企业年度培训规划的体系和建立.ppt

基于绩效，迎战未来 -人力资源年度规划 -培训年度规划 张晓彤 简介 教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主 任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师 琢磨新话题： 8090后员工的“管 ”和“理” 压力管理中的“压” 和“力” 我们将涉及的内容 第一部分 关于人力资源 整体战略规划 （简略） 第二部分 年度培训规划 （重点） 第一部分 关于人力资源整体战略规划 1,各类型企业中的hr定位 2,人力资源的4个战略角色 3,关于”战略伙伴” (strategic partner) 招聘，培训，薪酬，绩效战略的制 定 企业文化-hr的投入与产出 如何进行人才盘点 4,如何评估人力资源部门的业绩 人力资源：human resources (hr） 消防栓：hose reel (hr) 关于hr的一些“科普” -人力资源管理的“划分” human resources 人力资源 human resources management （hrm） 人力资源管理 human resources development（hrd） 人力资源发展 关于hr的一些“科普” -人力资源管理的“划分” hrm （human resources management ） 整体包含如下内容： human resource management 人力资源管理 （hrm） staffing 招聘与选材 e-hr 人力资源电子化管理 c提高参与者的安全意识。改善适用 于工作场场 的特别及技术部份的安全措施。讨论 如何避 免意外以及如何与专业 安全人士取得信赖和合作。 daco 5 工作讨论 job discussion 8 训练 参与者善用民主程序及方法领导 小组讨论 。促使主 管与部属良好沟通协调 ，克服改变阻力，解决问题 ，培 养责任感等方面之合作。 工作行动 job action 8 使主管能以目标管理之领导风 格，运用于督导方面。并 能以实际 行动完成任务，训练 成员，培养团队 精神。探 讨如何解决问题 并承担未来之任务。 开放式问卷（年度培训需求调查表-部门培训需求） department部门门:date填表日期： major responsibility in dept.部门门主要工作要项项 1 2 3. work target in next year部门门年度工作目标标 1 2 3 达成上述部门门工作目标标在人力 资资源（人力/能力/技巧）方面可 能遇到的困难难与困扰扰或部门门希 望改善的地方 您希望哪部分 能籍由培训训解 决 相应应的培训训内容 /目标标 计计划参加人 员员/人数 备备注 1 2 dept. manager部门经理： (摘自中人网） 观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现 、主要问题的分析方法 培训需求分析方法3：现场观察 选择一群代表性人员加入 主题小组 探讨培训能力需求及相关 课程规范 头脑风暴 培训需求分析方法4：小组讨论 针对绩效不善部门或人员进行 个案追踪 找出问题原因及绩效关键 从个案问题中找出培训需求 重要事件追踪也是很好的方法 培训需求分析方法5：个案研究 主要分析同行业成功 公司培训方案，进行 一定的复制与量身定 做，形成自己的培训 方案 培训需求分析方法6：标杆分析 培训的“汉堡” 体系 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 委托外界专家进行 培训需求调查 利用外界提供才能 评鉴中心 培训需求分析方法7：专家指导 从既往资料、方案等分析培训 需求，包括：上年度培训规划 、年度培训计划、培训记录、 绩效总结、会议记录等 培训需求分析方法8：资料信息 法 学习性的组织，员工对自己的 培训和发展负责，自己承担培 训的主要角色。每年或者每个 季度，按照公司的规定表格和 模式，审核自己的培训需求， 自发上报需求，并且有自我寻 找培训途径的意识 培训需求分析方法9：自我评估 你未来3年内希望在公司做到什么职位 要达到那个职位，需要什么技能？如果不 清楚，请向hr咨询 评估自己目前的能力差距 可能的培训解决方案是- 自我评估表格举例 年度培训需求评估常用方法 -回顾 访谈法 问卷调查法 现场观察法 小组研讨法 个案研究法 标杆分析法 专家指导法 资料信息分 析法 自我评估法 培训不是万能的 缺乏知识 设计/实施培 训 设计/实施在 岗帮助 给实践机会/ 自学 修改招聘，提 升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家 系统 表现障碍 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接 模块三 ，培训年度规划样本实务讲解 （重点） 年度规划制订的原则 年度规划的常用方式 年度规划四部曲 关于培训预算 年度规划中的实施控制体系 具体培训课程的设置 具体培训课程的分类 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 u背景分析与需求调查结果 分析 u关键问题分析 u培训目标设定 u培训课程安排 u行动计划 u预期效果与评价方法 u预算 附录 why 为什么培训？ what 做什么培训？ when 何时培训？ where 哪里培训？ who 谁参加？ how how 怎么做？怎么做？ 采用的具体形式 具体课程安排 讲师或顾问 组织工作的分工 和标准 具体日程 资源的具体使用 培训支援的落实 培训效果的评价 培训计划的制定 计划工作做失败了，就是计划着失败 一个具体的培训计划包括 项目名称 必要性和目的说明 培训对象 课程大纲 培训日期和地点 培训使用的器材和使用说明 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用预算说明 年度培训计划的参考格式 项 次 训练 类别 训练 名称 训练目的 及 內容说明 培训 对象 参加 人数 训 练 日期 训练 时数 培训 方式 训练 地点 费用 预算 总经理批准审核制表 年度別 年度培训计划制定过程与技 巧 u培训需求调查与调查结果统计分析 u年度培训规划与课程体系设计 u培训师资筛选与安排 u培训设施与行政安排 u培训效果评估与跟踪辅导方案 u预算 传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动 。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假 设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少 的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的 人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970 年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效， 其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理 活动都看作重新开始，即以零为基础以零为基础，根据组织目标，重 新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用- -效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。 资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的 ，而不是采取过去那种外推的办法。 培训预算控制体系： 确定资格标准ttt培训旁听学习 参与讲课试讲认证资格证书 内训师队伍建设体系 培训的“汉堡 ”体系 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 培训课程设计、开发与管理体系 课程举例： 销售人员培训阶梯 销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客 户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧 销售/市场主管 增值型销售技 巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技 巧 媒体管理 项目销售 销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析 销售/市场总监 经营远景与经 营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成 功决策 卓越领导艺术 财务控制 摘抄自某知名培训公司 员工 商业意识与 职业行为 职业生涯发 展规划 优质客户服 务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神 初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导 力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理 的人力资源管理 课程 课程举例： 管理人员培训阶梯 摘抄自某知名培训公司 高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链 管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财 务管理 非人力资源经理 的人力资源管理 普通心理学 战略管理层 全方位战略管 理 组织策略与组 织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成 功对策 管理层团队建 设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善 为课程介绍、ppt文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、 道具等），依培训对象和课程类别建立 培训课程库。 培训素材 库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏 、故事、视频资料等进行整理入库。 培训课程 开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程 （如核心能力课程和新员工入职培训。 培训效果评估 与转化体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（donald ldonald l. kirkpatrick. kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次： 第5层roi投资回报分析被kevin cruise, e-learning专家加上 培训效果评估第一级：反映 reaction 评估学员对课程及课程实施的计划的 反映 v 收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 v 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 v 只用于：根据反馈修改课程 培训效果评估二级：学习 learning 评估学员对课程的知识掌握多少 v收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学 到的知识； v何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课 程中 v只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重 要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 确定有多少学到的知识转化到工作 中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷； 2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 v何时收集 1，几个月内衡量工作中的技 能；2，小组学习（比较两组） v只用于： 培训和行为表现/公司目标相 连时 客户想确认所学技能转为工 作实践 培训的结果可由工作中的技 能衡量 培训费用很高且对组织来说 价值很大 培训效果评估三级：行为 behavior 确定培训对公司运作的影响 v收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 v何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用 -回报分析 v只用于： 培训和行为表现/公司目标相连 时， 第三级的评估结果已经被评估 操作结果分析出于其他商业目的 被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值 很大 培训效果评估四级：结果 result 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要 手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业 技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着 一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的 效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错 率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证 ，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、 客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间 有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司 效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的 ，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来 ，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地 说明培训的价值。 评估后hr 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的 改进 针对年底审核的年度改进 如何针对反馈表进行改进 ？ 课程结束后3天内，针对课 程反馈表，培训主管、人力资 源经理、培训教师组成3人质量 改进小组，针对其中得分较低 的部分，分析原因，提出改进 办法 如何针对行动计划进行改 进？ 课程结束后2个月内，针对 行动计划实施情况的跟踪过程 中搜集到的员工及经理反馈， 由培训主管、人力资源经理、 培训教师、员工代表、经理代 表组成质量改进小组，针对实 施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进 ？ 年底针对审核过程中搜集 到的员工及经理反馈，由培训 主管、人力资源经理讨论本年 度整体培训改进办法，经理办 公会上交给所有部门经理讨论 ，总经理批准。 起止时间内 容 跟 进 9月28日 - 10 月7日 初选 并确 定改 善课 题 对未参训人员进行辅导； 收齐需改善的课题 xx公司人力资 源部 9月 28日 - 30日 收齐参训职员需改善的课 题 xx公司人力资 源部 10月8日 - 15日 拟定出改善课题,南航统计 培训公司题目考察；与陈 总沟通 培训公司 / xx 公司管理层 / 学员 管理层与学员沟通,确定每 人改善主题 10月15-20日 制定 个人 改善 计划 xx公司参训职员写出个人 改善计划（ 以smart、 pdca为指导思想） 培训班学员 公司管理层 10月22日 止 陈总对各职员的个人计划 进行最终审核 某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划 看个小案例： 610月25 日 起 改善行 动启动 会议 启动会议 (第一 次全体会议) xx公司各部 门 根据时间安 排， 培训公司可 酌情参加部 分会议 小组会（选组长） 7 每三周 一次小 结 交流总 结会议 组与组会议 （各小组间进行改 善经验交流会议） 组长会议 （于三周一次小组 会议后，召开各小 组长交流会议） 8总结大 会 完成以上全部工作 后，所有人员召开 总结大会 培训后学员改善活动小组及交流 增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的 （见资料） 挑出您公司比较适用的五条 所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新 习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意 执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。 在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂， 报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟）， 将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。 做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来 做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这 份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给 其主管。 将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持 续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如 有必要可进一步培训。 编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结 业生，报导其成功的故事。 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报 告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具 及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案 例。 增进培训后行为转移的20种方式-挑出5种适合您公司的 在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访 问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾 客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏 。 不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课 与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新 技巧。 在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容 及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮 演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同 意书。 团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板 与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强 化彼此扶持的责任感。 课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之 评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及 其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。 提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员 可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。 安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够 学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。 征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调 员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业， 提供相关协助。 成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研 发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持 给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提 供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。 提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返 工作岗位后之表现。要求对方在结业后30天内将这份清 单交回给讲师。 拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所 列之各项标准才可参加此课程。 除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在 一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程 ，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。 培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售 冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点，让许多你的 结业学员皆可得奖。 职业生涯规划 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 -确保个人在 组织中 的进步，其表 现和 潜力符合组织 的需 要 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织 中有合格的经 理以满足组织 的近期发展及 长远规划 员工职业生涯规划体系 培训到底能否为企业带来竞争优 势？ 员工的能力： 会不会用会不会用 员工的思维模式： 愿不愿意用愿不愿意用 管理者的管理方式： 允不允许用允不允许用 我们怎样能 发展员工, 以使他们能 发展自己 ？ 共赢 职责 分清 资源 共享 团队 合作 以达 共赢 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 员工的投入和敬业 忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司“s”路径 员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证 “路线确定以后 ， 干部是决定因素 。” -毛泽东 直线上司是员工的最佳教练 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能