质量改进和解决问题的管理技术.ppt

质量改进与解决问题的管理技术 中质协质量保证中心重庆办事处 认识你自己 管得了自己，才管得了他人 人的大脑分四个区，不同区有不同的功 能和能力。 阅读不同区的陈述，把觉得适用你的陈 述打上勾，有些陈述你不得不作出努力才能 去做，别勾它，只勾你觉得容易的陈述。 看看你如何思考 左脑前叶 在家庭消费的事情上，我更喜欢最后拍板。 我有逻辑头脑，倾向于直线思维。 我喜欢机器，使用起工具来甚是愉快。 我喜欢身为代表，发号施令。 我喜欢能够客观地估量我的成功单是我正在干的事情还不足以 使我舒心。 处理起数字来我觉得舒服。 我喜欢口头辩论，我喜欢我的想法为人所理解。 我愿为重大决定承担责任。 我擅长技术。 我看重别人有效率。 大家经常指望我来挑头。 如果产生了一个问题，我通常清楚是什么造成了这一问题，也能拿 出解决办法。 我擅长管钱。 我喜欢自己动手。 我相信思考比感觉更重要。 左脑前叶总共有的勾数？ 我说话的时候用许多手势。 我喜欢同时做好几件事。 我经常发现新点子。 我经常依靠预感来解决问题。 我最好的主意常常是不期而至的。 我精力非常充沛。 我有艺术细胞。 我喜欢用比喻和看得见的分析方法来解决和理解事情。 我会为异乎寻常的点子而兴高采烈。 我“归档的办法”总是把东西撂着而不是放在橱子里。 我对“整体图景”比对细节更感兴趣。 我总能在心理看到怎么摆放家具，怎么把许多东西放在汽车后备箱 里。 我有幽默感，这有时给我带来了麻烦。 我舞跳得不错，计算机游戏玩得也棒。 我真不愿干那种总按老套路来干的活儿。 右脑前叶总共有的勾数？ 右脑前叶 左脑后叶 我不喜欢有人干扰我的常规方法。 我发现档案管理、分门别类、粘贴标签这样的工作使我觉得轻松。 我遇到摸棱两可和不确定的事就不自在。 我认为规则是重要的，得一丝不苟地遵守。 我在使用新器具之前总是阅读说明书。 当我不得不做什么棘手的事情的时候，要是有个事先定好的协议能 够遵守，我就非常高兴。 我把我的一些社会义务写在日记中，对之奉行不够。 我有个地方存放杂物，它们各有各的位置。 我认为人们应该控制他们的激情。 我可靠而忠诚。 我乐意一丝不苟地做重复性的工作。 我总是一步步地做分配给我的工作。 我喜欢把活做得很仔细。 我赞成传统的价值观。 我在工作上可靠而周到。 左脑后叶总共有的勾数？ 右脑后叶 我生活中最重要的是我的家人和亲戚。 当我和别人说话的时候，我会自动地注视着他们的脸。 我凭本能就知道别人在想什么。 当有人在我近旁争吵的时候，我觉得不自在。 我有本事使人们对一件事充满热情。 我认为你可以通过你觉得多么舒心、而不是你成就了什么来衡量你 的成功。 我认为精神价值比物质重要。 我和人说话的时候，经常不由自主地碰触他们。 我擅长于解读身体语言。 看伤感的电影时我很容易哭。 我认为合作而非冲突是解决问题之道。 我趋向于主动去缓和人们的身体语言。 我爱唱歌、跳舞、听音乐。 我认为个人的成长是一件值得费心的事。 我认为感情比思想更重要。 右脑后叶总共有的勾数？ 15 10 55 55 10 10 10 15 15 15 左前叶左前叶 左后叶左后叶 右后叶右后叶 右前叶右前叶 15 10 55 55 10 10 10 15 15 15 15 10 55 55 10 10 10 15 15 15 15 10 55 55 10 10 10 15 15 15 右脑前叶：最擅长具有创造性的工作和观念。它处理的是图 片而非文字，它捕捉新奇事物，热衷于比喻。 右脑后叶：处理感情和直觉。对他人的同情、兴趣和关心植 根于此。 左脑前叶：最擅长逻辑和推理，包括解决问题、策略眼光、 领导能力和决策技巧。 左脑后叶：最擅长对这个世界进行组织活动；分类、编排、 归档；保持秩序，行为一贯。 确定你的价值观 评分标准 ab “如果这种价值在目前的实 现程度大打了折扣，你有什 么感觉？” “如果这种价值在目前的实现 程度大大增加了，你有什么感 觉？” 1=不为所扰1=没什么 22 3=有些不安3=高兴 44 5=很受打击！5=棒极了！ c=该项有价值的事物对你的相对重要性（a+b） 对个人有价值的事物 c 成绩（成就感、优越感） 进步（晋升） 冒险经历（新鲜而具有挑战性的经理） 情感（爱、关心） 竞争力（赢，不怕风险） 合作（和别人一起很好地工作，协同工作） 创造性（具有想象力和创新能力） 经济保障（稳定、合适的收入） 名气（有名，为人所知） 家庭幸福 自由（独立、自主） 友谊（和别人的亲密关系） 健康（身体和精神状况良好） 助人（帮助别人，改善社会） a+b 内心和谐（你自己心境平和）c 正直（老实、真诚、为了信念挺身而出） 参与（和别人打成一片，归属感） 忠诚（义务、尊敬之心，服从） 秩序（平安无事，稳定，行为一贯） 个人发展（发挥潜力） 乐趣（好玩，笑，闲适的生活方式） 权力（控制，权威，对他人的影响） 认可（来自别人的尊敬、地位） 宗教（强烈的宗教信仰） 责任感（为后果负责） 自尊（骄傲，个人身份感） 财富（赚钱，致富） 智慧（理解生活，发现知识） a+b 列举你得分最高的5种有价值的事物： 1、 2、 3、 4、 5、 你的生活越是和你的价值观 协调，你就越能免受压力之苦。 清楚你的动力， 管理你自己的事业 浏览下列事业动力列表，每一项都包含 着一些需求，虽然在有些动力之间存在着一 些统计学意义上的重叠之处，但你可以把它 们看成是判然有别的。 职业的9种动力 l物质利益要的是占有、财富和高水准的生活。得有炫耀财 富的资本。 l权力或影响要的是对人和资源的控制权。得有非同凡响的 领导地位。得说了算。 l寻求意义要的是做一些相信是本身就有价值的事情，即使 它带来的实际利益不多。得对更广大的社会有所贡献。 l一技之长要的是在一个专门领域中有高水平的成就。得有 专家的名声。 l创造性要的是有所创造，要以原创性的贡献而闻名。做些 与众不同的事情。 l从属关系要的是在工作中和别人结成有意义而密切的关系 。 l自主性要的是独立自主，能够自己作出重要的决定，能够 支配自己的时间，做自己的主人。 l安全要的是牢靠稳当并且可以预见的未来。在经济上得保 险。安全为上。 l地位要的是社会对自己总体上的认可、羡慕和尊敬。得被 看成是“权利机构”的一个部分。 回答下列问题 l到目前为止，你觉得最重要的两种动力怎么影响你的生活？ l到目前为止，你觉得最不重要的三种动力怎么影响你的生活 ？ l你目前的角色在满足你的事业动力上程度如何？ l推动你未来发展的动力是什么？ 检视你的技能 技能是你能做的某件事，即你擅长什么，喜欢什么， 在将来希望进一步发展的是什么？ 技能审核 水准 主要管理技能 作为团队成员的主要技能 主要技术技能 主要项目技能 其他 描述你的个性 个性是行为方式和精神特征正是这些才使我们成为独 一无二的人。 看看下面这些量度表，指出你觉得在每行量度表 上你所在的位置： 你有知觉力 还是分析力？ 你性格外向 还是内向？ 你好思考 还是好实干？ 你喜欢创新 还是喜欢老办法？ 你喜欢细节 还是喜欢总体？ 你是积极乐观的 还是严肃而忧虑的？ 你喜欢挑头儿 还是喜欢跟着别人走？ 你喜欢独断 还是易于受人影响？ 你精力充沛，满怀热情 还是宁静沉着处之泰然？ 你觉得舒服，是当你 看到黑白两色 还是看到灰色？ 你是积极进取的 还是消极保守？ 你善于表达感情 还是宁可含蓄自持？ 对于你的个性，别人的看法往往比你自 己的更准确，从可信的人那里征询他们对你 的反馈意见。 迎刃而解的解决问题工具 使用工具的作用 l为散漫紊乱的思考提供架构。 l通过集中思考节省精力和时间。 l提高团队中每个人充分参与的可能性。 l工具既好玩，又让人有兴趣使用，使一切都变得栩栩如生 。 l确保在立即作出决定之前，问题和事项能得到完整的探究 和分析，从而提高实施解决方案的可能性。 解决问题及改进过程的7个步骤 1、明确要求与确认问题 2、收集资料 3、分析问题/事项 4、提出观念和方法 5、作出决断 6、制定计划 7、改进过程 工具选择pdca与简便的改进工具的连接 使用哪种工具 改进循环的步骤 行 动 计 划 询 问 原 因 头 脑 风 暴 因 果 分 析 检 查 表 达 成 共 识 控 制 图 成 本 收 益 分 析 供 需 协 议 资 料 显 示 力 场 分 析 帕 累 托 分 析 制 定 流 程 图 时 间 / 成 本 分 析 计 划 1选择需要改进的机会 2确定客户的要求 3明确问题 4收集资料 5分析根本原因 6找到解决方案 7准备计划实施解决方案 实 施 8实施解决方案 检 查 9监控结果，根据计划进行评估 10确定偏差的原因 行 动 11对偏差进行校正 12过程标准化建立永久的 成功解决方案 13反思 使用哪种工具 改进循环的步骤 行 动 计 划 问 5 次 为 什 么 设 定 基 准 头 脑 风 暴 因 果 分 析 检 查 表 达 成 共 识 控 制 图 成 本 收 益 分 析 供 需 协 议 资 料 显 示 力 场 分 析 甘 特 图 表 帕 累 托 分 析 运 营 期 望 表 制 定 流 程 图 时 间 / 成 本 分 析 计 划 1明确过程 2确定客户的要求 3收集运营资料 4分析过程 5a设定基准 5b设定逐步的改进措施 5c设定突破措施 6评估其他选择 7a重新设计过程 7b制定实施计划 实 施 8实施计划 检 查 9监控结果，根据计划 进行评估 10确定偏差的原因 行 动 11对偏差进行校正 12过程标准化设立 永久的成功解决方案 13审核 工具选择pdca与过程改进工具的连接 工具选择pdca与政策调配及工具的连接 使用哪种工具 改进循环的步骤 行 动 计 划 相 似 性 图 表 箭 头 图 / 过 程 决 定 程 序 表 头 脑 风 暴 因 果 分 析 标 识 法 甘 特 图 矩 阵 图 帕 累 托 分 析 计 划 表 优 先 坐 标 改 进 过 程 的 优 先 矩 阵 关 系 图 表 s w o t 分 析 树 形 图 计 划 1明确公司任务 2制定中长期业务计划 3设定突破目标 4明确目标和手段 5明确并制定相关的测量 办法 实 施 6分派突破目标和测量办 法 7实施 检 查 8监控进度 行 动 9准备有关运营结果和下 一年度问题的报告 前 言 很多全球领先的组织机构都在不断寻求提高业绩的方 法。 在组织机构中主要与5种驱动力推动组织进步： 战略: 有倾向性的运营: 讲求均衡的文化: 对客户的积极回应: 领导层的才能。 战略规定了改进的方向和重点。不过，战略必须通过在整个 机构中的分派才能产生效果。 过程需要以有条不紊的方式加以安排和分析；项目必须得到 管理；对出现问题征兆需要追根溯源；在作出决策之前必须收集 资料；必须发现客户的偏好并加以回馈；对任何类型的改进活动 都要加以汇报和编排；还要测量改进的行动。一切都需要有章可 循。 讲求均衡的文化意味着有效地、创造性地对人员进行管理。 客户需要人来服务；过程需要通过人来管理。只有人才能达成质 量的提高。为了让他们更好地工作，必须给他们授权，让他们明 确方向，通过测量和审核来确定和表彰他们所取得的成效。 对客户的积极回应能够让机构把重点放在客户的需要、反应 和不断变化的要求上。 最后，领导层才能的发挥可以确保每个人都能充满热情，支 持他们遵循战略来工作、改进工作步骤、服务客户并成为团队中 积极的一员。 （一）明确要求与确认问题 供需协议 运营认知（pop）图 运营期望网络表 改进过程的优先矩阵 团队目的分析 供需协议：格式 供应方供应方 名称名称 客户客户 名称名称 期望期望 要求要求 产品产品 反馈反馈 供应方详述供应方详述 详细标准、投入以及供应方需要满足详细标准、投入以及供应方需要满足 客户要求的反馈客户要求的反馈 客户要求客户要求 客客户户需要什么产品（可商谈）需要什么产品（可商谈） 测量方法测量方法 现状现状 目标目标 通过单位进度，供应方和客户通过单位进度，供应方和客户 能够了解需要是否与要求的标准相吻合能够了解需要是否与要求的标准相吻合 目前的运营状况目前的运营状况 需求的运营状况需求的运营状况 改进的机会改进的机会 在目前工作关系和实践中，所有需要改进的领域。在目前工作关系和实践中，所有需要改进的领域。 供应方：（签字） 协议日期： 客 户：（签字） 审核日期： （检查是否采取了措施，结果是否改进了 ） 双方同意的行动负责人时间 针对改进的机会，任何一方 将会采取的特定步骤 供需协议：实例 供应方供应方 电话总机电话总机 客户客户 销售部门销售部门 期望期望 要求要求 产品产品 反馈反馈 供应方详述供应方详述 2020秒内的应答交换电话。秒内的应答交换电话。 确认查询功能。确认查询功能。 把所有外线转入正确的分机。把所有外线转入正确的分机。 客户要求客户要求 从总机接收正确的外线电话。从总机接收正确的外线电话。 测量方法测量方法 现状现状 目标目标 2020秒以后未接电话的百分比。秒以后未接电话的百分比。 10% 010% 0 转入分机不正确的百分比。转入分机不正确的百分比。 20% 5%20% 5% 改进的机会改进的机会 电话经常转错分机，导致外部和内部客户遇到阻碍，拖延了时间；电话经常转错分机，导致外部和内部客户遇到阻碍，拖延了时间； 目录条目不清楚，造成总机操作员困惑；目录条目不清楚，造成总机操作员困惑； 操作员不能全部查清电话类别，因此会接错分机。操作员不能全部查清电话类别，因此会接错分机。 供应方：总机主管 协议日期：12月22日 客 户：销售经理 审核日期：1月31日 双方同意的行动负责人时间 1、销售部门告知总机应用的正确 分机号。 销售经理周末 2、总机在转接电话之前要从客户 处获得所有相关信息。 总机主管立即 运营认知（pop）图 优秀优秀 1010 客户目客户目 前运营前运营 状况状况 无法无法 接受接受 1 1 清 楚 、 准 确 的 定 单 提 前 通 知 对 运 营 状 况 的 反 馈 进 入 交 付 地 点 不 在 最 后 一 刻 改 变 客户需要具备的主要成功因素客户需要具备的主要成功因素供应方需要具备的主要成功因素供应方需要具备的主要成功因素 优秀优秀 1010 供应方供应方 目前运目前运 营状况营状况 无法无法 接受接受 1 1 正 确 的 货 品 准 确 的 发 票 按 时 交 付 电 话 查 询 服 务 最 新 的 介 绍 手 册 客户的看法 供应方的看法 需要讨论的区域 客户户期望 参与的各方 销销售生产产库库存交付帐务帐务 准确性100% 100% 95% 100% 70% 100% 99% 100% 97% 100% 80% 完美度100% 100% 91% 100% 65% 100% 97% 100% 94% 100% 98% 价格有竞竞 争力 单单件成本 5 0.25 0.20 3.00 4.00 0.25 0.30 1.00 0.50 0.50 1.00 交付时间时间5天 1天 1天 1天 3天 1天 2天 1天 1天 1天 1天 裁剪缝纫缝纫成衣 准确性100%100% 80% 100% 88% 100% 91% 完美度100%100% 73% 100% 94% 100% 83% 价格有竞竞争 力 单单件成本 3 2.00 2.90 0.70 0.80 0.30 0.30 交付时间时间 1天 0.5天 2.5天 0.25天 0.25天 0.25天 0.25天 扩大到有最有明显差异的区域扩大到有最有明显差异的区域 进一步分析进一步分析 要求 现状 运营期望网格图 (服装制造) 改进过程的优先矩阵 主要过过程 主要改进目标 改 善 客 户户 服 务务 扩扩 大 产产 品 范 围围 改 善 供 应应 方 管 理 改 善 管 理 发发 展 专专 业业 化 市 场场 确 定 的 次 数 过过 程 业业 绩绩 评评 分 总总 分 数 排 序 生产产34123 采购购3266= 系统统开发发2249= 预测预测44162 培训训43123= 营销营销2366= 招聘4285 预预算4149= 新产产品开 发发 45201 销销售2366= 团队目的分析 1 澄清/制定 团队目标 2 供需双方 3 主要过程 4 行动效率 5 工作量管理 6 服务自身 7 测量运 营状况 结果 减少浪费/更多增值 有监控的工作过程 奠定持续改进的牢固基础 提高工作满意度 8 改进的机会 持续改进 （二）收集资料 相似性图表 检查表 控制图 资料显示 制定流程图 矩阵图 时间/成本分析 相似性图表 主管人员没有 执行团队运作 循规蹈矩 抵制变革 周围有很多 责难 交互沟通没 有成效 主管能力差 个人竞争欲 望强烈 没有协调好 信息 没有计划的 讨论 很难改变 程序 对推进变革的 执行着抱有怀疑 变革需要很 长时间 鼓励好战性格 无人承担 义务 有计划却没 有实施 很少有人 参与 决策需要很 长时间 很少有人 担忧 赚取大量 利润 少有明显 威胁 居垄断地位 战略计划 没有成效 计划过程 没有成效 吃老本的 公司 检查表 订单号客户名称欠条名称 13427爱人咖啡馆冷冻薯条包装有误 65021新城高中25磅面粉包装破裂 32967米勒工业公司少5打鸡蛋 45631舒心疗养院需要10包失禁护垫，而不是100包 29438至高饭店对“不适合的”糕点退货 产品损坏（包装）50 产品质量（生产）34 缺项漏项10 质量有误6 包装规格大小有误5 品牌有误3 欠条检查表 监工：监工：xxxxxx日期：日期： 年年 月月 日日 开具欠条的主要原因开具欠条的主要原因开具欠条的数量开具欠条的数量 控制图 测 量 控制 上限 控制 下限 时 间 资料显示 条形图 柱状图 饼形图 散射图 运动（趋势）曲线图 辐射图 制定流程图 起始点行动/任务/步骤决策点最终产品 矩阵图 强关系 有些关系 没有关系 目标测量手段 减少轻击 入洞 每洞1.75 增加发球 距离： 到300米 减少铁杆 击球： 每洞1.25 测量资料频率 方 法 练习轻击入洞 每周练习 轻击入洞 控制图每天 练习发球 每周练习 发球 控制图每天 重量训练 重量改进 过程 柱状图每天 专业课程 目 标 测 量 测量 每周的轻 击入洞数 估计发球 距离 每洞的击 球数 资料控制图柱状图控制图 频率每天每天每天 问5次为什么 因果分析 帕累托分析 关系图表 swot分析 （三）分析问题/事项 问5次为什么 1、为什么小部件的拒收率很高？因为塑料被污染了。 2、为什么塑料被污染了？因为切割机内有过多的油。 3、为什么切割机内有过多的油？因为有好几个月没有做清 洁了，所以堵塞了。 4、为什么这么长时间不做清洁？因为我们只是在机器损坏 的时候才要求服务，而不是以预防为基础。 5、为什么只是在损坏的时候才要求服务？因为修理员说这 样更便宜。（但是，拒收和重做的成本又是多少呢？） 因果分析（实例：电灯坏了） 清洁工作 太粗心 电 灯 不 亮 电源供应灯泡 电灯电缆/电线 插座没电 没交电费 电路烧断了 发电机故障 暴风雨 电源断了 灯泡太旧了 灯泡烧坏了 灯泡坏了 被人偷了 没有灯泡 灯泡不合适 灯泡松了 开关关了 没插入电源 被人破坏了 狗咬的 电线断了 保险丝不合适没连上 开关没了 开关坏了 腐蚀了 帕累托分析 重复录入工作的原因次数 作者笔误12 录入不正确2 设计不合理5 内容改进15 信息过时3 错误频率 内容改进15 作者笔误12 设计不合理5 信息过时3 录入不正确2 总计37 2 4 8 6 10 12 14 16 0 75 50 25 100错误数%错误 原 因 80% 关系图表 关系图表是把复杂的因果关系联系起来的一种技巧。 虽然它与鱼刺图以及“问为什么”有明显的相似之处，但是， 关系图表能让你查出经常存在的因与果的多重链条，并通过 图表的方式把他们表现出来。 关系图表 容易发生变化容易发生变化 笔迹潦草笔迹潦草 资料录入阶段资料录入阶段 发生的错误发生的错误 资料错误资料错误 wpwp操作员的操作员的 主要错误主要错误 书写仓促书写仓促 对重新起草对重新起草 没有限制等没有限制等 操作员很少操作员很少 受到培训受到培训 高水平的高水平的wpwp 重复工作重复工作 swot分析 s优势（strengths）：内部特征/行为/业绩方面比较强 的那部分。 w劣势（weaknesses）：内部特征/行为/业绩方面比较 弱的那部分。 o机遇（opportunities）：外在于分析主体并能够带来 增长或改进的积极机遇的事件、机会和变化。 t威胁（threats）：外在于分析主体并可能会对业绩产 生不利影响的事件、机会和变化。 （四）提出观念和方法 设立基准 头脑风暴法 设立基准 整合 研究 计划 改进 观察 分析 适应 不相关联的改进 头脑风暴法 不要批评如果创造性思维有需要克服的障碍，这一点就 很重要 鼓励不受约束的意见所有意见都是可以接受的 力求创造性激发尽可能数多量大的意见 搭便车在意见上构建、增加和合并意见 列出所有意见记录员不得进行任何编辑或解释 酝酿花些时间思考列出的意见，经常激励新想法 花盆煮食罐 笔筒鼠标垫 电话机的一半测量工具 储藏罐滚筒 坏桌子的腿引水杯 垃圾桶手镯 等等 头脑风暴法的基本规则 烤豆罐的用处 （五）作出决断 达成共识法 成本收益分析 达成共识法 （由头脑风暴确定的）员工 流动率高的可能原因 达成共识的结果（6个参与人 ，每人2张选票的结果） 工资水平 工作条件0 提升的前景渺茫 管理方式 竞争性的劳动力市场 招聘的人员差 成本收益分析 成本（）年 份总计 购买设备1000 1000 减去折价贴换200 200 净购买成本800 800 维护协议 150 150 150 150 600 培训400 100 100 100 100 800 软件500 200 700 总成本1700 250 25 450 250 2900 成本（）年 份总计 节省人工2000 2700 2700 2700 270012800 减少消耗400 800 800 800 800 3600 总收益2400 3500 3500 3500 3500 16400 （六）制定计划 行动计划 关键路径分析 甘特图表 计划表 树形图 工作细分结构图 行动计划 内容负责人时间 目标: 关键路径分析 1、选址 2天 4、干砌墙 10天 3、建筑 20天 5、安装固定设施 15天 6、铅锤校正 5天 7、石膏灰胶纸 夹板工作 5天 8、布线 8天 9、外部装饰 10天 10、内墙涂漆 7天 11、内部装饰 10天 12、检查 1天 2、基地工作 10天 甘特图 任务123456789 检查应答过程 记录最好的实践经验 培训用户 检查设备需要 决定并同意设备升级 安装新设备 培训所有的设备用户 审核总机上午资源要求 改进替代项的安排 培训新的“替代”操作 员 评审业绩 计划表 主管的计划表 改进目标 （是什么） 手段 （怎么做） 延续目标 （多少、时间） 测量手段负责人审核期 aaaaaa 2.bbbbbb 高级经理的计划表 改进目标 （是什么） 手段 （怎么做） 延续目标 （多少、时间） 测量手段负责人审核期