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lg 电子中国本土化战略1. lg为什么认为中国市场具有十分重要的战略地位？它进入中国之前做足了功课，你认为它对中国市场的认识正确吗？为什么？答：lg认为中国市场具有十分重要的战略地位的原因如下：1 ）巨大的内需市场 ，中国有 13 亿人口，是一个庞大的新市场，由于人口基数大，巨大的购买力足以超越想象。 中国的大中型城市和部分沿海地区中小城镇普遍完成工业化，开始向工业化或信息化社会转变；同时，工业化过程全面向农村推进。东部的绝大部分地区以及西部地区的城镇和部分农村居民生活水平将会达到小康，一部分城镇和农村将开始向富裕小康迈进。中国市场对 lg 电子来说是具有重大战略意义的市场。 2）低廉的生产费用 ，中国经济飞速增长、内需强劲的同时，还存在着丰富的廉价劳动力。如果将劳动力成本和土地征用费用、厂房、设备等生产要素的投入纳入企业的综合成本中去考虑，在中国的生产费用仅为在韩国的1/8，这意味着lg 电子将有更大的赢利空间，可以在同行业竞争中赢得更多的商机。3）优越的地理位置 ，中韩两国是一衣带水、隔海相望的近邻，具有地缘上的便利性。两国间的艺 术、文化交流源远流长。在长期的历史岁月里，韩国在大量吸收、消化汉文化的基础上，发展了自己独特的民族文化，形成了具有韩国特色的东方文化。文化上 的相似性，大大增加了彼此沟通上的适应性。在这一点上，lg 电子较之美国、 欧洲等国家企业具有明显优势。 4）lg 的比较优势，中国经济增长开始于1980年，依靠的是廉价劳动力和丰富资源的成本优势。 lg 电子以其高科技优势和生产性优势为中国政府所青睐并被允许以更优越的 条件进入中国。 韩国lg在进入中国市场之前，对中国的情况进行深刻的了解与探索，这种方法是可行的，因为投资是一笔大的资金，而且关乎到这个企业的利益关系，中国是第二次世界大战以后迅速生长的社会主义国家，并且对外开放不久，以往的经验无法建立lg电子的中国战略。lg电子若要实现在中国短时间内获益的计划，就需要有对中国深厚的理解力。如果缺乏对中国的政治、经济、社会、文化、商务情况的了解，特别是如果没有充分理解政府的政策特性，则投资失败的可能性极大lg 电子进军海外是从 1968 年在美国纽约设立海外支社开始的，各国的基础设施或者传统时间上存在差异，地区调试的压力随之产生，所以韩国要对中国的差异进行详细的分析，观察是否合乎本国进入中国市场以及做出相关的市场政策，1978 年设立美国销售法人（lgeus）、1981 年设立美国生产法人（lgeai） 正式开始的。1980 年，lg 电子加快海外进军速度，其原因在于韩国国内市场狭小，而且 lg 电子在与外资企业竞争中因劳务费节约而带来的价格优势在逐渐消失。lg电子关注中国市场是从中国经济对外开放之后开始的。随着中国经济的 持续成长，中国市场在全球地位的重要性日益凸显。随着1992年中韩建交后中国投资条件向好，具有香港间接投资经验的lg 电子开始有了对中国直接投资的意向。2. lg刚开始进入中国时，采取的是什么战略？为什么？答：进入中国市场以来，lg 电子的策略一直与其它跨国公司不一样。当索尼、三星、飞利浦等其它的跨国公司一直坚持依靠品牌的力量推销高附加值产品的时候，lg 电子却一直在推行着本土化策略。lg电子当地生产、当地销售、当地研发的本土化战略是其较其他企业更具竞争优势的重要因素。纵观lg 电子在中国的阶段推进，贯穿始终的是“全球化思考，本土化行动”理念指导下的中国方略。中国在20世纪90年代还处于经济快速发展的状态，需要雄厚的资金以及先进的科学技术来提高本国的经济，再则中国是一个有潜力的巨大的消费市场，lg与中国的建立了合资企业，并进行直接投资，中国已经加入了世界贸易组织，在很大程度上减轻了销售产品压力。3. lg为什么要进行战略转型？转型成功需要进行哪些努力？答：从2004年开始，lg 电子实现在中国经营战略的转型，即lg电子的品牌定位从“亲民”向“高端”拔升。作为中国事业的动力源泉，lg 电子的业务家电、通讯、it 全面进军高端品牌。如果说在中国的过去10 年是lg开疆拓土打根基的卧薪尝胆的话，那么今后10 年无疑是其争上品牌抢高端的绝地反击。由于中国的经济基础以及科技技术不够成熟，lg在前期是先投资中国市场，这样不仅扶持了中国经济，带动其发展，也给lg带来了品牌效应，在中国市场大放异彩，并且打好了基础，当lg在中国成熟之时，就必然会向高端品质发展，所以进行了战略转型。转型成功需要放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的赢利性增长而服务的战略，并且对中国目前的市场情况进行再次研究并根据市场需求做出下一步战略。为了确保中国优秀研究人员能够到研发中心工作，lg电子需要大规模网罗人才、培训人才、储备人才和积累人才；在组织结构上，lg电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性；在研发战略上需要提高产品质量。4. lg在中国实行本土化战略，分析本土化战略的利弊？答：本地化通俗地讲就是指对外埠进来的东西或进行改造培训或加工，使之满足特定人群和特定客户的特殊需求。lg在中国实行本土化战略，利益：本土化战略正在成为当代跨国公司生产经营活动的趋势.本土化有利于合理充分地利用生产要素、绕过贸易壁垒,还可能得到东道国政策的支持.通过对跨国公司本土化战略的实证分析,提出跨国公司建立竞争优势的主要途径. 对于韩国来说，lg 电子在中国的各生产基地又几乎涵盖了所有lg 产品，从而实现了专业化与多样化的协同生产；从研发战略上来讲，lg 电子就已经在北京成立了大型尖端技术研发中心，致力于在信息通信和下一代信息家电领域设计和生产技术力量的提高，这对lg产品的研发有了很大的提升；在组织结构上，lg电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性；lg电子选择与当地法人合资是为了引入当地资本，减少海外经营的风险。对于中国来说，由于lg的大力投资以及技术上的提供，促进了本国的经济快速发展。 弊端：1)本土化战略虽然带动了中国经济的发展，但是由于外商企业对中国产业的严格控制，导致中国企业的产业无法拥有自己的生产技术；2）外商企业在中国的驻足，给予了优惠的工作制度以及丰厚的薪资，导致中国本土化的企业人才大量减少，中国企业无法更好的发展。5. lg在中国大都采取jv形式，谈谈选择jv的利弊。答：lg 电子是在韩国大企业中较早进入中国的企业。早在两国建交之前的1988年1月，lg就设立了中国最初的合资企业京乐企业有限公司,随后韩国在中国逐渐成立了很多合资企业，目前正在中国生产lg电子所需产品的企业或与lg电子合作能起到协同效应的企业，尽管lg所选择的生产法人之间相距较远，彼此间的联系也不紧密，但可以把各个工厂作为该地区的销售基地，更好地发挥区域优势。这些企业虽然有生产特定家电产品的能力，但并不是知名度最高的企业。美国或日本企业一般是选择中国最有实力的国有企业作为合作伙伴，但是韩国要稍逊一筹，所以会选择经营情况稍差一些的国有企业合作，即所谓的“强弱合作”，选择实力弱一点的公司合作可能会在技术、人力、销售等方面有困难，但可确保经营上的独立性，合资企业可以引进先进技术和设备，促进企业的技改进和产品升级换代。可以利用外国投资者的国际销售网，开拓国际市场，扩大出口外汇，可以互相学习优秀的管理模式，提高企业管理水平，但是对于合资企业来说，也是利益冲突的时候，由于两国的文化差异会导致公司企业内部的分歧，管理思想的冲突会使得内部关系变得不融洽，政治、法律不同，文化背景又相差甚远，在管理过程中会造成很多问题。6. lg在中国设立研发中心，并且把它看得非常重要，谈谈中国为什么可以成为研发中心答：（1）lg 电子早在北京成立了大型尖端技术研发中心，致力于在信息通信和下一代信息家电领域设计和生产技术力量的提高。北京研究中心不仅担负中国地区的产品研究，还担负着lg 电子在全世界范围内的产品研发。像这样的研发中心，lg 电子在全球除韩国本部外，只在北京才有，北京研究中心在大力强化数码电视显示器研究的同时，还力争与原有研究所保持有机的结合，最大限度地提高相互间的协同效力，所以lg把在中国设立的研发中心看得十分重要；（2）其次，面对中国这么庞大的人口，潜在的巨大的消费市场，人才众多，收揽人才，但是又给予低廉的薪资，这样他们的成本又大大减少；（3）中国还是处于发展阶段，需要像韩国这样的强大的lg企业大力支持，在这个时候各取所需，况且中国这个时候是最需要帮助的时候；（4）在中国像这样的帮助别的企业生产零件或者加工的厂商很多，但是投入成本又不是很高，这样对于韩国来说是不可多得商家，所以中国就成了研发中心；（5）从地理位置上看，韩国与中国又是毗邻的，交通较发达，便于两国研发的互相沟通与合作。面对中国如此大的消费市场，韩国把研发中心设于北京、上海、辽东等地区，大大节约了运输成本。7. lg实施人才本土化战略的利弊分析，如何才能成功实施？答：根据第4题对本土化战略的利弊分析，实施方法：（1）生产本土化，韩国在当地生产的产品原料尽可能的从当地合格的供应商那里采购，而不是采用进口的方法或者从自己国家采购，采购本土化可以节约成本，并且有利于当地的供应商产生良好的关系 （2）人力资源本土化，跨国经营活动实质上就是一种文化的经营，所以lg在经营管理过程中就会造成一种文化冲突，所以可以通过较高的薪水来招贤纳士，设立研究开发机构网络人才，或者是通过并购获得人才 （3）营销本土化，跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列产品的推广、价格制定、渠道拓宽，两国文化的差异是跨国企业和东道主的一大难题，尤其是人力资源市场销售，传统的文化风俗和传统习惯是根深蒂固的。所以要充分调查了解当地人的消费观念、偏好以及需求，并根据这些特点做出相应的电子产品，就比如说现在消费者需要能上4g、拍照技术好、屏幕分辨率高且价格适中的大屏手机。其中营销本土化包括：产品本土化、价格本土化、分销渠道本土化、促销本土化 （4）研发本土化，不要盲目的研发东道国不需要不热门的产品，这样往往会使lg电子产品难以销售出去，况且对于这种电子产品来说，成本还是比较高的，最终导致生产无法继续下去，实行研发本土化，充分考虑消费者的需求，无疑的情况下进行研发。不仅如此，韩国lg 还要占据一些消费市场。（5）文化本土化，一个企业需要一个共同的经营理念来领导企业朝着同一个目标前进，面对这文化差异，需要一个与之相适应的企业文化，所以韩国企业可以开展跨文化培训，认可文化差异的客观性，提高理解、包容、适应其他文化的相关能力，促进两国文化的融合。8. 谈谈你对“全球化思考，本土化行动”的理解。答：如今，在知名跨国公司在“全球化思考，本土化行动”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、经营管理方面大力实施本土化经营战略，这对我国企业如何应对wto和经济一体化，扩大国际市场是有很大帮助的。这种理念是全球化与本土化的一种通融和结合，以求目标市场的本土适应，这也是一种国际广告策略，是以一种广告形式在全国进行传播，除了广告的语言文字存在差异，广告的主题、创意、内容都是一样的，现在绝大多数广告公司开始把“全球化”和“本土化”策略有机结合起来,实现“全球化思考,本土化行动”,即产品和基本营销策略全球化,具体广告信息本土化，韩国lg公司给了我们一个很好的例子，该公司进入中国市场，就很注重中国的文化差异，考虑到韩国产品不易被中国人所接受，他们认真的考虑中国的语言文化和中国消费者心理观念的文化，使lg 电子产品的核心理念译名当地语言，使得快速打开消费市场。再比如英国的保洁公司，在充分考虑分析本土文化情况下，将品牌名字译为中文“保洁”，“宝”喻为产品品质，“洁”代表生产日用品，这就让消费者很清晰的明白含义。作为一个优秀的知名跨国企业，其全球扩张必然是构建在一个资源有效整合的基础之上的，鉴于世界各地的资源、市场、人才以及政治、文化、历史等的差异，为了能达到真正有效的链接，管理层必然要将其思维全球化，才能知道需要资源的位置；知道哪儿有资源只是第一步，而要想很顺利地获取该资源；这就决定了其行动必须做到当地化和本土化，这也同样是因为世界各地的资源、市场、人才等的差异。9. lg在中国的经验可以给中国企业哪些启示？答：(1)lg在中国如此快的发展，说明了其在市场上定位很准，从这个案例，我们知晓，韩国在向中国投资或者成为合资企业之前，是做了很大的工作，深刻了解中国的市场情况，文化差异，经济状况的，在把我对方的情况下，“方能百战百胜”，所以作为企业来说无论是投资还是寻找合伙都要慎重考虑，仔细研究另一方企业的情况，做出相应的经营战略；（2）文化差异一直是两家合资企业的共同的问题，如果是要和外国企业合作，要尊重国外的文化，不可轻易垄断国外文化，要懂得取其精华，去其糟粕，多开展跨国文化培训，两国的要积极进行交流；（3）根据市场需求，并且仔细分析，在无疑的状态下可以进行研发新的产品，而不是盲目的生产新产品，这样会导致商品大量沉积，比如通过做问卷调查或者多关注网上平台来获得需求信息；（4）力招揽人才，给予其较丰厚的待遇，并大力支持他们跨国交流、学习，提高他们的技术能力，为企业的研发中心做贡献；（5）寻找适合本国的供应商或者合资企业，作为现在的发展中国家来说，经济上、技术上还是不成熟的，可以寻找那些比较弱势的企业来进行整合，这就叫强弱联合，这样就利于企业的管理。总之，无论企业的形式是好还是差，都要拥有一个合适的生产战略、经营战略，并且要生产出合乎市场需求的产品，如果要与别家企业进行联合，一定要找准市场定位。二中外合资斯诺制药公司1. 中外合资斯诺制药公司的中、外合资双方在经营理念、管理方式和价值取向等方面的分歧归根到底是什么原因导致的？答：从以上的案例，我们知道，“建厂不易，管理难；谈判艰辛，合作更难。”无论是中方还是斯诺的管理人员，其实从一开始都意识到了这个问题。如果站在中方的立场，合资的利益是引进外方的专利产品，利用外方的资金，学习西方开发市场的经验，将真正符合良好的制药管理规范（good manufacture practice-gmp）生产的新产品推上中国市场和国际市场，服务大众。站在斯诺的立场，合资的利益是利用中国的廉价土地和劳力，开发尚未被开发的中国巨大的潜在市场，扩大市场份额，扩大出口外汇。很明显，如果中外双方都执意坚持以各自的利益为导向，矛盾自然会产生，而且会导致公司内部不协调。再则两国文化存在很大的差异，比如说中国的“白酒文化”，二外方认为“天下没有免费的午餐”，在经营理念上，中国管理人为应当降低产品价格来换取更多的顾客，而日方则认为定价关系到企业的生死存亡，绝不让步，这样的冲突必然会导致员工流失。中外合合资斯诺制药公司双方在经营理念、管理方式和价值取向等方面存在着严重的分歧，最后导致员工的大部分流失。利益的冲突、文化差异等因素导致企业人员“人在朝野，心在汉”，导致内部矛盾增加，企业内部出现混乱，不能很好的合作，更不用说盈利的问题了。2. 作为进入中国比较早的外资企业，它面临什么难题？答：作为进入中国比较早的外资企业，面临的难题：1）在产品价格上存在分歧，中国正处于面初级发展阶段，人均收入水平很低，所以产品的价格一般控制在一个比较低的区域内，然而对于外资企业来说，无法将价格提起来，根本就很难获取很大的利益，就比如以上的案例中， 九十年代初，中国的药品价格还是很低廉的，由于中国的绝大部分药品是仿制品，生产厂家不用支付技术使用费。故药品价格很低，斯诺觉得价格很低，根本就无法盈利，无论药品做的有多好，都很难提升价格；2）文化上的冲突， 中国是个注重礼仪国家，认为一个企业在某一时段经过共同努力而取得成功，就应该办个庆功宴来奖励一下企业员工，并给予他们更多的鼓励，然而外资企业却不认可，认为天底下没有免费的午餐，认为取得成功都要感谢我们的顾客或者消费者；在中国很多企业都是根据企业的收益来涨工资的，但是外资企业却认为员工的工资与公司收益无关，而且公司盈利是股东的功劳，这样就会造成员工与上级的矛盾；外资企业不够了解中国的传统节日，所以很多时候，会在过节的时候突然开会或者是没有休假等，这些问题都是外资企业所面临的问题。3. 你觉得该公司的员工流失是什么原因造成的？如何解决？答：我觉得该公司的员工流失的原因是，斯诺制药公司的中、外合资双方在经营理念、管理方式和价值取向等方面存在的严重分歧，结果导致大批人才流失。首先斯诺总是把自己的利益放在首位，很少尊重员工的劳动成果，一心想利用中国廉价的劳动力来获取最大的利润；没有注意到两国的文化差异，比如说斯诺并不赞同中国的“白酒文化”，一直把“世上没有免费的午餐”这一观念强输给公司员工，公司还强烈要求不许浪费一分钱，如果是要开销，一定要注明详细的原因，其实从侧面就反应了领导对公司的员工并不信任，这会让员工心理受打击，工作积极性也会降低；再则企业还进行魔鬼式的培训，无论你生病有多严重都必须准时参加，虽然这体现了纪律的重要性但是也体现了人性问题，不体恤员工的领导，也必将无法留住人心。解决方法：（1）首先深刻了解中国的传统文化习俗及习惯，尊重员工的劳动成果，必要时给予他们一些适当的鼓励或者奖励；（2）改变军事化的管理方式，要体恤员工，可以多举行一些活动，毕竟两国文化不一样，语言的差异，收取一些他们的意见或建议，给企业员工适当的时间去互相沟通，联络感情，让公司内部更融洽更团结；（3）薪资问题要有所改变，一个企业的盈利不仅与消费者有很大的联系，其实员工也是付出了很大的努力的，必要时给员工涨工资，这样会让员工觉得自己的付出与回报总是成正比的，员工会感谢企业给他带来这么好的福利；（4）福利问题要解决好，员工的住宿问题一直是个难题，要适当的给员工补贴，给他们解决住宿的问题，这样才能是员工安心工作。总之，一个好的企业只有先对这个国家的文化进行深刻的了解，才能稳住人心，利益虽然重要，但是拉拢人心，才是王道。4. 中外合资