的名言： v企业中最大的错误是：“往往将错的事情做得 很好，因为那些主管从来没有去考虑过自己 该做什么。” v用一句话概括主管的职责：“to get the things done, through the people.” v“领导者要干自己的事，不干别人能干的事。 ” 上司上司 管理者管理者 下属下属a a 下属下属b b下属下属d d下属下属c c下属下属e e 同事同事 客户客户 供货商供货商 消费者消费者 外部外部內部內部 上司上司 管理者管理者 下属下属a a 下属下属b b下属下属d d下属下属c c下属下属e e 3. 3.自我管理自我管理 5.5.日常工作管理日常工作管理 1. 1.辅佐上司辅佐上司 2. 2.领导下属领导下属 4. 4.培训与激励培训与激励 6. 6.组织与建立一流团队组织与建立一流团队 7. 7.解决问题解决问题 与带动革新与带动革新 a. 辅佐上司 n辅佐业务是回答主管上司的咨询及提供自 己的意见，因此您除了对自己所管辖的职 务专业内容充分理解外、您也必须充分了 解： v主管上司的管理哲学、方针、经营课题与处境 v主管上司对自己与单位的期待及要求 v上司的行为风格与做事方式 b.激励士气与培育部属 n主管无法独自达成任务，必须通过部属 的同心协力，才能顺利地达成组织所赋 予的目标。 n因此提升部属的能力，并有效领导与激 励部属发挥所长，为你及公司效力，才 能获得良好的绩效。 c.善尽管理之责，确保任务达成 n管理最终目的在达成组织赋予之任务， 因此如何为部属订定目标，如何善用经 营资源，如何做好工作计划，以及如何 推动工作，以产生有价值的成果是最重 要的事。 d.解决问题，创造竞争优势 n管理工作即是不断解决问题的过程，随 着环境的变化，问题亦日趋复杂。 n管理者不能抱持保守的心态，必须不断 提出有创意的想法来推动改善与革新的 工作。 e.强化组织运作，建立合作体制 n没当主管以前，你只需要管理好自己与完 成自己的工作即可。但是，现在你成为单 位的主管人员，你需要带领所有的部属共 同完成单位所承担的工作与责任。 n因此，你应该为他们分配任务、建立必要 的规范、以及确立出同仁的相互配合方式 ，并致力于团队运作的凝聚与整合。 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的原因与解决之道 一、认知或能力不足： 通过培训解决 二、角色惯性或惰性： 通过目标管理与绩效考核解决 组织三阶层的合理运作 高 阶 计 组 控 大 智 谈 情 求 变 效 能 中 坚 划 织 执 制 基 层 行大 忠 谈 法 不 变 效 率 n 是自己单位的经营者 n 主要工作是管事与理人 n 是成事者，而非做事者 n不是法官而是教练与拉拉队长 n主管是公众人物 主管工作的性质 主管的八大项修炼 n加强自己的专业能力 n培养使命感 n建立宏观的思考能力 n依据原理、原则判断 n使用科学的方法做事 n养成尊重他人的习惯 n锻炼领导革新的企图心 n涵养坚持到底的毅力与勇气 第二单元第二单元 辅佐上司的要点辅佐上司的要点 n支持上司的第一步是做好你份内的工作 。 n做个有效的追随者。 你是人财还是人手？ 如何才能做好你的份内工作 上司是经理的资源，必须与上司及时沟通。 沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度 的利用这一资源、得到所需的支持；同时避免 给他本来可以事先预测的危机。 我是否清楚上司对我的期望？ 我是否在帮助上司实现他的目标？ 我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？ 如何成为有效的最随者 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司， 找出把事情做成的最佳方法。 我的上司是一个只要求员工到达底线的人，还是一个 想要了解所有细节的人？ 我的上司是“上午人”还是“下午人”？ n体谅而不是神化上司，上司也会犯错、会受伤。 n带着建议与方案而不光是问题去见主管。 辅佐上司的成功关键 n必须知道自己的长处及可能对企业所提供的贡献。 n必须了解上司的专长及其弱点，以求取长补短。 n让你的上司了解如何用你。 n不要制造任何意外事件。 n绝不可以低估上司。 n抬轿子。 第三单元第三单元 主管用人之道主管用人之道 用人的目的为何用人的目的为何? ? 部属绩效= 赢家用人法则赢家用人法则 高 高 低 低 能 力 意愿 a d b c 人财人才 人材人在 人裁人干 主管用人的课题 n识才选才与任用 n领导激励与用人 n部属培育与启发 n任务分配与绩效管理 n员工问题处理与辅导 培训工作之影响重要性排序 训练前训练中训练后 学 员 主 管 讲 师 管理者作为培训者 的角色与任务 n管理者：集合团队力量和企业资源，达成企 业的目标，培育和训练下属使之发展成长。 n管理者必须是培训者，培训下属是管理者责 无旁贷的职责。 n培训下属并非管理者的额外职责，而是其管 理职责必不可少的组成部分，还未学会教导 他人的管理者是不称职的。 n管理者培训下属的同时也等于发展自己。 整合培训 on job training 在职培训 off job training 集中培训 sdp 自我发展 直线主管 负责 hrm 负责 学会做正确的指导 n记得几年前与一位主管一起去拜访顾客。我们刚坐下不久 ，我就迫不及待向这位顾客说明我们的产品的性能，还有 我们能提供的服务，不但讲得头头是道，如数家珍，而且 还做了不少比喻。当时真的颇为得意。 n回到自己的办公室后，我的主管说：“你在不在意我给你 一点回馈？”我立即回答说，当然可以。 n于是他就告诉我，在与顾客谈话的时候，应该先探索顾客 的需求。最好的方法就是问问题。因为一般而言，人喜欢 自己买，不喜欢被推销。换句话说，我们要做的是帮顾客 买，因而不需要忙着推销自己的产品。当时听了后，印象 颇为深刻。 n但迄今对那次谈话最难忘的，还是他开始讲的那句话： 我可以给你一点回馈吗？ 将“批评”转变为“分享” n人人都不喜欢批评。 n批评会引起反感，甚至迫使人为自己辩护。 n当你批评一位业务员上个月的业绩太差了。他立即的 反应就是最近经济不景气，或最近广告选错了媒体， 所以效果不佳。他甚至会反驳，别的业务员上个月的 业绩也好不到哪里去。 n卡内基更将“不批评”列为人际关系的第一条原则。他 认为批评他人相当危险。因为你可能会伤到那个人的 自尊，人在尊严受到伤害的时候，很难会与你由衷的 合作。而在今天这个工商业的时代，全心的团队合作 是多么不可或缺。 “你不在意我跟你谈一下我的心得 吧！” n即使是老同事，在提出批评之前，都要先说类似这样 的话。不但要说，语气还要温和。千万不要不耐烦， 或一语带过。 n接着，在批评的时候，对方做得好的部分也要提到。 真心赞赏对方的优点或好的表现之后，他会更乐于接 受你的指导。 n优点绝不该因过错或缺点而受抹杀。你要指正他，就 该赞美他的优点，这样他才会进步，才会成长。 第四单元第四单元 领导与管理领导与管理 管理与领导的关系 n我们没办法“管理”人，我们只 能管理货品、支票、资源，甚 至是我们自己。但我们没办法 “管理”其它人。我们只能管理 “东西”，人只能“领导”。 n领导的目的在于发挥管理的最 大功能；管理的功能在于确保 其领导不受干扰。 管理与领导的关系 n管理追求的是达成目标，领导追求的 是在目标基础上去挑战极限。 n领导的目的在于发挥管理的最大功能 ；管理的功能在于确保其领导不受干 扰。 管理与领导的差别 项目管 理领 导 对象 人、物、资金、情 报及管理系统 人 变动 低 高 控制 机能 预算、规章、规划 、管制、职权 愿景、价值、企业 文化 进行 方式 指示、督促、驱策 期望、承诺 经常 用语 效率、系统、流程 、标准 激励、荣耀、勇气 、贡献 第五单元第五单元 我们如何有效地自我激励我们如何有效地自我激励 ? ? 鼓舞周边 n领导是具有这种能力的人： 让人去做不愿做的事，并喜欢做 杜鲁门 你要使别人发热，你自己就必须发烫！ 根据空气动力学理论以及经由风 洞实验证明，从大黄蜂的体型、大小 以及两翼张开的幅度比例分析，大黄 蜂是不可能飞行的，但是，大黄蜂根 本不理睬这些理论，照样在飞。 ge公司 1、不可能往往存在人的想象中 往往是我们头脑里 的不可能使我们失败 2、光明思维 有光明就有阴影，要看到光明 将黑暗转化为光明是一种境界 事实并不重要，重要的是你 如何看待与解释这些事实。 培养积极心态/正向思维 n心态/思维犹如硬币的两面 n积极的一面：乐观，向上，进取，豁达 n消极的一面：悲观，失望，猜疑，埋怨 n卖鞋子给非洲居民 n积极者 没鞋穿-市场大-行动-成功； n消极者 不穿鞋-没市场-放弃-失败。 如何帮下属 培养积极心态/正向思维 n历史故事： n武王伐纣时的祭旗仪式意外与姜太公的解释 。 n爱迪生对发明灯泡前1600多次失败的妙论 思考致胜的故事： 牛仔裤之父李维斯的发迹史 “太好了，这样的事情竟然发生在我的身 上，上天又给了我一次成长的机会，凡事的 发生必有其因果，必有助于我！” 第六单元第六单元 激励部属的基本认知激励部属的基本认知 与理论基础与理论基础 激励的意义与功能 n什么是激励（motivation）? motivation=motive+action 影响行为的力量： v 个人驱力：内在需求、信念、价值 v 推力：目标压力、他人期望 v 拉力：外在诱因、环境影响力 n为什么主管需要激励部属? 激励的行为模式 刺激 需求动机 行为结果 主管如何得到结果 n主管想要的是结果，于是有人想办法规 范、控制行为，这就叫管理。但这只能 让人达到基本要求。 n只有把员工心中要的东西与企业目标达 成一致，并且他觉得目标有可能达成， 他才有动力。 常见的激励理论（1） 马斯洛“需求层次论” 生生 理理 安全保障安全保障 社交归属感社交归属感 自尊自尊 / / 被尊重被尊重 自我实现自我实现 常见的激励理论（1） n马斯洛的需求层次理论 v生理需求: 维持生命的基本要求，如食物、 空气、水等。 v安全需求: 免于身体伤害与心理恐惧的意识。 v社会亲和需求:被他人或团体接纳与认同的 归属期盼。 v自尊需求: 被他人看重的自我价值提升感觉。 v自我实现需求:能依照个人自由意识追求成长 与发挥潜能的企图心 。 马斯洛“需求层次论”的修正 n高层次需求的满足可以代替低层次需求。 n当人的高层次需求得不到满足时，他会对 低层次需求有强烈渴望以求补偿，于是往 往表现为抱怨薪资、福利不好。 常见的激励理论（2） n赫兹双因理论 v“满足”之相反，并非“不满足”，为“无满足” v “不满足”之相反，并非“满足”，为“无不满足” v维持因素：导致不满足及低工作表现之因素 v激励因素：导致满足及高工作表现之因素 赫兹双因理论 激励因素 维持因素 1.成就1.公司政策 2.认可2.上司管理与作风 3.工作本身的价值 3.薪资 4.责任4.工作环境 5.成长5.与上司关系 6.升迁6.相关作业条件 outcome：结果 input： 投入 personal：自己 others： 他人 常见的激励理论（3） 亚当斯的公平理论 当事人a 结果o 投入i 当事人b 结果o 投入i a同b比较 oa ob ia ib oa ob ia ib oa ob ib ib oa ob ia ib a要求增 加结果 a偷偷减 少投入 b要求增 加结果 b偷偷减 少投入 满足 （心理平衡 ） 员工的公平感 亚当斯的公平理论 基于公平理论的激励对策 在公司/单位推行职位分析，确定每一职 位的职责、职权，再进行职位评价，根据 职位评价的结果建立薪酬管理制度。 追求“和谐”而不是绝对的公平： 加强教育培训，让员工正确客观地评价自 己与他人的“投入”与“收入”的比例。 第七单元第七单元 激励的三大方式激励的三大方式 诱因激励法 n诱因就是引诱驴子拉车向前迈进的红萝 卜。 n诱因可以是金钱或其它代替品如奖金、 红利、加薪等。 诱因激励法实验的启示： 胡萝卜如何让驴子行动 n激励不能间隔时间太长； n划分等级要多，但等级差距不要太大，让 大家都觉得有冲的机会； n奖金依个人贡献给，不要轻易调薪： 提示 n金钱对低薪级而言，可不一定是最好的激 励工具，他们很重视他和工作伙伴之间的 关系，这可不是金钱所能取代的。 n有时要给员工家庭及相关人员补偿。激励 扩及家人，绝地有许多附加价值： 诱因激励法 n十种常用之诱因 金钱 升迁 认可 决策权 休假 成长机会 参与权 自由弹性 偏爱的工作 10 奖品 恐惧激励法 n型领导者喜欢用恐惧激励法来督促带 领部属。 n其方法包括：惩戒、责骂、降级、革职 、削权、冰冻等。 恐惧激励法 n鞭子打在哪里效果最好？ 所以恐惧激励法最有效的不是实际 的有形惩罚，主要是两项： 工作的责任压力与训诫。 工作责任压力 n责任压力来源于追究目标而不是设定目标 。 n压力与绩效的抛物线关系。 下属压力大，如何帮他解压 n压力是个认知问题，所以关键不在于减少 他的工作，而在于强化他的思想，帮他打 气，提升他的抗压性。 训戒的艺术 n变破坏性批评为建设性评论： 仪态糟透了。如